104.11.11 工作團隊與團隊協作方法-b2-1-嘉義大學-詹翔霖教授
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- 1. 工作團隊與團隊協作方法工作團隊與團隊協作方法 - B2 B2-1 工作團隊意涵與團隊精神作用 B2-2 工作團隊之要件與運作型態 詹翔霖教授 - 嘉義大學微生物免疫與生物藥學系 - 11.11 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
- 2. 共通核心職能課程的架構與目標 動機職能 DC Driving Competencies 行為職能 BC Behavioral Competencies 知識職能 KC Knowledge Competencies 訓練對個人優勢之認 知，以建立職涯發展願 景，促進發揮專業敬業 精神，有效自律自制， 深刻理解職場倫理及社 會化意識，用以務實展 現每一個人外顯績效， 增進每一個人在職場之 魅力與競爭力。 認知訓練 - 有我條件 認同組織體制與自我 定 位，瞭解工作夥伴運 作之效益與必要性， 透過有效溝通協調機 制，發揮團隊合作的 綜效，以體諒包容思 維，面對衝突，超越 障礙化解衝突，形成 務實有用的內部及外 部互動協作力量。 認識大環境及職務脈動趨 向，積極促進學習與創 新，建立工作價值概念與 成本意識、掌握知識資訊 與運用技能，有效察覺職 場問題與機會，洞察解題 方法與策略，以有效訓練 成為知識經濟社會中一個 有準備的人力資本。 認識訓練 - 客觀條件
- 3. • 新加坡五百萬人口，只有四所大學，每一 二五萬人才有一所 • 香港七百萬人口，有七所大學，每一百萬 人一所 • 馬來西亞二千七百萬人，有五十六所大學 ，也要四十八萬人才有一所。 • 台灣二千三百萬人口，卻有一五九所大學 ，每十四萬人就有一所。廿至廿四歲人口 中，更有七、八成都是大學生，密度之高 居全球之冠。
- 4. 5/18 立法院 5/19 高級人才躍昇計畫啟動 • 二十年來大學院校急速擴增，不但稀釋、 浪費許多教育資源，也讓教學品質及學生 素質每下愈況，造成大學高中化、教育學 店化。台灣的高等教育因此失去固有的價 值，也失去應有的尊嚴。 • 受到少子化的衝擊，未來十年，約有三分 之一的大學院校，將會面臨招生不足被迫 退場的命運。
- 5. 打混學習 • 大學數量的急速擴增，只是高等教育環境 惡化的原因之一，教育品質的低落，才是 毀敗台灣高等教育的那根稻草。當前，台 灣高等教育的問題，不只是哈佛大學經濟 學者佛利曼所批評的「過度教育的美國人 」（ The Overeducated American ）—得 不償失，而是造成一種「虛度教育的台灣 人」—打混學習。
- 6. • 多年來，台灣高等教育的改革，總是陷入 百大排名的迷思，很少注意 input/output 學 生品質的控管。如果，大學四年，學生都 沒有學到任何東西，反而養成不良的習性 ，台灣社會將因此而墮落。 • 目前台灣大學院校高達一百五十九所，就 讀的學生也超過一百三十萬人，但其中有 相當比例的人在高等教育的殿堂中，有些 假裝在教書，有些假裝在讀書，其實什麼 也沒教、什麼也沒學，但薪資照領、文憑 照給。
- 8. 冰山模型冰山模型 可看見的 技術 KC 知識職能 知識 BC 行為職 能 隱藏的 特質 動機 意願
- 9. 課 程 大 綱 團隊之意涵與團隊精神之作用 工作團隊之要件與運作型態 團隊共同意志形成與互動方式 團隊之領導與共同力量的發揮
- 10. 學習目標 • 建立有共識的「團隊」概念 • 團隊精神意識與協作能力 • 積極融入團隊 • 領導團隊運作之能力
- 11. 從團隊開始談起 • 何謂團隊？ • 人為什麼要加入團隊？ • 團隊為什麼存在？
- 12. 團隊運作 • 集 人眾 的 智慧 與 行動 以 解決問題 並達成 目標 謂之 .
