Conceitos interessantas para você capacitar internamente sua Chefia ou para usar no seu dia-a-dia. Forte abraço de Ceschini

1. SEJA UM SUPERVISOR EFICAZ<br />ÍNDICE<br /> TOC quot;
Título 2;1quot;
VOCÊ NÃO TEM AINDA RESPOSTAS A DAR E SIM PERGUNTAS A FAZER PAGEREF _Toc480719191 2<br />SEJA UM SUPERVISOR, NÃO UM FAZEDOR PAGEREF _Toc480719192 3<br />SUPERVISIONE SEGUNDO OS NÍVEIS DE MATURIDADE DE SEU PESSOAL PAGEREF _Toc480719193 4<br />DESPERTE COLABORAÇÃO, NÃO AÇÃO FÍSICA PAGEREF _Toc480719194 4<br />DESENVOLVA UMA CONSCIÊNCIA DE MISSÃO EM SEUS HOMENS PAGEREF _Toc480719195 5<br />TORNE-SE UM MOTIVADOR E NÃO UM MANDADOR PAGEREF _Toc480719196 5<br />TORNE-SE UM REPÓRTER DA ATUAÇÃO PAGEREF _Toc480719197 5<br />NÃO AVALIE PESSOAS E SIM DESEMPENHOS PAGEREF _Toc480719198 6<br />SEJA CLARO NA COMUNICAÇÃO PAGEREF _Toc480719199 6<br />OUÇA COM EMPATIA PAGEREF _Toc480719200 6<br />NEGOCIE O RITMO IDEAL DAS TAREFAS PAGEREF _Toc480719201 7<br />CHAME O URUBU DE PRÍNCIPE E ELE ANDARÁ COMO REI PAGEREF _Toc480719202 7<br />COLOQUE METAS NO TEMPO E COLOQUE O TEMPO NAS METAS PAGEREF _Toc480719203 7<br />DELEGUE CORRETAMENTE PAGEREF _Toc480719204 8<br />“CORTE O MAL PELA RAIZ”, ASSIM QUE SURJA PAGEREF _Toc480719205 9<br />COLOQUE EM SUA CABEÇA QUE VOCÊ É PARTE DA SOLUÇÃO, NÃO DO PROBLEMA PAGEREF _Toc480719206 9<br />TRANSFORME SEUS PROBLEMAS EM OBJETIVOS PAGEREF _Toc480719207 9<br />AJA COMO CHEFE, NÃO COMO COMPANHEIRO PAGEREF _Toc480719208 10<br />ASSUMA QUE TREINAR SEUS HOMENS É UMA RESPONSABILIDADE SUA, NÃO DO DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO PAGEREF _Toc480719209 10<br />FAÇA SEUS PROBLEMAS USAREM OS BRAÇOS E O CÉLEBRO PAGEREF _Toc480719210 10<br />INGREDIENTES BÁSICOS DA SUPERVISÃO EFICAZ<br />VOCÊ MERECEU ESTA, PARABÉNS!<br />É claro que você mereceu esta promoção! No ano passado você era apenas um subordinado eficiente. Mas, agora, voc6e foi promovido a supervisor. Você vestiu a camisa da Empresa e, ela, em troca natural, reconheceu seu valor e desempenho. Entretanto, neste momento tão bonito de sua carreira, alguns pensamentos cruzam ansiosos em sua cabeça: “E agora, o que eu preciso fazer para ser um supervisor eficaz?” A CESCA CONSULTORIA LTDA vai mostrar algumas formas simples que, somadas, formarão os Ingredientes básicos de sua supervisão eficaz.<br />Dica número 1<br />VOCÊ NÃO TEM AINDA RESPOSTAS A DAR E SIM PERGUNTAS A FAZER<br />Esta é uma Dica Mais Que Importante. Alguns supervisores pensam que, porque foram promovidos podem começar logo “mandando fogo”, comandando, liderando, falando, dando ordens, planejando, coordenando, controlando e assim por diante. Eles esquecem que, logo no início de seu trabalho, eles não têm resposta nenhuma a dar e sim perguntas e mais perguntas a fazer. Isto em outras palavras quer dizer o seguinte: A primeira coisa que você precisa saber quando foi investido num cargo é diagnosticá-lo. E a melhor maneira de se fazer isso é colocar em ação uma bateria de perguntas. Para tanto, pegue uma folha de papel e escreva algumas perguntas que fazem parte de um ROTEIRO DIAGNÓSTICO para se começar bem um cargo. As respostas a estas perguntas você deve procurar em seu Diretor, Gerente, concorrentes, Clientes, Fornecedores, e, muitas vezes, até mesmo entre seus subordinados. Vamos a elas: <br />1.Este cargo existe para quê? <br />2. Que objetivos a empresa pretende alcançar com este cargo? <br />3. O que não aconteceria se este cargo não existisse? <br />4. Quais são as pré-qualificações que este cargo exige? <br />5. Quais são os Bloqueadores e Facilitadores do processo de eficácia deste cargo?