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INSTITUTO TECNOLOGICO DE
TIERRA,
VILLAHERMOSA TIEMPO, TRABAJO Y
TECNOLOGÍA

Ingeniería en Gestión Empresarial

Materia:
Gestión del Plan de Negocios

Unidad III
Diseño: Técnicas y Herramientas del mundo del diseño
que ayudan a innovar en modelos de negocios.

Profesor de la materia:
Lic. Luis Alberto Barceló Clairgue

Integrantes del equipo:
Rolando Augusto Amado Palomec
José Manuel de la Cruz Castro
Jorge Alonso Martínez Vizcarra
Alba Delia Roldan Vera
Semestre:
9
1

Villahermosa, Tabasco 19 de Noviembre de 2013
3.1 Conocimiento del cliente
La finalidad del conocimiento de los clientes es tener un marco objetivo y
cuantificable que permita evaluar y segmentar la base de los clientes. Para ello es
necesario comenzar definiendo que variables se consideran relevantes en los
clientes de cada empresa y después establecer los medios para poder captar los
datos requeridos.
Una vez que se tienen los datos, hay que agruparlos en una base grupal (data
warehouse, almacén de datos), que permitirá realizar dos tipos básicos de
gestiones:
La primera es la segmentación por valor de los clientes.
La segunda es de obtener datos sobre ¿Cómo es la persona que está
detrás del cliente?, ¿Cuál es su relación con nuestra empresa? Y ¿Qué se
puede hacer para mejorar su relación?
A partir del conocimiento de los clientes se podrá.
Identificar su valor cada vez que se interactúe con ellos con el fin de
atenderlos del modo más adecuado.
Preparar acciones periódicas de gestión de clientes (fidelización, bajas,
retención…).
Asignar objetivos a la red comercial.
Segmentar las acciones promocionales o productos según las diferentes
tipologías de clientes.
Establecer relaciones entre perfiles de clientes y grado de éxito de ciertos
productos o servicios.
El conocimiento del cliente debería permitir resolver las principales cuestiones que
surgir dentro del marco relacional en el que se interactúan con él; principalmente:
Características del cliente.
Modelo de relación del cliente con nuestra empresa.
Relación del cliente con nuestros competidores.
¿Cómo se debe acceder al conocimiento del cliente? (En este punto es
importante señalar que, a pesar de que todas las fuentes de información
son necesarias, las encuestas de satisfacción son un elemento fundamental
para obtener información de los clientes).
Una vez que se disponen ya de los datos, y que están ordenados y clasificados se
puede trabajar con ellos; cada empresa debe profundizar en las cuestiones que
más le convengan.
2
No obstante, en casi todas las empresas se tendrá la necesidad de valorar el
aporte de cada cliente a la cuenta de resultados y segmentarlos según los criterios
marcados. La segmentación es una herramienta muy útil para poder focalizar la
gestión comercial identificando que grupos existen y como se debe actuar con
cada uno de ellos.
Las aplicaciones de CRM tienen como objetivo que las empresas puedan conocer
con mayor profundidad a sus clientes, con el fin de llegar a buscar y obtener la
información sobre ellos que mayor beneficie a la empresa, tratarla y utilizarla
orientándose hacia el aumento de rentabilidad de cada cliente para la empresa.
Es decir CRM, es una herramienta que va a proporcionar a las empresas la
posibilidad de competir en el mercado con mayores garantías de éxito que
desemboquen un crecimiento real.

3
3.2 Ideación
El proceso de creación de un negocio de éxito se basa en el diseño de negocio. El
diseño de negocio se basa en integrar las necesidades de las personas, las
posibilidades de la tecnología y los objetivos del negocio para diseñar un negocio
con la mayor probabilidad de éxito.
Las personas son los clientes del negocio y las personas que realizan las
actividades clave para que el negocio funcione. El diseño de negocio contempla
las necesidades y problemas de los clientes para diseñar una propuesta de valor
adecuada, y las capacidades y habilidades del equipo del negocio para llevar a
cabo las actividades clave del negocio de la mejor manera posible (eficiencia y
eficacia).
La tecnología hace referencia a los recursos clave para que el negocio funcione
normalmente, y a cómo organizarlos y utilizarlos.
Los objetivos del negocio hacen referencia a cómo mejorar la operativa del
negocio, su organización, la relación rentabilidad riesgo, y mejorar los resultados
de tu negocio en términos de beneficios económicos u otros objetivos relevantes
del negocio.

