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TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN

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TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
INTRODUCCIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER
SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

   “Si la estructura no
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  • 4. 1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”
  • 7.  PRIMERA ETAPA: ACUMULACIÓN DE RECURSOS  SEGUNDA ETAPA: RACIONALIZACIÓN DEL USO DE LOS RECURSOS
  • 8.  TERCERA ETAPA: CONTINUACIÓN DEL CRECIMIENTO  CUARTA ETAPA: RACIONALIZACIÓN DEL USO DE RECURSOS EN EXPANSIÓN
  • 9. 2.INVESTIGACIONES DE BURNS Y STALKER SOBRE LAS ORGANIZACIONES “Existen dos tipos de organización: La MECANICISTA y la ORGANICISTA”
  • 15. • Un ambiente estable • Un ambiente • Tareas sencillas y inestable repetitivas • Tareas únicas y • Eficiencia de la repetitivas producción • Creatividad y la innovación
  • 16. 3.INVESTIGACIONES DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE “No existe una única mejor forma de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales”
  • 18. DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN Las organizaciones Las presiones del se dividen en ambiente obligan a subsistemas o integrar los departamentos subsistemas para especializados de obtener unidad de acuerdo a las esfuerzo y exigencias del coordinación entre los diferentes ambiente. departamentos
  • 20. LA ORGANIZACIÓN ES DE NATURALEZA SISTÉMICA LAS ORGANIZACIONES PRESENTAN INTERACCIONES ENTRE SÍ Y CON EL AMBIENTE LAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES ACTÚAN COMO VARIABLES INDEPENDIENTES, MIENTRAS QUE LAS ORGANIZACIONALES SON INDEPENDIENTES
  • 21. 4. INVESTIGACIONES DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA “La tecnología adoptada por la empresa determina su estructura y el comportamiento organizacional”
  • 24. 1.El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización 2.Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsivilada de producción
  • 25. 3.Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable 4.Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa
  • 27. AMBIENTE ES EL CONTEXTO QUE INVOLUCRA EXTERNAMENTE A LA EMPRESA (O EL SISTEMA). ES LA SITUACIÓN DENTRO DE LA CUAL UNA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA INSERTADA.
  • 28. VARIADO TANTEAR COMPLEJO EXPLORAR
  • 29. SELECCIONAR INFORMACIÓN INTERPRETAR REALIDAD
  • 30. CADA ORGANIZACIÓN OBSERVA E INTERPRETA DE FORMA PROPIA Y PECULIAR EL CONTEXTO AMBIENTAL DEPENDE DE AQUELLO QUE SE CONSIDERE RELEVANTE
  • 31. CONSONANCIA: CONFIRMACIÓN PRÁCTICA DE LAS PRESUNCIONES LAS ORGANIZACIONES BUSCAN REDUCIR LA DISONANCIA Y MANTENER LA CONSONANCIA
  • 36. CUANTO A SU CUANTO A SU ESTRUCTURA DINÁMICA AMBIENTE AMBIENTE HOMOGÉNEO ESTABLE AMBIENTE AMBIENTE HETEROGÉNEO INESTABLE
  • 38. TECNOLOGIA COMO VARIABLE AMBIENTAL Debido a que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas. TECNOLOGIA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL En la medida en que forma parte del sistema interno de la organización , y ya incorporada influye poderosamente.
  • 39. CLASIFICACIONES O TIPOLOGIA DE TECNOLOGIA 1 TIPOLOGIA DE THOMPSON 2 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
  • 41. TECNOLOGIA FLEXIBLE TIPOS DE T ECNOLOGIA TECNOLOGIA FIJA
  • 42. TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FIJA
  • 43. PRODUCTO PALPABL CONCRETO E TIPOS DE PRODUCTOS NO PRODUCTO PALPABL ABSTRACTO E
  • 44. PRODUCTO CONCRETO PRODUCTO ABSTRACTO
  • 45. CLASIFICACIÒN BINARIA (TECNOLOGIA Y PRODUCTO) TECNOLOGIA FIJA Y TECNOLOGIA FIJA Y PRODUCTO PRODUCTO CONCRETO ABSTRACTO TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FLEXIBLE Y PRODUCTO Y PRODUCTO CONCRETO ABSTRACTO
  • 48. IMPACTO DE LA TECNOLOGIA a. La tecnología determina la estructura y la conducta organizacional. b. La tecnología se transformo en un sinónimo de eficiencia. c. La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez mas la eficacia.