<br />6. O que a empresa espera de mim, especificamente? <br />7. Quais são os pontos fracos e fortes que eu poderei revelar na execução deste cargo? <br />8. O que neste cargo é mais difícil de fazer e como fazer? <br />9. Quais as ciladas ocultas que este cargo tem? <br />10. O que eu tenho que aprender com os ocupantes anteriores deste cargo? <br />11. Por que áreas, basicamente, este cargo é responsável? <br />12. Onde se situa este cargo no organograma da empresa? <br />13. Quais são as áreas de conflitos e consenso deste cargo com outros? <br />14. Quais são os graus de reporte deste cargo com os outros? <br />15. Qual é a missão da Empresa, na cultura corporativa? <br />16. Qual é a fatia de participação de mercado, hoje, da empresa? <br />17. Os clientes estão satisfeitos ( ou insatisfeitos)? <br />18. Quem são os concorrentes? <br />19. Quais são as vantagens competitivas e a Característica Diferencial que temos hoje no mercado? <br />20. Que instrumentos gerenciais eu preciso saber usar, para Ter bom desempenho nesta função? <br />21. Que cursos eu devo fazer, que livros ler, com quem conversar para desenvolver Habilidades, Conhecimentos e Atitudes que este cargo me exige? <br />22. Como fazer para que os meus subordinados (outrora colegas de função) passem a me ver como chefe? <br />23. Eu vou passar mais empo fazendo o quê: delegando poderes, planejando, coordenando, executando, controlando, avaliando desempenhos, tomando decisões, criando clima para automotivação deles etc.? <br />24. Quais são as ferramentas universais que eu devo conhecer e usar para me dar bem neste cargo (exemplo: liderança e equipe é ferramenta universal) e quais as muitos específicas (exemplo: medida de tempos e movimentos)? <br />25. Outras. Resumindo: Comece humilde, fazendo perguntas sobre seu cargo, seus homens, sua empresa, seus desafios etc e, só depois, com as respostas em mãos, ataque com o grande Supervisor que você merece e quer ser. É claro que as perguntas não são, necessariamente, estas acima. Você pode Ter dezenas de outras. O que deve, entretanto, ficar claro é: Não seja o dono das Respostas, sem ser, antes, o grande astro das Perguntas certas.<br />Dica número 2<br />SEJA UM SUPERVISOR, NÃO UM FAZEDOR<br />A empresa espera que você seja um supervisor, não um técnico, um especialista ou alguém que sabe mais determinada tarefa operacional que outro. Você, como supervisor, não é pago para ser um fazedor. É pago para fazer as coisas acontecerem. Rockefeller disse: “Pela habilidade de dirigir pessoas e movimentá-las à produtividade pagarei o melhor salário da terra, já pela habilidade de fazer coisas corretamente, pagarei o melhor salário do mercado”. Os supervisores insistem em serem fazedores ou por medo de errar, ou medo da perda de satisfação em fazer apenas o que se sabe. Ou desconfiança nos subordinados ou falta de confiança na capacidade de supervisionar. Os fazedores se enxergam como especialistas funcionais (são contadores, vendedores, engenheiros de sucesso) e só depois se enxergam como gerentes. Os fazedores podem estar em uma função supervisional, mas sempre serão de colarinho branco. Lembre-se sempre, supervisores trabalham em equipe, fazedores são especialistas individuais. Supervisores são negociadores de objetivo, operários são cumpridores de metas. Supervisores são voltados para resultados, operários, para ação de movimentos. Para deixar de ser um fazedor e ser um supervisor você precisa ter conhecimento de Gente, de reações humanas, de comportamento no trabalho; de técnicas de reunião, entrevistas e negociação de Objetivos; de como lidar com pessoas difíceis; de técnicas de criatividade para se tirar idéias dos subordinados, mais do que dizer que é errado apertar o parafuso do lado esquerdo da máquina operatriz. Mas não se desespera: sair de fazedor para supervisor pode lhe custar anos de experiência e estudo.