- 13. 為何需要團隊運作 ? • 環境競爭改變 • 人性內在需求 • 團隊合作時代 • 分工合作 • 合作分工
- 14. 工作團隊工作團隊 VSVS 工作團體工作團體 集體績效集體績效 目標目標 分享資訊分享資訊 正面的正面的 個人及相互的個人及相互的 互補的互補的 綜效綜效 責信責信 技能技能 中立的中立的 (( 有時為負有時為負 )) 個人的個人的 隨機的與變化的隨機的與變化的 工作團隊工作團隊 工作團體工作團體
- 16. 有效團隊的特徵 • 明確的目標 • 共同的承諾 • 相互與信任 • 認同的領導 • 相關的專業
- 17. 有效團隊的重要性或優點 • 增進資源使用的效率，並提昇服務輸送的品質與標準。 • 可有效善用各部門的資源及員工的技術，並發揮資源網 絡的功能與員工的潛能。 • 可透過整體計畫及目標導向的服務輸送，以減少服務的 鴻溝和間斷。 • 可彼此分享服務的目標，將有助於專業角色和任務的分 工、協調與整合。 • 可透過部門間與專業間的相互合作和支持，營造出更適 意的工作環境。 • 可實現整合性、全面性與全人性的照顧服務輸送。
- 19. 個人發展 達成整體任務 建構團隊 1. 提供支持及關照 1. 規劃及組織 1. 了解目的、目標 2. 尊重個人價值差異 2. 檢核品質 2. 鼓勵全員參與 3. 澄清角色及責任 3. 問題解決 3. 分享領導的角 色扮演 4. 發展領導潛能 4. 確認資源 4. 發展團隊規範 5. 設定個人目標 5. 收集攸關資訊 5. 挑戰團隊現況 6. 回饋及評估 6. 了解時間限制 6. 開放、溝通 7. 訓練及發展 7. 有效應用資源 7. 發展人際關係技能 8. 鼓勵承擔風險 8. 改善流程 8. 共同分享及反思任務 9. 貢獻團隊 9. 工作再設計 9. 共同慶祝成功 的經驗 10. 促進正向的態度 10. 工作負荷的調整 10. 創造相互關係 11. 了解個人的動機 11. 設定優先次序 11. 發展團隊共同願景 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構
- 20. 團 隊 發 展 的 階 段 形成期 風暴期 規範期 成熟期
- 21. 成熟期後會因： 1. 成員增減 2. 目標達成 3. 目標的增變 5. 擁有資源的耗盡 6. 環境的改變 重新回到任何一個 階段，循環或解散 領導者是全方位的角色 扮演，但是必須依情況 著重某些角色的份量。 但切記別因著重某些角 色，而忘記其他角色的 重要性，無論在何種狀 況下。 形成期（ Forming ） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗 風暴期 （ Storming ） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環 境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 規範期（ Naming ） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 成熟期 Performing ） 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 養成期（ Forming ） 形成期（ Forming ） Φ 目標不明確 Φ 單打獨鬥 Φ 尋求定位 Φ 遲疑不決 風暴期（ Storming ） Φ 尋求自我目標 Φ 權力運用 Φ 抗拒改變 Φ 各有想法及意見 規範期（ Naming ） Φ 有共同目標 Φ 權責明確 Φ 接受改變 Φ 以領導者為中心 成熟期（ Performing ） Φ 有理想 Φ 互相支援 Φ 尋求改變 Φ 以目標為中心 團隊 / 個人 彼此了解有限 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧 , 形 成默契 , 達到自動自發 團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧 團 隊 發 展 的 階 段
- 22. 形成期 • 團隊的狀態 – 目標不明確 – 單打獨鬥 – 尋求定位 – 游移不決 • 個人與團隊的關係 – 彼此了解有限 • 領導者的角色 – 推動者
- 23. 風暴期 • 團隊的狀態 – 尋求自我目標 – 權力運用 – 抗拒改變 – 各有想法及意見 • 個人與團隊的關係 – 具有基本合作技巧 可以完成簡單的任務 • 領導者的角色 – 回應、協調者
- 24. 規範期 • 團隊的狀態 – 有共同的目標 – 權責明確 – 接受改變 – 以領導者為中心 • 個人與團隊的關係 具有互助合作技巧 , 形成 默契 , 達到自動自發 • 領導者的角色 – 補位、資源提供者
