102.07 08-管理理論的發展與天龍13部-詹翔霖教授-成功大學工程科學系
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- 1. 公司進化論 管理理論的發展 天龍 13 部 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 成功大學工程科學系 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 管理的意義 – 管理 (management) 一詞，雖使用已久，但迄 今仍尚無一共通的定義。其中以佛莉特 (Follett) 女士所提出的「管理，是藉由他人完 成工作的一種藝術」最為簡單明瞭，也最普遍 被接受。管理，一般認為是一種科學，也是一 種藝術。
- 5. 管理理論的發展 • 由於工業革命初期所帶來的機器使用和工 廠生產制度之結合，與傳統代產包銷觀念 有很大的不同，工廠生產制度管理極需建 立一套合適的科學原則，以作為人員、材 料、金錢和機器處理的根據。一般而言， 此一階段的主要工作又可分成： – 如何使工作的實施推動更為容易，以達生產力 提高目的。 – 如何激勵員工，以使其能接受並採行新的作業 制度、方法和技術。
- 6. • 這些管理觀念的發展與轉變，就是日後科 學管理 (scientific management) 的基礎。 • 大體來說，這一管理上的轉變與應用，較 早期以瓦特 (James Watt) 及鮑頓 (Matthew Boulton) 的鑄造廠科學方法管理與歐文 (Robert Owen) 在紡織廠所進行的實驗為代 表。隨後由於工廠生產作業趨於複雜，許 多新的管理方法也相繼產生。
- 7. • 其中又以被稱為科學管理之父的泰勒 (Frederick Taylor) 在伯烈恒鋼鐵廠的管理 實驗、吉爾博斯夫婦 (Frank and Lillian Gilbreth) 的動作與時間研究、以及甘特 (Henry Gantt) 的作業獎金制度貢獻最大， 影響也最為顯著。 • 工廠理論可概分為科學管理時期、管理程 序時期、以及近代管理時期等三個階段：
- 8. • 科學管理時期 – 泰勒 – 吉爾博斯夫婦 – 甘特
- 9. – 泰勒 • 泰勒生於 1856 年，曾在密得瓦鋼鐵公司 (Midvale Steel Co.) 擔任總工程師職位，於 1898 年進入伯烈 恒鋼鐵公司服務。泰勒有感於當時人力浪費及工資 微薄形成惡性循環，使勞資雙方均受其害，因而在 他所從事的工作中加以研究分析，認為工作應該先 依性質分解成不同的簡單操作單元，分工才有意義 ，也才能進行。
- 11. • 生鐵搬運實驗 – 生鐵搬運實驗是一項由 75 位工人共同將生鐵搬到車箱， 且搬運過程中須經過一個斜坡道的實驗，目的在於找尋勞 動搬運工作量與體力負荷平衡點，改善以往任由工人決定 工作處理效率不佳的情形。泰勒利用多次觀察，並對工人 搬運及移動動作進行詳細記錄與分析後，設計出一套適宜 的搬運方式。實驗結果認為，每一搬運工每天搬運工作量 可由平均 12.5 英噸提高至 47 英噸，而每天所需的工作時 問，卻只有原來的 43% 。
- 12. – 但泰勒認為凡屬高度體力消耗的工作，均必須安排體力復 原時間，因此剩餘的 53% 時間，應留給工人休息。
- 14. – 因此，鏟掘鐵砂時，鏟斗應較小，鏟掘煤粒時，鏟斗則要 較大。換句話說，合適工具會是影響鏟掘效率的重要因素。 為驗證此一重要發現，泰勒決定以公司設置工具供應站， 提供大小不同鏟子方式，以取代原來鏟掘工自備鏟子的作 法。工具使用的主要觀念是，鏟掘物品可以不同，但每一 鏟斗的重量則均為 21 鎊。結果結果顯示，工人數目由 600 人大幅度地減為 140 人，但每日鏟掘量卻由 16 噸提 升至 59 噸，工人所獲得的工資也相對地增加，整個鏟掘 成本則因之而減少。
- 16. • 泰勒於 1911 年在所著的「科學管理之原則」 (Principles of Scientific Management) • 提出四項基本科學管理原則﹕ – 以一種科學方法代替工人判斷之經驗法則。 – 以科學方法選擇並訓練工人，分析考驗其所適宜的工作， 以代替任由工人自行尋求自認為適宜的工作方式，以及由 工人自己依經驗訓練自己的辦法。