<br />Dica número 3<br />SUPERVISIONE SEGUNDO OS NÍVEIS DE MATURIDADE DE SEU PESSOAL<br />Para supervisionar, você vai fazer o tipo durão, que não sorri para o subordinado, que cobra detalhes, que enfatiza tarefa ou será o tipo maleável, ou fraco, ou benevolente ou relacionado? Ou você acha que supervisionar é tratar todo mundo igual? Veja bem: é o grau de maturidade de seus homens, maior ou menor, que vai ditar o seu estilo de liderança. Por isso é muito importante você conhecer bem seus Homens. Se você toma uma decisão e friamente a anuncia ao seu pessoal, a sua Área de USO DE PODER é maior e a área de LIBERDADE de seu pessoal é menor. Neste caso você é AUTOCRATA e tem uma liderança orientada por tarefas. Em outras palavras: você decide sozinho o que fazer, comunica sua decisão, manda fazer e eles apenas têm que cumprir. E ponto final. Mas, por favor: você só agirá assim quando perceber que o nível de maturidade de pessoal é ABAIXO DA MÉDIA. Mas, se a maturidade deles é ACIMA DE MÉDIA, o seu Uso de Poder é pequeno e a Área de liberdade deles é grande. Neste caso, você é DEMOCRATA, consultivo, participativo e seu estilo de liderar é Orientado por Relacionamento. Em resumo: ser gerente é ser ATOR, pois você precisa representar seus papéis de autocrata, democracia etc: segundo os níveis de maturidade de platéia que você tem na empresa, que são seus homens.<br />Dica número 4<br />DESPERTE COLABORAÇÃO, NÃO AÇÃO FÍSICA<br />Um exemplo explica melhor, suponhamos que sua empresa lhe informa que um determinado trabalho deve ser feito num domingo; pois precisamos de logo na segunda-feira, bem cedinho, chegar primeiro ao nosso cliente e, assim, ganharmos, com nossa proposta, o nosso concorrente. Como é que você vai chegar para as datilógrafas e dizer que é pra vir no domingo? Você dirá como chefe autocrata que não muda seu estilo de comando nunca, ou como um líder situacional? O chefe dirá com autoridade: “É o seguinte, nós temos que chegar primeiro que a concorrência, logo segunda, de manhã e, por isso, os “home” lá em cima estão exigindo que a gente venha aqui no domingo e trabalhe até o meio-dia. A hora extra vai ser dobrada e, por isso, não quero que nenhuma falte”. Já o líder diria de modo diferente, assim: “Sabe, se a nossa firma chegar primeiro com a proposta, ao nosso cliente, e ela for melhor, nós ganhamos a concorrência. Isto significa que a empresa vai faturar mais e vai crescer, vai melhorar seus recursos, vai superar suas metas. O que isto significaria para nós, a não ser que estaremos melhores, que nossa empresa nos olhará como responsáveis pelo progresso? Quer dizer: teremos mais segurança no emprego, mais oportunidade de promoção. Nos não vamos perder um domingo e sim ganhar milhares de domingos que estão em nosso futuro promissor. Nós vamos ter hora extra dobrada e um churrasquinho que faremos assim que o trabalho terminar. Então, meninas, que acham...?” viram. Em ambos os casos o serviço será feito, porém, que desperta colaboração dirigida, e não apenas ação física, obtém sucesso e eficácia. Sem conflitos.<br /> <br />Dica número 5<br />DESENVOLVA UMA CONSCIÊNCIA DE MISSÃO EM SEUS HOMENS<br />Certa vez perguntaram a um grupo de pedreiros: “O que vocês estão fazendo?” Um deles respondeu: Ora, não vê que estou carregando tijolos?”E o outro quebrando pedras”. Por último, um deles disse: “Eu estou construindo uma catedral. Esses tijolos estarão carregados das orações dos fiéis”. É este o sentido de Missão que seu pessoal deve ter. Eles não estão ganhando salários, não estão carregando os tijolos da pontualidade, não estão preenchendo formulários, não estão apertando parafusos ou preenchendo pedidos. Eles estão construindo a Catedral dos Ideais da Organização, estão realizando os Objetivos da Empresa através da realização dos próprios objetivos individuais deles.