  • 49. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
  • 50. NUEVO ENFOQUE AL DISEÑO ORGANIZACIO NAL
  • 51. PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Consiste en elegir cual es el dominio o competencia distintiva de la organización.
  • 52. El dominio esta determinado por la elección de: Productos o servicios que la organización pretende ofrecer. Consumidores o clientes a ser servidos. Tecnología a ser utilizada. Situación en que el trabajo debe ser desarrollado.
  • 53. 2. Elección en cuanto al modo de organizar. Es la división de la tara global en subtareas que serán ejecutadas por individuos o equipos.
  • 54. 3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización. Seleccionar a las personas, diseñar tareas y ofrecer recompensas para las personas.
  • 55. NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. CREACIÒN DE RECURSOS DE HOLGURA La organización reduce la cantidad de excepciones, disminuyendo el nivel de desempeño, aumentando horas de trabajo. 2. CREACIÒN DE TAREAS AUTOCONTENIDAS Se logra por medio de la división del trabajos, creando equipos dedicados a tareas especificas.
  • 56. 3. CREACIÒN DE SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL La información aumenta la carga de información, esto disminuye la cantidad de excepciones que suben por la jerarquía para decisión 4. CREACIÒN DE RELACIONES LATERALES Se crea entre las relaciones involucradas Se aproximan a la organización informal
  • 57. ADHOCRACIA • Es un sistema temporal, variable, fluido y adaptable organizado a través de problemas diversos para que puedan ser solucionados por equipos de personas relativamente extrañas entre si dotadas de habilidades profesionales diversas.
  • 58. CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos autogestionables o autoadministrados. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables. Pocas reglas o procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo.
  • 59. ESTRUCTURA MATRICIAL - La esencia de la matriz es combinar las dos formas de departamentalización (funcional con la de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional (estructura mixta) - Presenta dos dimensiones: Gerentes funcionales y gerentes de productos o proyectos, con eso el principio de Unidad de mando pierde su posición y fuerza, creándose una delicada balanza de doble poder.
  • 60. Ventajas: - Permite obtener ventajas de ambas estructuras (F. y P/P), neutralizando las debilidades y desventajas de ambas. - La estructura funcional enfatiza la especialización. - La estructura de producto/proyecto enfatiza el negocio. - Permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.
  • 61.  Limitaciones: - Viola el principio de Unidad de mando. - Impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un tipo de comportamiento dentro de la organización.
  • 62. Aplicaciones de la estructura matricial - Constituye un esquema participativo y flexible, pues depende de la colaboración de las personas involucradas, y enfatiza la interdependencia entre departamentos. - Necesidad de enfrentarse con la complejidad, pues utiliza equipos cruzados ( F. Y P/P) como respuesta al cambio y a la innovación.
  • 63. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS A partir de los 90, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las personas. - El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo.
  • 64. Existen 2 tipos de equipos: 2. Equipo Funcional Cruzado: - Se compone por personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos - Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se reporta al equipo.(Uno de sus miembros es el líder del equipo). - Crean una atmósfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalización, a pesar que no llega a constituir un órgano permanente. - Ejm: IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Microsoft.
  • 65. 1. Equipos Permanentes - Se constituyen como si fueran departamentos formales en la organización. - Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común. - En los niveles más bajos de la organización, el E.P recuerda el enfoque divisional, sin embargo con un número más pequeño de participantes. - Los equipos consisten en únicamente 20 a 30 miembros, cada cual funcionando en su especialidad. - Ejm: En Ford los E.P empiezan en la cima de la organización con la oficina del presidente, en donde dos o tres ejecutivos trabajan como un equipo.