Para diseñar el modelo de negocio adecuado, se sigue el proceso Designó
Thinking, que es un proceso de seis pasos que cubre desde la ideación
4
(concepción de la idea de negocio), a la validación de la misma y desarrollo del
negocio. Este proceso se aplica para obtener un modelo de negocio inicial, que se
irá iterando (cambiando) a partir de diversas pruebas para buscar el modelo de
negocio SMART.
El proceso Design Thinking es un proceso que emplean las empresas como
Apple, Nokia, BBVA para innovar en sus modelos de negocio, y sigue la filosofía
“Lean Startup” a partir de la cual se han creado múltiples negocios de éxito en
Internet (Amazon, Zappos, BuyVip Google, …).

Smart significa “inteligente” en inglés. Un modelo de negocio SMART es aquel
que:
Simple: es un negocio fácil de gestionar, que se basa en un conjunto de
procesos (diseño de modelo de negocio – estrategia – validación – aprendizaje) y
sistemas (Business Model Canvas, prototipo, empatía con el cliente, generación
de ideas) bien
definidos que permite su automatización y su gestión casi
automática.
Medible: es un negocio que utiliza un conjunto de métricas clave o KPI (Key
Performance Indicators) que sirven para medir los resultados del negocio. Estas
métricas pueden ser métricas de conversión y satisfacción de clientes, tiempo de
entrega de producto o servicio, recursos necesarios o rentabilidad.
Adaptable: es decir es un negocio capaz de adaptarse con rapidez a los cambios
de las preferencias de sus clientes, encontrar nuevos segmentos de clientes,
factores económicos y es un negocio capaz de crecer en tiempos de crisis.

5
Rentable: es un negocio que tiene un margen de rentabilidad estable, y un
mercado lo suficientemente grande como para generar un flujo de caja recurrente,
y cuyo riesgo de liquidez (diferencia entre cobros y pagos) es moderado o
inexistente.
Testeable: es un negocio cuyo modelos se puede probar sin incurrir en un elevado
gasto financiero (negocios en Internet), o un modelo que ya ha sido probado
(franquicias rentables).
Muchos de los negocios que han tenido éxito en Internet como Amazon, Zappos,
BuyVip tienen estas características. A partir del diseño de modelo de negocio
aplicando la filosofía Lean Startup o Design Thinking, han ido introduciendo
pequeñas variaciones en su modelo de negocio inicial hasta conseguir que el
modelo de negocio final, tenga estas características.