<br />Dica número 6<br />TORNE-SE UM MOTIVADOR E NÃO UM MANDADOR<br />O supervisor Mandador é aquele que faz as pessoas fazerem o que ele quer que elas façam. Já o supervisor Motivador é aquele que faz as pessoas QUEREREM fazer o que ele quer que elas façam. É muito fácil mandar, difícil é criar clima de automotivação. MOTIVAÇÃO é o MOTIVO que leva a AÇÃO. Então, permita que seus subordinados se auto motivem pelos MOTIVOS DELES e não pelos seus motivos de Chefe. Para isso, descubra quais são os Motivos que levam cada pessoa à Ação em determinado momento. E isto exige Diagnose. A seguir diga uma frase que cria clima para a automotivação aparecer. Por exemplo: Você descobre (olhando a ficha caracteriológica do funcionário) que o Funcionário tal está muito desmotivado. Você é informado de que ele fez um empréstimo para compra da Casa Própria e está muito inseguro, pois teme ser mandado embora e perder seu investimento. É cloro, o motivo dele é SEGURANÇA. O que você faz, então? Chega para ele e diz que esteve no departamento pessoal da empresa e o pessoal, lá, está muito contente com o serviço dele, que até elogiou-lhe o trabalho e... blá, blá, blá. Você diagnosticou o Motivo determinante, no momento, nele (no caso ânsia por segurança) e jogou uma frase correspondente que estabeleceu o clima da automotivação, uma frase detonadora de efeito rápido que se fez explodir nele a força motivacional. É claro: Você não administra com frases de efeito, mas trabalha em cima dos 5 motivos, que levam as pessoas à ação produtiva com motivação. Os 5 são: biofisiológica, segurança, aprovação social, estima/auto-estima e auto-realização. <br />Dica número 7<br />TORNE-SE UM REPÓRTER DA ATUAÇÃO<br />É muito comum um funcionário ficar numa Zona de Silêncio sem saber o que estão achando do trabalho dele. Por isso, dê-lhe informações periódicas sobre como está a atuação dele. Isso também é Reconhecimento, que é um grande Motivador no Trabalho. Sabendo-se como é visto, o subordinado reduz seu grau de incerteza, stress, ansiedade. A falta de acompanhamento gera situações de tensão e aumenta e insegurança. Lembre-se: as pessoas gostam de sentir como são percebidas.<br />Dica número 8<br />NÃO AVALIE PESSOAS E SIM DESEMPENHOS<br />Não julgue a personalidade de seu subordinado e sim o desempenho dele. Se a produção do setor dele está caindo, não diga que ele é um “desatento” ou um “frouxo”. Atenha-se aos números frios dos relatórios. Diga: “eu noto pelos relatórios que você tem acertado mais que errado, José. Entretendo, nos últimos dias. Houve uma queda de 4% em sua produção. O que a aconteceu?” Não julgue ou avalie as pessoas com Adjetivos. Lembre-se de que o Universo é substantivo. Quem dá os adjetivos somos nós. Sua função não é mudar personalidades e, sim, performances de Desempenhos.<br />Dica número 9<br />SEJA CLARO NA COMUNICAÇÃO<br />“Traga isto “voando” para mim, josé!” Afinal, esta ordem quer dizer o quê? Voando aí significa “vindo de avião” ou “nas asas céleres da rapidez”? Para evitar lapsos destes no Processo da comunicação, a regra é: Nunca pergunte SE ENTENDEU, pergunte “O QUE É que você entendeu?” Se uma idéia merece crédito, já dizia Carl Rogeres, ela deve ser reestruturada e repetida. Peça que seu subordinado repita p que ele pensa que entendeu para fazer e, se ele errar, você verá que é muito melhor erra ANTES do erro, na simulação ou no papel, do que errar na realidade. Lembre-se: comunicação não é o que você pensa estar dizendo. É o que o outro acredita que está entendendo.<br />Dica número 10<br />OUÇA COM EMPATIA<br />O supervisor não é pago para praticar a administração por blá, blá, blá. Ele é pago para fazer Diagnose antes da Prognose, isto é, de levantar os fatos, processar os dados e decidir em cima de alternativas. E isto requer saber ouvir, antes de tudo. Há muitas regras na Arte de bem ouvir: Ouvir para compreender e não para responder. Ouvir idéias e não palavras Ouvira linguagem corporal, pois o corpo fala. Ouvir tomando nota de tudo, isto é, ouvir com as mãos. Ouvir devolvendo para o interlocutor o que ele pensa que está dizendo (feedback). Ouvir as deixas não-verbais. Ouvir soluções e não problemas. Use o método dos 2 passos para resolver problemas, em seu setor: PRIMEIRO PASSO: ouça o problema, anotando-o. SEGUNDO PASSO: Devolva-lhe o problema. Exemplo: “José, como você vê este problema?... Quais são as alternativas se soluções que você daria para este problema?... Quais as portas de aberturas que você sente, que podem abrir-se para resolvê-lo”. Você pode fazer o seu pessoal falar de soluções e não de problemas. Se alguém lhe diz: “Chefe, como eu faço para resolver este problema?”