Turn the ship around : Ce livre est une mine d'or pour les managers.
J'ai voulu rendre accessible les concepts de ce livre à tous ceux pour qui l'anglais est un frein.
Cette synthèse permet de comprendre comment un capitaine de sous-marin nucléaire a transformé un environnement très hiérarchique en une organisation où la délégation et la responsabilisation de chacun a permis de surpasser tous les résultats jamais atteints.
Bonne lecture !
62. Crédits
Merci à toutes les personnes qui ont réalisé et mis
à disposition gratuitement toutes ces ressources :
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▷ Photographies par Unsplash, avec les
photographes : Alexander Hafemann, Andreas Selter,
Andrew Pons, Austin Neill, Gaelle Marcel, Mahir Uysal,
Laura Fuhrman, Ken Treloar, Md Duran, Vasily Koloda,
Eli Francis, Nordwood themes and Rawpixel.
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Notes de l'éditeur
Renverser le bateau
Voir chapitre p1
Ce sont les deux premières phrases du livre.
David Marquet écrit ses phrases pour commencer car il a appris un modèle de management basé sur le commandement et le contrôle et qu’il va tout réinventer lors de son passage au commandement du Santa Fe.
Voir chapitre p40
C’est le premier principe de lucidité.
Dans un sous-marin nucléaire de la marine américaine, on se focalise sur les erreurs : on les trace, on les remonte dans les reporting, on essaye de comprendre les causes racines, de mettre en place des actions pour ne pas qu’elles se reproduisent. Mais on mesure aussi la performance d’un sous-marin au nombre d’erreurs qu’il fait.
Lorsque le capitaine embarque sur le bateau, l’équipage et le management sont tellement focalisés sur l’évitement des erreurs qu’ils ne testent plus rien de nouveau et qu’il en font le moins possible afin de ne pas se mettre en défaut.
Il prend la résolution de changer cela et se donner comme objectif (à lui et à son équipage) d’atteindre l’excellence, l’efficacité opérationnelle exceptionnelle du sous-marin.
Synthèse des différentes pratiques mises en place sur le sous-marin
Voir début de section p49
Voir chapitre p52
La situation :
Lors d’une réunion, le capitaine demande à ses officiers s’ils sont responsables du fonctionnement du bateau.
Une conversation fait apparaitre qu’ils ne le sont pas vraiment, que leur autorité a été érodée depuis longtemps et qu’ils ne prennent pas vraiment des décisions seuls.
Le capitaine décide de changer cela et leur demande s’ils souhaitent reprendre ces responsabilités : responsabilités pour le bateau et pour leurs hommes.
Il leur explique les impacts que cela va avoir sur leur « petit confort » de chef.
Il s’assure de leur adhésion avant de commencer les actions de délégation.
Il commence par déléguer la validation des congés.
Point intéressant :
La délégation s’organise autour d’une conversation sur les éléments à déléguer.
Le capitaine explique ses craintes s’ils prennent les responsabilités abordées et clarifie ses attentes par rapport à ça.
Ex sur les congés :
historiquement, sachant que la hiérarchie au dessus mettrait le véto sur certains congés, les chefs d’équipe avaient tendance à les accepter facilement (pour rester le gentil). Le capitaine partage son inquiétude avec les chefs d’équipe car plus personne ne va valider les congés au dessus.
Le capitaine applique les mêmes règles de délégation aux officiers et arrête de valider leurs congés
A noter : Le capitaine n’a pas le droit de changer le manuel d’organisation du sous-marin mais il le fait quand même.
Le conseil du capitaine : Identifier le niveau de délégation confortable, et déléguer un cran plus bas.
Voir chapitre p62
Changer sa façon de penser en passant par l’action
Un changement culturel et en profondeur peut être stimulé par des petits comportements qui manifesteraient que ce changement a déjà eu lieu.
Le capitaine demande à ses chefs d’équipe comment on pourrait savoir que l’équipage est fier du Santa Fe.
Qu’observerait-on?
Ils en parleraient à leurs familles et amis
Ils regarderaient les visiteurs dans les yeux lorsqu’ils les croiseraient
Ils porteraient leurs casquettes Santa Fe le plus souvent possible
Il y a 2 approches pour changer le comportement des employés :
Changer sa propre façon de penser et espérer que ça fera évoluer les comportements
Changer son comportement et espérer que cela amènera une nouvelle façon de penser
Sur le Santa Fe, ils ont choisi la deuxième option.