6
3.3 Pensamiento visual
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios.
Significa que sebe expresar usan herramienta visual como
Fotos
Bocetos
Diagramas
Notas móviles
Para la construcción de conceptos y discusión de significado.
El pensamiento visual es un proceso que consiste en plasmar ideas en un dibujo o
mapa mental, utilizando elementos relacionados entre sí. El objetivo es una
compresión más sencilla de lo que intentamos transmitir con la que identificar
problemas, descubrir soluciones, y encontrar nuevos horizontes
Dam Roam (autor del libro Tu mundo en una servilleta) da un paso más y
determina que el pensamiento visual significa aprovechar la capacidad innata de
ver –tanto con los ojos como con el ojo de la mente- para descubrir ideas que de
otro modo serían invisibles, desarrollarla rápida e intuitivamente, y luego
compartirlas con otras personas de una manera que puedan captar de forma
simple.
La utilización del Pensamiento Visual es una manera flexible y práctica de
desarrollar diversos enfoques en la manera que pensamos y trabajamos en forma
activa con las ideas.
El Pensamiento Visual es el único que combina:
 Herramientas de Pensamiento Herramientas de modelado (magnéticas o de
papel) sobre pizarrones y software de Pensamiento Visual
 Métodos de Modelado
-Una amplia caja de herramientas de métodos y técnicas
confiables de modelado para conducir el proceso del pensamiento.
 Actitud Mental de cuestionamiento
-Guía de principios que ayuda a maximizar
los beneficios del proceso.
Diálogo
Visual
-Visual
DialogueDiálogo Visual es el proceso de aplicar Pensamiento Visual en situaciones
grupales. Si bien las personas poseen diferentes grados de convicción respecto de
sus modelos mentales, las buenas intenciones no son siempre suficientes para
evitar los malentendidos. Lo que una persona puede ver como simple, obvio o
7
correcto puede no serlo para otros. Esto puede conducir a confusión, dinámicas
poco productivas y fallas para reconocer el completo potencial del equipo.
El Pensamiento Visual conducido en grupos con la ayuda de un experimentado
facilitador permite a los participantes incluir múltiples perspectivas, poner foco en
lo que es importante, administrar desafíos objetivos y acordar la dirección desde
una mayor amplitud de posibilidades, desde amplios niveles de profundización
pero incluyéndolos a todos.
El Pensamiento Visual trabaja sobre la premisa que todas las personas poseen
una contribución valorable para hacer y que la combinación creativa de las ideas
mejora dramáticamente el aprendizaje grupal.
Ejemplo: el todo es mayor que la suma de las partes.
Si bien la pausa necesaria para crear condiciones mentales correctas para
ejercitar nuevos pensamientos consume tiempo, la falla para hacerlo también
desperdicia generalmente más tiempo, e introduce costos no visibles.
Cómo funciona el Pensamiento Visual -Visual ThinkingEl principio de Pensamiento Visual es muy simple y la correcta aplicación conjunta
de sus componentes ofrece un poderoso medio dinámico para una mejor manera
de pensar.
El Principio básico
Con la ayuda de las herramientas del Pensamiento Visual, las ideas son
encapsuladas dentro de formas geométricas y puestas en un mapa con el fin de
hacer explícito el pensamiento actual. La introducción de métodos flexibles de
modelado nos ayuda a trabajar con nuestras ideas creativamente, activa nuevas
perspectivas y concreta metas pre-determinadas. Este proceso de diagramar
ideas alcanza mejor pensamiento a través del sintetizado lógico del "cerebro
izquierdo" con el pensamiento secuencial del "cerebro derecho", la intuición y
reconocimiento de patrones de una forma que permite el cuestionamiento y la
reestructuración de nuestros modelos mentales. Esta forma simple de trabajar
sobre y de una manera transparente con las ideas es el resultado de muchos años
de investigación y testeo en la acción
Porqué el Pensamiento Visual es efectivo
Obteniendo el máximo de nosotros mismos Podemos aprender y retener
conocimiento de manera mucho más efectiva maximizando el uso simultáneo de
nuestros sentidos. En consonancia con esto, el Pensamiento Visual es un enfoque
8
integrado que pone en acción funciones visuales, verbales, auditivas, táctiles y
sensoriales. La impresión de la experiencia combinada durante un ejercicio deja
unaprofunda experiencia y vívida memoria del espacio, tiempo, eventos sonidos y
sentimientos. Pensar con otros de esta manera es una nuevo tipo de colaboración
que construye sólidas relaciones.

9
3.4 Prototipos
Hacer prototipos es forma potente para el desarrollo de modelos de negocio nuevo
e innovador. Esta técnica, si bien es habitual en diseño de software y en
arquitectura, no lo es tanto en la prueba de modelos de negocios ya que el
comportamiento organizacional y la estrategia son percibidos como procesos no
tangibles.
Tradicionalmente el Prototipo ha jugado un papel importante en la intersección
entre el diseño y los negocios, y en los últimos años ha ganado fuerza en áreas
como como diseño de procesos, diseño de servicios, e incluso en el diseño de
estrategias y organizaciones.