- 18. • 泰勒的第一項管理原則，歷經多年發展及廣泛應用 的結果，已形成「方法工程」 (methods engineering) 及「工作衡量」 (work measurement) 二種學科。近年來，更進一步融入實驗心理及生理 二方面專業理論，逐漸發展成為「人因工程」 (human factor engineering or ergonomics) ，廣泛 應用於工廠管理相關領域。第二、三項管理原則發 展為工業關係 (industrial relationship) 中的主要功能 ，成為組織管理與組織行為的重要探討項目。
- 19. • 至於第四項管理原則，則發展成為計畫與控制之基 本管理功能，由專門管理人員負責，使基層領班或 工人專注於作業執行工作。亦即，直線與幕僚性工 作應加以區分的觀念。整體來說，泰勒對於生產組 織、工廠佈置、工資支付理論、工作設計及時間研 究 (time study) 等方面，均有相當程度的貢獻。
- 20. – 吉爾博斯夫婦 • 吉爾博斯與泰勒屬同一時代的人，對管理發展最大 的貢獻來自於動作研究。有鑑於當時砌磚工作存在 許多不必要的動作，吉爾博斯認為要消除這些非必 要多餘的工作，必須從調整工作設備，以節省時間 及精力做起，工作效率化目標才能達到。依照吉爾 博斯消除非必要動作的實驗結果，從每人每小時砌 120 塊磚，可大幅增加到 350 塊。
- 21. • 吉爾博斯夫婦曾以影片及微動計時器 (micro chronometer) 分析各種動作方法及所需時間長短， 對動作方法及標準時間加以研究改良，並獲得人的 手部動作可歸類成為 17 個基本元素，稱為「動素」 (therblig) 之歸納結果，舉凡握 (grasp) 、持 (hold) 、運 (transport) 皆有明確劃分。 Therblig 為 Gilbreth 之倒寫，主要在於紀念吉爾博斯的貢獻， 也因這項成究使其被稱為「動作研究之父」。
- 22. – 甘特 • 甘特曾於 1877 年與泰勒在密得瓦鋼鐵公司同事， 主張工作及獎金制度 (task and bonus systems) ， 認為工人應有基本工資保障，未達標準時要給予至 少一天的基本工資，並對超過標準部分給予獎金， 以達保障基本生活與激勵的效果。
- 23. • 甘特最大的貢獻則是 1917 年所提出，以條形圖 (bar chart) 形狀呈現作為工作安排之用的甘特圖 (Gantt chart) 。甘特圖主要是將一切預先安排或完 成的工作，描繪於註有時間尺度 (time scales) 橫軸 上，構成一個簡單的生產時程計畫圖，為一種非常 普遍的控制性工具。
- 25. 費堯 韋伯 – 有鑑於此，一些理論與實務專家如費堯 (Henri Fayol) 及韋伯 (Max Weber) ，認為在正式組織 結構內的管理及作業程序方面，應該建立可供 高層管理工作的參考原則。
- 26. – 費堯 • 費堯為法國人，著有「一般及工業管理」 (General and Industrial Administration) ，有「現代管理理論 之父」的稱謂。費堯將管理區分成計畫 (planning) 、組織 (organization) 、指揮 (command) 、協調 (coordination) 及控制 (control) 等五個要素，並認為這些都是管理程序或功能 (management processes or functions) 的重要組成 。
- 28. • 計畫 • 組織 • 指揮 • 協調 • 控制
- 34. – 利用這五種基本程序為基礎，費堯進而提出下列 14 點管 理原則，強調彈性與適應性，供管理者參考。 » 分工原則：所有工作皆應加以細分，作業性工人與管 理人員也應各司其職，並藉由專業提高效率，達到產 量增加的目標。 » 權責相符原則：職權為指揮他人服從應有的權力，但 在賦予管理人員權力時也必須同時負起責任，也就是 職權與職責必須相當，不可有權無責，也不可有責無 權。 » 紀律原則：企業要能順利經營與發展，必須在賞罰清 楚與公平基礎上，建立及維持可行的紀律規範。