Ils ont simulé le comportement qu’on pourrait constater s’ils étaient fiers de travailler sur le Santa Fe alors qu’ils ne l’étaient pas. Ces comportements permettent de projeter une image positive autour d’eux pour les autres mais également de la cultiver pour eux-mêmes.
Ils modifient la façon dont ils accueillent les visiteurs sur le bateau en les accueillant avec un « Bienvenue à bord du Santa Fé! »
Voir chapitre p69
La situation - Des cartes nautiques parfaitement tracées, mais inutiles :
Les cartes nautiques sont utilisées pour aller d’un point A à un point B
Elles sont préparées par des équipiers
Elles sont revues par les chefs d’équipe
Elles remontent la chaine de commandement
Lorsque le capitaine les consulte, elles sont parfaites mais le chemin tracé n’est pas celui qu’ils peuvent prendre. Elles sont donc parfaitement inutiles!
Effet pervers : En fait, à chaque niveau de la chaine de commandement, le subordonné veut montrer quelque chose de « parfait » à son chef, et cela résulte dans beaucoup d’allers/retours et de gaspillage
Lorsqu’ils ont implémenté les notions de conversations courtes, très tôt, des questions sur la confiance ont été soulevées. Certains officiers reprochaient au capitaine de ne pas avoir confiance en eux.
Après réflexion, le capitaine a compris que la question n’était pas sur la confiance :
Il a totalement confiance dans le fait que lorsqu’un officier lui dit qu’il faut positionner le bateau d’une certaine façon, c’est bien ce qu’il pense. La confiance est une caractéristique de la relation humaine.
Ceci dit, la position suggérée n’est peut être pas la position tactique la meilleure car la meilleure position résulte de données physiques, temporelles, distance et de mouvement de l’ennemi. L’officier ne connait peut-être pas l’intégralité des paramètres.
La complexité de la situation ne permet peut-être pas à une seule personne de prendre la bonne décision.
Voir chapitre p78
L’équipage commence à communiquer en utilisant la terminologie : j’ai l’intention de…
Le capitaine, ou les officiers répondent par :
Très bien
Souvent, le capitaine n’est pas en mesure de valider s’il ne comprend pas assez les raisons qui mènent à l’affirmation alors il pose des questions pour mieux comprendre le contexte de l’intention
Graduellement, l’équipage commence à justifier ses intentions, afin de devancer les questions du capitaine, ça devient presque un petit jeu, si j’arrive à justifier correctement mon intention du premier coup, le capitaine répondra « très bien ».
Le mode de communication est drastiquement changé, et avec lui, le niveau d’engagement de l’équipage.
Voir chapitre p86
La situation :
Lors d’une mise en situation de bataille en présence des inspecteurs, le capitaine se retrouve dans une situation où une décision doit être prise rapidement.
Il est très tenté de revenir à son comportement précédent et de donner rapidement les ordres pour sortir de la situation difficile.
A la place, il se retient, regarde ses chaussures et marmonne en regardant ses pieds « Nous ne pouvons pas faire ça… Nous devons trouver une autre solution ».
Il attend un peu et l’un des membres de l’équipage fait une suggestion.
Dans l’exemple utilisé, le capitaine et 30 de ses hommes se sont précédemment entrainés à une attaque dans le simulateur, le capitaine les a avertis qu’il ne donnerait pas d’ordre sauf si on le lui demandait, et cela a résulté en 30 minutes de non action car l’équipage attendait tout de même des ordres.
Conclusions:
Dans un contexte de situation d’urgence, on n’a pas le temps de discuter. Il faut des décisions rapides et claires.
En revanche, les situations d’urgence sont rares, et lorsqu’il n’y a pas d’urgence, le manager doit résister à la tentation de donner des solutions.
Il faut laisser le temps à l’équipe pour réagir, créer un espace d’échange pour que l’équipe puisse décider.
C’est plus difficile pour le manager car il doit anticiper la décision à prendre pour alerter l’équipe de ce besoin.