A pesar de que tanto arquitectos, como ingenieros y diseñadores de productos
utilizan el término prototipo, el significado que tiene para cada uno de ellos es
diferente. Para nosotros distinguimos prototipos como representaciones
potenciales modelos de negocio y como una herramienta que sirven para discutir,
investigar y probar ideas o conceptos. Un prototipo de un modelo de negocio
puede tomar la forma de un simple esquema, de una representación en el Canvas,
o una hoja de cálculo que presenta simulaciones de la evolución financiera del
mismo.
Un prototipo de un modelo de negocio es más bien una herramienta de
pensamiento que nos ayuda a explorar las diferentes direcciones que podría tomar
nuestro modelo de negocio. ¿Cómo cambiaría nuestro modelo si añadimos otro
segmento de clientes? ¿Qué consecuencias tendría desmontamos una estructura
de costes?
10
Hacer y manipular un prototipo de modelo de negocio nos va a permitir abordar
cuestiones de estructura, relaciones y lógica de una forma imposible de alcanzar
con el mero pensamiento y discusión. Para entender realmente los pros y contras
de los distintos modelos y profundizar más en nuestra investigación, necesitamos
construir múltiples prototipos de nuestro modelo de negocio a diferentes niveles de
refinamiento.
En un prototipo de un modelo de negocio podemos explorar aspectos particulares
de una idea: modelos de flujo de ingresos novedosos, por ejemplo. Los
participantes van aprendiendo sobre los elementos de un prototipo conforme lo
construyen y discuten sobre él. Los prototipos varían en función de la escala y del
grado refinamiento de los mismos. Es importante pensar en diversos modelos de
negocio básicos como paso previo al diseño de un caso de negocios para un
modelo específico.
La actitud necesaria para abordar el Prototyping con éxito se basa en la
disposición a explorar ideas toscas, sin trabajar, descartarlas rápidamente,
tomarse tiempo para evaluar distintas posibilidades antes de refinar alguna de
ellas, teniendo presente todo el tiempo la incertidumbre existente sobre la
dirección del camino que hemos tomado hasta que se alcance un cierto grado de
maduración.
Prototipos a diferentes escalas
Las diferentes escalas a las que se pueden desarrollar un prototipo, es un
concepto fácilmente comprensible cuando estamos hablando, por ejemplo, de la
arquitectura. Y esto es así porque hablamos de algo físico. El diseñador de
productos Philippe Starck construye innumerables prototipos a lo largo de la vida
de un proyecto, desde meros dibujos y bocetos, pasando por modelos en bruto
hasta llegar a prototipos completamente detallados. Podemos aplicar el mismo
concepto evolutivo, de escala y variación de tamaño cuando hacemos prototipos
de modelos de negocio, eso sí, en un modo mucho más conceptual. Un modelo de
negocio puede ser desde un esquema dibujado sobre una servilleta de papel,
pasando por un Canvas detallado y hasta un modelo Testeable en el mercado
operativamente hablando.
Esta actitud de diseño no suele estar presente en la gente de negocios, pero es un
requisito necesario para la generación de nuevos modelos de negocio. Te puedes
preguntar, ¿en que difiere este todo este planteamiento de un proceso de creación
de esbozos de ideas de negocio, algo que cualquier persona de negocios o
emprendedores?
11
Hay dos respuestas para esto. Primera, la mentalidad es diferente. Segunda, el
Canvas nos proporciona una estructura para facilitar la exploración.
La generación de prototipos trata de una mentalidad que llamamos mentalidad de
diseño. Se basa en un compromiso para descubrir modelos de negocios nuevos y
mejores, desarrollando diferentes prototipos, tanto en bruto como refinados,
representando diferentes opciones estratégicas. No se trata únicamente de
presentar ideas sobre algo que quieres implementar, sino de explorar nuevas vías,
que en ocasiones parecen absurdas, incluso imposibles, añadiendo y restando
elementos de cada prototipo.
Esta labor la podemos realizar con prototipos a niveles diferentes.

12
3.5 Narración de cuentos
El Lean Storytelling es una metodología ágil diseñada para que los
emprendedores puedan testear sus ideas frente al mercado en una semana para
decidir si continuar con ella o descartarla.
Christian Salmon define como “La máquina de fabricar historias y formatear las
mentes”. Según esta idea podemos considerar el Storytelling una de las
herramientas más importantes para captar usuarios, pues el “arte de contar
historias” es la clave para que el usuario comparta un vínculo emocional con las
marcas.
El planteamiento del Storytelling no es persuadir hablando de las características y
virtudes de un producto para captar usuarios, como se planteaba en la publicidad
hace unos años, sino que el objetivo es conectar con la parte emocional del
usuario.
El resultado: conseguir la lealtad con las marcas y con las personas que hay
detrás de cada una de ellas, dicho de otra forma, lograr un vínculo emocional
basado en:
-

Crear experiencias interactivas

-

Generar contenido relevante y útil

-

Cumplir con los objetivos de comunicación planteados

-

Planificar y seguir los resultados

Para realizar un Storytelling es fundamental tener una estructura y en esta ocasión
nos gustaría mencionar la de Werner Fuchs, experto en neuromarketing:
Tema primordial: vida y muerte, llegada y partida, amor y odio, bien y mal, seguridad y miedo, verdad y mentira, fuerza y debilidad, lealtad y engaño, sabiduría y
necedad, esperanza y desesperación.