  • 66. Ventajas: - Aprovecha las ventajas de la estructura funcional como economías de escala y capacitación, con ventajas de relación grupal más intensa. - Reducción de barreras entre departamentos aumentando el compromiso. - Menor tiempo de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales. - Participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos amplios, en lugar de tareas estrechas y monótonas del dpto. - Costos administrativos reducidos.
  • 67.  Desventajas - Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad. - Aumento de tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coordinación. - Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada.
  • 68. ENFOQUES EN REDES - Enfoque de organización más reciente, llamado también Red Dinámica. - Significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización coordinadora (núcleo central). - Se trata de un enfoque revolucionario, que hace difícil reconocer en dónde empieza y en dónde termina la organización en términos tradicionales. - Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s, son empresas organizadas en redes en todo el mundo.
  • 69. Organización en redes Empresa de Empresa de Diseño producción (Corea) (Italia) EMPRESA CENTRAL Empresa de Empresa de distribución Publicidad (EE.UU) (EE.UU) Empresa de producción (Brasil)
  • 70. Ventajas Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La org. puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía simple de dos o tres niveles jerárquicos contra diez o más de las organizaciones tradicionales.
  • 71.  Desventajas - Falta de control global. - Mayor incertidumbre y potencial de fallas. - La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que pueden ser sustituidos por otro contrato de servicios. - La cultura corporativa se hace frágil.
  • 72. EL HOMBRE COMPLEJO - La teoría, propone una concepción contingencial, a la cual denomina “Hombre complejo”, ve al hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener un equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente.
  • 73. Algunos puntos esenciales para comprender el hombre complejo:
  • 74. MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN Los autores de la Teoría de la contingencia, sustituyen las tradicionales teorías de Mc Gregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme jerárquica y universal de necesidades humanas, por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias individuales en cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involucradas.
  • 75. MODELO DE VROOM - Propuesto por Víctor Vroom, presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo: Expectativas: Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinación de objetivos. Recompensas: Es la relación observada entre productividad y alcance de los objetivos individuales.
  • 76. Relaciones entre expectativas y recompensas: Es la capacidad observada de aumentar la productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas. - Esos tres factores determinan la motivación del individuo. - El modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta opciones de conducta (resultados intermedios) para alcanzar su resultado final
  • 77. Las tres dimensiones básicas de la motivación Fuerza del deseo de alcanzar objetivos Expectativas individuales La motivación para Relación percibida entre producir es función productividad y alcance de Recompensas de: los objetivos individuales Capacidad percibida de Relación entre influenciar el propio nivel de expectativas y productividad recompensas
  • 78. Expectativa Resultado Resultado Final Intermedio Dinero Beneficios sociales . Actividades de la persona Productividad Apoyo del elevada gerente . Esfuerzo Capacidad Promoción RESULTADO INTERMEDIO A RESULTADO FINAL Aceptación del grupo
  • 79. MODELO DE LAWLER - Desarrolló el modelo propuesto por Vroom, relacionándolo con el dinero. Conclusiones: 2) Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. 3) Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño (resultado intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues este tendrá el valor de expectación en relación con el alcance final.
  • 80. CLIMA ORGANIZACIONAL - Representa el cuadro más amplio de la influencia ambiental sobre la motivación. - del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta
  • 82. TEORÍA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO - Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo para toda y cualquier situación. - Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales. - Existen tres dimensiones situacionales que influencia el liderazgo eficaz:
  • 83. 1) Relaciones entre líder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo y viceversa. 2) Estructura de la tarea: Se refiere al grado de estructuración de la tarea. 3) Poder de la posición del líder: Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder, independientemente de su poder personal
  • 84. - Esas tres dimensiones situacionales definen la benevolencia u obstáculo de la situación para el líder. - El líder debe ajustar a su estilo a esas dimensiones para obtener éxito. - Además el líder puede presentar dos orientaciones: 4) Orientación para relaciones humanas. 5) Orientación hacia la tarea.