Pattern possible :
Décision urgente : le chef décide + l’équipe rouge évalue
Décision rapide : le chef consulte, puis décide
Décision pouvant être repoussée : forcer l’équipe à donner des idées, interagir, sans pour autant forcer le consensus
Voir chapitre p94
La situation: une réunion de priorisation de la liste des tâches administratives affectées aux départements
La solution : Les responsables de départements se sont engagés à faire le travail et à remonter les problèmes et le comité a pu être éliminé
Voir chapitre p100
La situation :
Des interventions du capitaine qui auraient pu être évitées s’il avait mieux compris ce que l’équipier essayait de faire
La communication non certifiée n’est pas habituellement utilisée dans la marine. Et les inspecteurs relèvent les informations non certifiées comme des problèmes. Seulement dans un monde complexe, communiquer seulement l’information certifiée prive tout le monde d’observations et d’avis importants.
La décision est que tous devraient penser à voix haute. A partir de là, les équipiers racontent :
Ce qu’ils voient
Ce qu’ils pensent
Ce qu’ils croient
Ce qu’ils ressentent (sceptiques, ont peur, inquiets, espèrent…)
Voir chapitre p108
La situation :
Une erreur est faite lors de l’accostage au retour d’une opération en mer.
Ce type d’erreur doit normalement être rapporté à l’organisme d’inspection.
Mais cette erreur est limite dans sa classification et sa nécessité d’être remontée à l’organisme d’inspection
Le moral des troupes commençait à remonter car l’équipage a rencontré quelques succès
Le capitaine est tenté de garder tout ça « en famille » afin d’éviter le renforcement de contrôle extérieur et de risquer de refaire baisser le moral
Finalement, le capitaine décide de laisser faire ce rapport aux inspecteurs
Le lendemain, ils organisent une « critique » qui correspond à une rétrospective / un bilan de ce qui s’est passé, et les inspecteurs y participent.
C’est difficile, mais cela permet à l’équipage de s’enrichir de l’avis des inspecteurs
Conclusion
Les inspecteurs viennent de l’extérieur, et retournent à l’extérieur
Ils utilisent les inspecteurs pour disséminer leurs idées à l’extérieur vers les autres équipages, pour apprendre des autres et pour documenter les problèmes liés au bateau
Accueillir les inspecteurs avec sérénité, ouverture et bienveillance est un moyen pour eux de communiquer que le destin du Santa Fé est bien entre leurs mains et qu’ils assument l’ensemble, ce qu’ils font bien et leurs erreurs.
Voir chapitre p117
La situation :
Lors de l’exécution d’une procédure qu’il connait par cœur, un marin fait une erreur importante
Afin d’éviter que cela se reproduise, on décide de modifier la manière de travailler.
Avant d’agir, les membres de l’équipage font désormais une pause pour verbaliser / montrer ce qu’ils ont l’intention de faire pour que l’action soit délibérée.
Le double intérêt de cette façon de faire est:
La personne qui fait prend conscience de ce qu’elle s’apprête à faire et le corrige au besoin
Une personne à coté peut aussi réagir si elle pense que l’action n’es pas optimale
Voir chapitre p126
Il faut bien faire la différence entre formation et apprentissage :
Apprendre est une démarche active
Etre formé est une démarche passive
La situation :
Les marins ne trouvent pas le temps d’étudier de nouvelles choses
Un problème survient par manque de compétence
Il est analysé afin d’en tirer le principe d’apprentissage continu
Les conclusions :
Nous pouvons apprendre de toutes les situations
Ils mettent au point un crédo de l’apprentissage
Pour apprendre en continu, ils ont changé leur vision de la formation.
Vue précédemment comme un programme administratif visant à réduire les erreurs, il devient un élément clé permettant de transférer la prise de décision vers des niveaux de plus en plus bas.
L’objectif de la formation est d’accroitre les compétences techniques.
Ce qui résulte de l’augmentation des compétences techniques est la capacité de déléguer plus de décisions aux employés
Une augmentation du pouvoir de décision des employés résulte en un engagement plus important, plus de motivation et d’initiative.
Voir chapitre p135
La situation :
Généralement, avant de commencer une opération ou un exercice, l’officier rappelle à son équipe les consignes relatives à l’exercice.
Le changement :
Au lieu de faire ce rappel de consignes, l’officier pose des questions à son équipe pour que chaque personne lui décrive son rôle dans l’opération.
A la suite de cet exercice, l’officier décide si l’équipe est prête à faire l’exercice ou non.
Voir chapitre p142
La situation :
Un marin quitte le bateau sans dire où il va. Il risque la mise à pieds.
En creusant le problème, le capitaine découvre que ce marin est à bout de fatigue car il partage des permanences avec un autre toutes les 6 heures depuis plusieurs jours. Il n’a pas le temps de se reposer.