. Ouça empaticamente e responda com outra pergunta: “Vejamos: por que você acha que este problema existe? O que deveria acontecer para que ele não surgisse? Ele é efeito ou causa de quê?” E assim vai. Muitas vezes, seu pessoal é pago para inventar soluções e não para trazer abacaxis para você descascar.<br />Dica número 11<br />NEGOCIE O RITMO IDEAL DAS TAREFAS<br />Todo homem deveria aprender a respeitar o seu RITMO. Por isso, pergunte ao liderado: “qual o RITMO maior, menor e intermediário?” “Vamos começar pelo intermediário e...” Esta tática funciona sempre em empregados imaturos ou abaixo da média, uma vez que os de maturidade acima da média negociam Resultados e este “negócio” de RITMO é problema exclusivamente deles. Conhecendo-lhes o RITMO você pode melhor colocar a COPA (cota de partida) que é dada pela empresa dentro do COPO (Cota de Possibilidades individuais de cada um), que é você quem dá. Lembre-se de que, nesta frase você está como chefe, o CONTROLE pode ser melhor que Planejamento. Por isso, verifique os cursos de Ação com controlgramas, cronogramas, diagramas, fluxogramas, prontuários, relatórios etc.<br />Dica número 12<br />CHAME O URUBU DE PRÍNCIPE E ELE ANDARÁ COMO REI<br />Motivar é você mobilizar a área psíquica do subordinado. É você implantar um motor de ação na mente dele. Para isto, diga: “Tenho uma tarefa difícil para você e, por sua ótima folha de serviços, sei que você está a altura dela”. Tais palavras, muitas vezes, tornam-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança ele passa a ver o trabalho de modo diferente e animador. É bem diferente de dizer: “Faça isto e ganhará uma comissão de 10%”. Isto, quando muito, é incentivação, mas não motivação. A “incentivação” nasce de fora para dentro. A motivação nasce de dentro para fora. E leva a Ação Produtiva. E a Resultados medidos.<br />Dica número 13<br />COLOQUE METAS NO TEMPO E COLOQUE O TEMPO NAS METAS<br />A base da motivação humana é o estabelicimento de metas. A pessoa feliz é uma pessoa motivada e uma pessoa motivada é uma pessoa que tem metas escritas e com datas-fatais-limites. A eficácia consiste em você colocar meta no tempo e tempo nas metas. Os dois são importantes: Primeiro você pensa no que vai fazer, pensa nas atividades suas e de seu pessoal e, depois, você pensa no tempo que você vai ter para fazer o que pensou. Para isto, você chega para o seu pessoal e diz: “Temos que reduzir os índices de refugo de 7% para 3%. Pronto. Você pensou nas metas. Agora o que falta? Falta você colocar o tempo nas metas. Exemplo: “Temos que reduzir o refugo de 7% para 3% até 15.12. de 19..” Colocar metas no tempo é um ponto e colocar tempo nas metas é o ponto. O gerente campeão deve sempre lembra de dois pontos: 1. Em administração tudo o que não puder ser medido, não é importante. 2. Em administração tudo o que não puder te prazos, não é significante. Em resumo: administrar é, muitas vezes, você impor ou negociar com seus Homens o indicador de medida de empenho e o prazo para o desempenho. Por que, algumas vezes, você sente que sua administração está indo para o brejo? É por que você não dá para, o seu subordinado, medidas com prazos . Você chega para os seus homens e diz assim: “Olha aqui, ô moçada nós temos que melhorar o atendimento, senão não dá e...” Mas e daí? O que é melhorar o atendimento? Mas se você tem uma consciência de respeito ao tempo, você chega e diz: “Pessoal, vamos diminuir o número de reclamações dos clientes de 12 por mês para 4 até 15.12 de 19...” Agora sim: você deu a medida e deu o tempo. E é claro: se a meta for atingida, eles “Melhoram o atendimento”. O gerente eficaz trabalha em cima de dados, de