  • 85. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a las estrategia organizacional. La estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas preestablecidas. Ya no es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla, sino que involucra ambiente y organización. Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son:
  • 86. ESCUELA AMBIENTAL Consideran la organización como el elemento pasivo y que reacciona a un ambiente que establece las condiciones de juego. El ambiente es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se delinea por un conjunto de dimensiones abstractas.
  • 87. CARACTERISTICAS: El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales. La organización debe responder a estas fuerzas o será eliminada. El liderazgo debe saber leer el ambiente. Las organizaciones se posicionan en nichos y permanecen hasta que se hagan escasos sus recursos o las condiciones demasiadas hostiles.
  • 88. ESCUELA DEL DISEÑO aspectos internos de la Busca compatibilizar organización y aspectos externos del ambiente. Funciona como un proceso deliberado del pensamiento consciente dirigido hacia objetivos previamente definidos. PREMISAS BÁSICAS: Mapeo ambiental: Diagnostico externo para verificar las oportunidades y amenazas ambientales.
  • 89. Evaluación interna de la organización: Diagnostico interno para verificar los puntos fuertes y débiles de la organización. Compatibilización: Forma de compatibilizar los aspectos internos con los aspectos externos de la mejor forma posible. Definición de la estrategia organizacional: Esta es la acción, es decir, el cambio estratégico. Es aquí donde todos los recursos siguen la estrategia.
  • 90. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo del Boston Consulting Group (BCG) La organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y participaciones en el mercado. Productos de alto crecimiento exigen dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo.
  • 91. Vacas lecheras: Productos de alta participación y crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de caja, este exceso no debe ser reinvertido en estos productos. Perro callejeros: Productos de baja participación y bajo crecimiento. Presentan utilidad y deben reinvertirse en ellos para mantener su participación. Estos productos no tienen valor. Niños problema: Productos de baja participación y alto crecimiento. Exigen mas dinero de lo que generan, si ese no se aplica estos caerán y morirán. Estrellas: Productos de alta participación y alto crecimiento. Presentan utilidades y garantizan el futuro.
  • 92. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo de Porter de análisis competitivo Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias. Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico al ambiente externo de la organización, utilizando procedimientos de la escuela de la planeación. Fuerzas en el ambiente que influencian la competencia: Amenaza de nuevos ingresos: Las barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores y las bajas atraen mas competencia. Poder de negociación con los proveedores de la organización: Surge la lucha entre empresas y proveedores, pues los proveedores quieren cobrar por sus productos.
  • 93. Poder de negociación de los clientes de la organización: Los clientes quieren que los precios bajen o la calidad suba. Amenaza de productos sustitutos: Cuando una industria innova, las otras pueden sufrir. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras: Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Se atacan unas a otras o forman alianzas.
  • 94. Estrategias genéricas de Porter: Liderazgo en costo: Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria Diferenciación: Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos. Foco (punto de atención central): Permite que la empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.
  • 95. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA SITUACIONAL Esta teoría representa el enfoque mas reciente de la teoría administrativa. Los principales aspectos críticos son: Relativismo en administración: Rechaza los principios universales y definitivos de administración. La practicas administrativa es situacional y accidental, es contingente. Administrar no es solamente indicar que hacer, sino analizar que hacer.
  • 96. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias. Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.  Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la variable independiente que condiciona la estructura y la conducta organizacional constituye la variable dependiente del sistema. La tecnología representa una variable ambiental y una variable organizacional.
  • 97. Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico e integrador porque absorbe los conceptos de las teorías administrativas y muestra que nada es absoluto. No existe un método o técnica que sea valido o ideal para una situación.
  • 98. FIN DE LA EXPOSICIÓN ¡GRACIAS POR SU ATENCIÒN!