Il s’est donc réfugié au quartier maitre pour par dépit et pour se reposer. Mais il n’a pas vraiment déserté. Cependant, il risque une importante punition.
L’analyse :
Le capitaine investigue la situation et arrive à la conclusion que l’officier aurait pu lui aussi participer à la permanence puisqu’il manquait des équipiers qualifiés pour le faire.
Mais il ne l’a pas fait car il est officier.
En résumé, les chefs travaillent moins que leurs subordonnés…
Après avoir accepté la délégation, ils n’agissent pas en conséquence
Le capitaine en profite pour rappeler à ses officiers qu’ils se sont engagés quelques mois plus tôt à s’occuper du bateau et de leurs équipiers.
La conclusion :
On ne peut pas s’attendre à faire passer un message une seule fois et qu’il soit compris et intégré par tous.
Il faut répéter le message régulièrement et sans relâche.
Voir chapitre p152
La situation :
L’exercice visant à éteindre les feux ne fonctionne pas très bien.
La procédure d’extinction prévoit qu’une personne est toujours responsable d’éteindre le feu s’il se produit sur le bateau (c’est vital)
L’effet de bord est que les autres personnes, potentiellement plus près du feu et donc plus promptes à agir, ne vont pas bouger puisque c’est un rôle affecté à quelqu’un.
La procédure, prévue pour garantir que le feu sera éteint, déresponsabilise au final les personnes proches du feu.
La motivation est de suivre la procédure plutôt que d’éteindre le feu.
Une fois qu’on précise que l’objectif est d’éteindre le feu le plus rapidement possible, et qu’on modifie la procédure pour laisser aller la créativité des marins pour le faire le plus vite possible, ça marche mieux.
Autre situation :
Un spécialiste de l’écoute des bruits fait un monitoring en salle de contrôle
Cependant l’objectif est de faire le moins de bruit possible…
Au lieu de contrôler les bruits détectés par le sonar, ceux qui font du bruit le rapportent au central
Les bénéfices sont nombreux :
De nouveaux bruits identifiés
Analyse et plan d’actions pour les réduire
La lucidité veut dire que les personnes à tous les niveaux de l’entreprise comprennent clairement et complètement l’objectif de cette entreprise.
Voir chapitre p163
Ex : Le mécanisme des promotions clarifié
Ex : Le marin qui ne demande rien mais à qui on octroie une permission pour qu’il soit présent à la naissance de son enfant
Voir chapitre p173
La situation :
Une pensée pour les sous-marins engloutis lorsqu’on passe sur leurs traces
Utiliser une terminologie de l’époque afin de maintenir la mémoire des disparus
Rappeler à tous que des personnes ont laissé leur vie pendant la guerre redonne du sens aux marins sur leur vocation et pourquoi ils sont là et travaillent dur pour développer leurs compétences de combat.
Certaines organisations, en grossissant, se perdent et oublient leur raison d’être première. Il faut trouver des moyens concrets de rappeler à tous le sens de leur travail.
Voir chapitre p178
La situation:
En arrivant sur le Santa Fé, le capitaine a demandé aux officiers et chefs quelles étaient les forces de l’équipage
Ils n’ont pas eu le temps de terminer cette initiative immédiatement car ils ont eu beaucoup trop de travail
Plus tard, ils ont finalisé leur liste de principes
Ils répondent à la question : « Si j’étais un membre de l’équipage, et que je me retrouve face à une décision, est ce que ces principes me donneraient les critères nécessaires à la prise de décision ? »
La liste des principes qu’ils ont définie est la suivante, et ça tient sur 1 page :
Initiative,
innovation,
connaissances techniques approfondies,
Courage,
Engagement,
Voir chapitre p184
Ex : Remise de médaille lors d’un choix déterminant qui a évité un accident
Voir chapitre p188
Application d’une des habitudes de Stephen Covey : commencer avec la fin en tête.
Ex : Etre prêt à temps pour pouvoir autoriser des congés avant le départ
Ex : Coaching de type mentor – mentor
Voir chapitre p195
Situation : Un jeune marin va contredire le capitaine car il se sent suffisamment en confiance pour le faire. Et comme il a l’information la plus à jour, il a effectivement raison.
Voir chapitre p208
Ex : Recharge en huile grâce à un travail d’équipe coordonné improvisé