objetivos com indicadores de medidas e prazos-fatais-limites. Ele administra Resultados e não Responsabilidades. <br />Dica número 14<br />DELEGUE CORRETAMENTE<br />O supervisor eficaz usa o método EDA, isto é: Estabelece Objetivo, define Métodos e Atribui Responsabilidades. Entretanto, para agir através dos outros, delegando poderes, o gerente campeão coloca em ação o Poder dos 5 “C”: 1. Compreenda que você não é o único que pode fazer as coisas de forma tão eficaz. Acredite nos outros. As pessoas se forem treinadas, poderão fazer as coisas de forma tão eficaz quando você. Mas por que os chefes não delegam? Não delegam porque estão cheios de falsos argumentos que são afirmações da falta de delegação. Entre estes falsos argumentos: “Ora, pra que delegar; no final, vai sobrar pra mim mesmo” “Quem quer faz, quem não quer manda” “Se eu delegar, ele pode acabar fazendo o trabalho melhor que eu e vai me colocar em xeque a incompetência” “Eu não confio neles. São capazes de fazer bem feito nem o que compete a eles, quando mais o que compete a mim!” 2. Converse sobre o assunto delegação com a pessoa escolhida. Diga-lhe: “José, você sabe o que é delegação? Delegação é quando eu peço para você fazer algo que compete a mim, isto é, que é da minha área de ação. Já designação é quando eu peço para você fazer algo que compete a você. Ora, José, a delegação é uma poderosa ferramenta para se revelarem, na empresa, os potenciais chefes...” Pronto, ele está “automotivado” pelo MOTIVO reconhecimento. Estima e Poder, Plano de Carreira etc. E você conseguiu isto apenas conversando o que é delegação com ele. 3. Comece com um elogio indireto, do tipo: “O motivo de você ter sido o escolhido, José, é que sempre se saiu muito bem, em tarefas como esta. Então, antes de lhe dizer o que é, aceite os meus parabéns”. 4. Comente o que se quer, levantando os pontos críticos da tarefa. Pergunte, por exemplo: A tarefa é esta aqui, José... Se você for realiza-la e acontecer tal imprevisto, neste caso o que você faria ou não faria?” Percebeu? Faça-o errar antes do erro. Faça-o errar no papel, no teatrinho mental. Se você sabe o que ele vai fazer na simulação, você corre riscos ou os riscos certos. 5. Comunique-lhe quais responsabilidades e quanta Autoridade ele terá ao executar a tarefa. Se você não definir os limites ele poderá, por fim, desabafar: “O meu chefe disse que eu sou responsável pelo refeitório, mas eu não tenho nenhuma autoridade para dar uma bronca na cozinheira, se encontrar um fio de cabelo na comida. Ele me encheu de responsabilidade, mas me esvazio de autoridade...”<br />Dica número 15<br />“CORTE O MAL PELA RAIZ”, ASSIM QUE SURJA<br />Há supervisores que podem a autoridade por fazer “corpo mole”, quando seu subordinado erra. E, quando o erro torna-se insurpotável, ele, ao invés de avaliar desempenho, entra em confronto dando bronca. Exemplo: Seus homens gostam de jogar uma partida de futebol logo após o almoço. E, por causa disto, voltam ao trabalho 10 minutos atrasados. Ele vê... E fica quieto. Depois de uma semana com atrasos de retorno, ele reúne o pessoal e diz: “O que vocês estão pensando que isto aqui é? Uma empresa ou um estádio de futebol? “Pronto, perdeu o respeito, a firmeza, a dureza mental e o senso de autoridade. Ele deveria dizer, logo no primeiro dia em que houve o atraso: “O jogo de hoje fez com que vocês atrasassem 5 minutos. O que vocês sugerem: acabamos com o jogo ou acabamos com o atraso?” Você deve matar o erro pela raiz, imediatamente, assim que surge. E não perder a calma quando ele se agiganta. Faça isto com firmeza. Uma recente pesquisa revelou que os gerentes mais lembrados por seus homens são aqueles que combinam firmeza e justiça.