- 35. » 指揮統一原則：任一作業活動或個人均不能同時有一 人以上主管命令指揮的情形。 » 目標一致原則：任何一項作業活動或任務均應依據同 一目標及計畫進行。 » 個人利益服從共同利益原則：企業組織利益應超越個 人或部分群體的利益。 » 酬勞公平原則：酬勞設計應具有公平原則的精神，且 盡可能使個人及組織需求都能獲得滿足。 » 集權原則：組織要能有效運作，集權為必要條件，也 是一種組織建立與發展的自然結果。
- 36. » 層級節制原則：任一組織設計，從最高階層主管到最 基層人員，應有分層負責與節制的精神。 » 秩序原則：一個企業組織中，所有的事均應有定位， 所有的人也應有定事。 » 公正原則：為使員工克盡職責，管理人員應有合情、 合理與公平觀念，才能達到公正原則。 » 安定原則：企業各項活動要能順利進行，員工的穩定 程度為一重要影響因素。過高的員工流動率會導致作 業效率低落，讓員工能夠安定工作，才能為企業發揮 應有的績效。
- 38. – 韋伯 • 韋伯本身是一位重視組織結構的社會學家，並從整 個歷史及社會演進觀點提出組織發展相關問題與理 論的看法，認為組織理論根本就是社會理論的一部 分，對許多複雜機構，如：政府、軍隊、企業，層 級組織才是最有效的組織方式。 • 依照韋伯設計的這種組織核心，基本上是建立在理 性與法規之上的一種職權形式，且組織內所有成員 都會因其地位，賦予應有權力範圍，形成一種層級 式結構 (hierarchy) 。
- 39. • 在這種層級式組織結構下，所實行的組織正式化管 理程序，一般稱為「科層制度」 (bureaucracy) 。依 照韋伯的看法，科層制度因具下列幾項特性，是一 種在複雜組織中，最能夠有效運作的組織結構設計﹕ – 明確的權力層級。 – 清楚的分工方式。 – 職位權責規則化的規範體系。 – 具適應工作情勢的程序系統。 – 人際關係的不私性。 – 依技術能力甄選和晉升員工。
- 41. • 近代管理時期 – 當許多學者與實務專家致力於所謂工作面管理 時，有另一批學者則認為管理的基本意義是藉 由眾人力量完成組織目的，因此對於人的行為 研究，應該加以重視，工作場所許多問題也應 從人性面探討。其中以梅育 (Elton Mayo) 在西 方電氣公司 (Western Electric Co.) 霍桑工廠 (Hawthorne) 所進行的「霍桑研究」及麥格里 果 (Douglas McGregor) 的「 X 、 Y 理論」最 具代表性。
- 44. X 理論 Y 理論 – 麥格里果 • 麥格里果在管理理論最大的貢獻是著有「企業的人 性面」 (The Human Side of Enterprise) ，針對管理 哲學 (management philosophy) 提出 X 理論 (theory X) 及 Y 理論 (theory Y) 。
- 45. • X 理論 – 麥格里果將傳統領導的方式，以及人們相沿成習、支配很久的 管理行為，稱為 X 理論。所謂 X 理論，係指最高層主管以權 力集中而授權極少的領導及控制方式之傳統管理理論，部屬主 要工作是執行主管決策，而主管相對地要告知部屬如何執行上 級決定。 X 理論強調從上而下的決策模式，作業內容規定要 盡量詳細，且不預留部屬彈性思考運用改變的空間。 – 因此工作需要事先細分成許多元素，目的在於使工人所從事的 工作盡量簡單，且便於設定每一工人每日工作標準，規劃機器 設備，控制工人速率，以及推展計件工資制度，進一步作為獎 勵及懲罰工人，控制工人行為的管理模式。至於會計及預算控 制制度，則在於使下層主管，亦有標準可循。
- 46. – X 理論認為主管既不願授權，也不信任部屬，對人性更有下列 的假定﹕ » 一般人生性厭惡工作，會設法避免工作。 » 一般人工作，需要施以強迫、控制、指導、威脅或懲罰措 施。 » 一般人不願擔負責任，且無積極精神，樂於受人指揮。 – 因 X 理論假設人性本惡，且以不信任態度對待部屬，故為了 便於嚴密監督控制，每位主管僅有少數直接部屬，管理階層因 而隨之增加。這種嚴密指導與監督控制的管理方式，適於產品 較無變化且市場需求穩定的機械式 (mechanism) 組織，而不 適於環境變化迅速，需要創見與應變的有機體 (organism) 組 織。