- 25. 成熟期 • 團隊的狀態 – 有理想 – 互相支援 – 尋求改變 – 以目標為中心 • 個人與團隊的關係 – 各方面有良好的互動技 巧 • 領導者的角色 – 激勵、機會提供者
- 26. 團隊構成要素團隊構成要素 團隊團隊 要素要素 人員人員 連結連結 目標目標 團隊目的團隊目的 (( 目標定目標定 位位 ?)?) 使命宣言使命宣言 (( 為何而為何而 做做 ?)?) 整體成果整體成果 (( 要做甚要做甚 麼麼 ?)?) 完成日期完成日期 (( 何時完何時完 成成 ?)?) 過程要素過程要素 // 任務時間任務時間 隊員夥伴隊員夥伴 // 關鍵人物關鍵人物 核心團隊核心團隊 // 延伸團隊延伸團隊 // 外部團隊外部團隊 建立聯繫建立聯繫 // 方式地方式地 點點 媒介計劃媒介計劃 // 資訊管資訊管 道道 角色分工角色分工 // 貢獻層貢獻層 次次 人際關係人際關係 // 互動型互動型 態態 領導風格領導風格
- 27. 團隊如何建立 • 選擇適當的人 • 明確可達目標 • 組織文化養成 • 基本制度儀式 • 美麗動人願景
- 28. 工作團隊的類型 • 問題解決團隊 (problem-solving team) – 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成 ，其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。 • 自我管理團隊 (self-managed work team) – 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己， 並決定團隊執行任務的方法。 • 跨功能工作團隊 (cross-functional work team) – 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他 們集合在一起以完成某一特定任務。 • 虛擬團隊 (virtual team) – 虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非 面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互 動和達成目標。
- 29. 有效團隊應有的作為 • 瞭解互動的願景與目的。 • 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。 • 避免角色的緊張與對抗。 • 建立相互尊重的伙伴關係。 • 營造相互支持的工作環境。 • 尊重服務使用者的參與機會。 • 增進合作與績效的可見度。 • 確保團隊擁有運作所需的資源。
- 30. 5Q ，人生就是要贏！ • 用 IQ 解決問題 • 用 EQ 面對問題 • 用 SQ 去超越問題 • 用 AQ 去接受問題 • 問題培養出 BQ
- 31. （ Brilliant Quality ） • BQ 代表的是一個人出類拔萃的能力，也就是一個 人或企業自我管理以及管理他人的能力指數。 • BQ 的涵蓋面結合專業能力（專業 IQ ）及情緒智商（ EQ ）、美力（ Beauty ）及行為 力（ Behavior ），對於某些外顯性的工作類別， 如行銷、業務、客戶服務等從業人員的影響更為 明顯。 • 美國科曼管理顧問公司研究，人們在職場中的成 功關鍵， 在於專業、形象以及能見度，三者合而 為一，形於外的表現，就是 BQ 。
- 32. BQ （ Brilliant Quality ） • Brain （腦力）、 Beauty （美 力）、 Behavior （行為力），內外兼修所 形成的 Brilliant （出類拔萃）。 • BQ 在企業，是一種能量與質感 • BQ 在個人，是最有價值的新興人力資本
- 33. 新世紀的企業 BQ ，成為企業經營 必修學分 • 裕隆集團執行長嚴凱泰， 特別向太太借了 通用（ GM ）的 Cadillac DHS 豪華房車代 步，做為裕隆集團和通用集團合作的簽約 典禮中的見面禮， 他的舉動，讓通用中國 集團董事長墨斐（ Phil Murtaugh ）備感窩 心。
- 35. • 文化，是企業的精神容器。被視為台灣風格經濟代表的琉 園創意總監王俠軍，視玻璃藝術為「剔透（ tittot ）大 器」， 感時興物的創作風格，自然形塑出 tittot 的企業風 格，在承接、包容、擔當中，展現出晶瑩剔透的愉悅格局 ，也讓琉園 成為華人玻璃藝術的代表企業。 • 領導人也是企業 BQ 的靈魂。剛剛完成交棒的宏碁集團總 裁施振榮，成為台灣第一個「傳賢不傳子」的典範。他所 展現的理想與氣度，不但帶領宏碁走過三十年；即使交棒 ，令人難忘的領導魅力，依然是企業津津樂道的美事。
Editor's Notes
- 紙