<br />Dica número 16<br />COLOQUE EM SUA CABEÇA QUE VOCÊ É PARTE DA SOLUÇÃO, NÃO DO PROBLEMA<br />Você deve aceitar responsabilidade pessoal pelos resultados de seu setor. Não coloque desculpas nos outros e entenda que o fracasso está diretamente proporcional à tendência de procurar desculpas bem colocadas. Por isso, jamais diga: “Eu teria conseguindo chegar ao meu alvo, se não fossem as brigas entre meu pessoal” OU: “Eu teria sucesso se não fosse esta maldita inflação” OU: “Como poderei chegar lá, se o governo muda suas regras toda a horas?”. A imaturidade emocional acontece quando você se esquiva dos fatos, finge saber mais do que realmente sabe, não admite que é humano e fica caçando culpados por seu fracasso e passa a maior parte do tempo procurando interpretar o papel de vítima para ganhar a simpatia das pessoas.<br />Dica número 17<br />TRANSFORME SEUS PROBLEMAS EM OBJETIVOS<br />Como supervisor não se concentre em problemas (você os tem demais) concentre-se nos objetivos, transformando ameaças em oportunidades. Pense sempre assim e você será um supervisor campeão. “O seu problema não é “fazer” aqueles “cabeças-de-bagre” chegarem mais cedo na empresa”, é “reduzir o vermelho no cartão de ponto em tantos por cento em relação ao trimestre passado”. Jamais pergunte-se: “O que farei se a meta de meu setor não for cumprida?”. Pergunte-se: “Que desvios de rotas eu poderei prever e que nos causarão desatenção nos objetivos? Como posso aproveitar esta situação a nosso favor?” Ao invés de você perguntar: “O que está errado com este subordinado?”, pergunte: “que variáveis estão afetando o desempenho dele?” Divida seu problema em objetivos e, ao atingi-los, os problemas em grande parte se resolverão.<br /> <br />Dica número 18<br />AJA COMO CHEFE, NÃO COMO COMPANHEIRO<br />Você já deve ter exemplos de chefes que vão para a farra junto com seus subordinados e para uma intensa vida de intimidades depois das horas de trabalho, agindo como companheiro e quando voltam ao serviço querem dirigir seus “amiguinhos” e estes não o aceitam. Você não tem opção: ou age como chefe ou como companheiro. Isto não significa, entretanto, ser antipático. Mas é importante que haja um território de pessoalidade dentro de cada chefe e que não pode ser invadido pelos subordinados.<br />Dica número 19<br />ASSUMA QUE TREINAR SEUS HOMENS É UMA RESPONSABILIDADE SUA, NÃO DO DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO<br />O departamento de treinamento é um apoio à sua gerência, mas a responsabilidade de qualificar seus homens é sua. Se eles soubessem o COMO fazer e o POR QUE fazer, eles errariam menos e ficariam mais automotivados e menores seriam os seus conflitos de supervisor. Portanto, treine, treine, treine. Quando você colocou no mundo uma criança, lembra-se da primeira vez que você foi ao hospital? Você fez somente uma pergunta: - É menino ou menina? Não me consta que você perguntou: “É um engenheiro, um doutor, um advogado, um supervisor de linha?” Ao colocar no mundo de seu setor um novo empregado, lembre-se de que ele pode conhecer tanto do trabalho como um recém-nascido conhece sobre economia. Treine-o adequadamente com jogos e simulações, com treinamentos dirigidos e com técnicas modernas de desenvolvimento pessoal e você ficará surpreso com os resultados que terá. Os seus problemas tendem a diminuir na razão direta da qualidade do treinamento oferecida a um subordinado.<br />Dica número 20<br />FAÇA SEUS PROBLEMAS USAREM OS BRAÇOS E O CÉREBRO<br />Não se coloque numa postura de salvador deles, faça-os pensar. Nunca ajude um subordinado 100% (a não ser em casos muito específicos) ajude, no máximo, 50%, pois os outros 50% é ele mesmo que tem de completar com esforço pessoal ou criatividade. Lembre-se: eles têm braços (então, faça-os agir com produtividade direcionada a resultados) e têm cérebros (então, faça-os pensar para que percebam soluções para todos os problemas). Se não age assim, fica estressado, perde-se na administração de seu tempo e deixa de fazer aquelas coisas de suma importância para a organização, que são: planejamento, previsão, inovação, organização, entre outras.<br /> <br />