- 47. • Y 理論 – 與 X 理論正好相反， Y 理論認為現代的管理，應該強調共 有目標及相互責任，且要認清組織內的互相依賴關係，組 織應利用自我指導與自我控制，讓員工參與各種作業或決 策，取代監督與嚴密指導控制的管理方式。所謂參與管理 ，主要是在組織內各個階層，鼓勵主管及其部屬共同建構 部門目標，從而達到組織整體目標。在此管理制度下，目 標並非依靠嚴密控制方式達成，部屬較能接受。
- 48. – 此一管理觀念假設人性本善，且會自動自發樂於奉獻工作 ，因此每個主管可擁有較多部屬，管理階層也可相對地減 少。在主管充分授權情形下，部屬也因而承擔了更多的責 任。 – 顯然地， Y 理論對人性的假定與 X 理論完全不同﹕ » 人們並非不喜歡工作，相反地，工作就像生活玩樂與 休息般自然。 » 層層的監督、嚴密的指導控制和懲罰的威脅，並非使 人們工作的唯一方法。大多數人為達成承諾的目標， 會自我指導與自我控制來要求自己。
- 49. » 大多數人對目標的承諾程度，會取決於達成目標所獲 得的各種報酬，如滿足自我實現的需求等，就是努力 工作的直接成果。 » 在合理情況下，大多數人會樂於負責，且具積極進取 精神。若有趨易避難、推卸責任情形，常是經驗造成 ，並非人之天性。 » 想像與創新能力普遍存在於組織內中，並非少數人所 擁有。 » 受到層層監督或過度嚴密指導與控制的影響，使得現 代企業中，大多數人的智慧與潛能，並未獲得有效開 發與利用。 » 人性本善，故可利用信任取代懲罰。 » 經由 X 理論與 Y 理論，爾後又發展出 Z 理論、 M 理 論及超 Y 理論等。
- 50. 生產 – 擬訂生產計畫 – 規劃並建立工廠組織 – 持續改善作業效率與降低生產成本 – 履行準時交貨之要求 – 妥善規劃生產資源 – 生產符合顧客品質之產品
- 57. • 一般研發部門具有下列的特性： – 具備比一般員工更高的創造力。 – 研發經費具有高度的風險性。 – 研發支出與收益間存在較長的時間落差。 – 研發作業通常重複性不高。 – 研發效率難以準確預估。 – 研發團隊屬於企業內部跨部門之組合。
- 58. • 針對研發部門在工廠管理上應特別注意之事項如下 ： – 研發人員必須以人性化管理方式領導。 – 研發目標的建立必須明確、具持續性。 – 研發策略的擬定必須確實符合企業政策。 – 研發計畫及預算必須具有彈性適應外在環境變化。 – 不同研發階段成本的計算方式應適當加以調整。
- 59. • 採購部門 • 行銷管理部門 • 生產管理部門 • 設備維護部門 • 品質管制部門 • 財務管理部門 • 人力資源部門
- 61. – 一般企業採購作業程序是根據各需求單位及存量管制單位 所提出的請購開始，由採購人員先核對請購內容，查閱廠 商資料、採購紀錄及其他有關資料後，與供應商協商進行 詢價、議價及比價等業務，呈核訂購，進行接下來的交期 管理、檢驗入庫等業務程序。 – 一般採購作業層面可歸為以下四大類： » 依採購權責。 » 依採購方式。 » 依採購對象。 » 依採購時間。
- 69. – 人力資源部門的工作範可大致歸納為成下列幾項： » 員工的選用：包括發掘員工來源、考選新進人才、指 派工作、調職升遷與轉任、曠職及離職等管理工作。 » 訓練與發展：員工職前訓練、在職訓練、幹部訓練、 管理發展、組織發展和教育計畫。 » 福利與服務：假日或請假、保險、退休計畫、娛樂休 閒和社會活動、法律與財務協助、居住交通與教育補 助、停車與餐廳設施。
- 70. » 資料與研究：有關個人資料、入事統計、人事規章、 勞工調查、職業趨勢、勞工法案、員工態度等記錄與 研究。 » 薪資制度：工資評價、工作評價、獎勵制度、激勵和 工作情況。 » 保健安全：員工的保健、醫療工作及個人安全。 » 考核評鑑：員工勤惰、操守、工作等的考核紀錄。 » 勞資關係：勞工協約的執行、集體協調的維繫、工人 抱怨處理等勞資關係事項。 » 公共關係：商業機構、政府機關、職業團體、社會大 眾、工會、公司員工、廣播新聞媒體等之處理連繫。
- 72. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天 下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德