La fuerza de la huella: las historias pueden apelar a eventos de nuestras vidas que
nos marcaron, hay sucesos de la niñez, adolescencia y juventud que son parte del
patrón común del crecimiento.

Los puntos de anclaje: El relato debe encontrarse vinculado a alguno de los
grandes compendios de historias, como la Biblia, los cuentos o los refranes, donde

13
podemos evocar otras historias o legitimidades sociales que sean reconocidas por
la audiencia a la que va dirigida.
Estructura: Se debe mantener un comienzo, desarrollo y punto álgido y fin.
Héroe: Las personas que son la audiencia necesitan proyectarse en el héroe. El
héroe
de
esa
forma
da
sentido
para
la
audiencia.
Adversario: todo héroe, debe tener un villano, sino, ni es héroe ni es nada.
Escudero: las historias de héroes solitarios ya no seducen a la audiencia, actualmente unos héroes acompañados de otros que complementen las acciones del
héroe y que también muestren contrastes en estilo y carácter, son mucho más
aceptados y permiten identificarse de diferentes maneras con el liderazgo del
héroe
pero
con
más
de
un
estilo
y
personalidad.
Aplazamiento: La emoción a producir en la audiencia es clave para definir cuándo
hacer
o
no
un
freno.
Adornos: la historia para ser real hacia la audiencia requiere mostrar y mostrar
algunos detalles, así aumenta la autenticidad, dan certidumbre al escenario. Revela detalles que permiten entender mejor el relato.
Fin: El relato requiere tener un fin totalmente conectado con el principio de la historia, pero debe permitir que la audiencia se identifique y se sienta, pero además les
permite recrear su propia historia.

14
3.6 Escenarios
El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del
hombre. Cristóbal Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus
buques pudieran ser afectados por tormentas, piratas o el escorbuto. Decidía
cómo reaccionaría a cada uno, y qué consecuencias podrían acarrear. Barajaba
diversos escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando la
posibilidad de cada uno de ellos, más que la probabilidad. Basado en esta
información, y lo que él pronosticaba que sería el resultado de cada uno,
planificaba su próximo viaje.
Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización
de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha
formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones
empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas
tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.
Trasladándonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las compañías
suelen desarrollarse sobre planes estratégicos estáticos, siendo este enfoque
válido sólo para aquellas que operan en mercados estables, pero ¿qué ocurre
cuando existe incertidumbre?
Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un nuevo
producto o servicio que canibalizaría las ventas y posicionaría la compañía frente
a la competencia. Hemos "hecho los números" y, aparentemente, la valoración y
previsiones son positivas. Pero en nuestro interior seguimos temiendo qué algo no
suceda según lo previsto. Después de todo, la más mínima proyección a futuro es
altamente vulnerable a los cambios introducidos por un elenco prácticamente
infinito de factores a considerar.
Los análisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco
racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos
futuros posibles. El mero acto de crear escenarios nos forzará a desafiar nuestras
suposiciones sobre el futuro. Al dar forma a los planes de negocio y al tomar
decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables),
podremos asegurarnos de que las decisiones son idóneas, incluso si las
circunstancias cambian.
Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a
futuro a través de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones
medianas y pequeñas diversificadas en varios frentes; no invierten.

15
De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las
compañías deben convivir:
Futuro preciso (es el más extraño) en el cual se pueden realizar pronósticos con
pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de
decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de
mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena
de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios
y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a
enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.
Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan
mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su
totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres
escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable.
Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras no discretas, que pueden ser
definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser
predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios,
eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles.
Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir,
definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades
incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios combinados con
variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo (como
la tasa de penetración) y una buena dosis de instinto empresarial.
El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:
Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte
temporal.
Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres
que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará
adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A
continuación, se identificarán los principales supuestos del plan.
Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y
contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias
que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar).
Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres.
Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos
resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se
16
desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado
elegido.
Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa
Involucrar a los líderes y directivos. El proceso de definición de escenarios ha de
ser cooperativo.
Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez
con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la
incertidumbre en entornos empresariales.
El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos
ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.
El planteo de escenarios concretos suelen ser más fácil y productivo que el libre
intercambio de ideas acerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.
Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante la
técnica del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a
nuestro modelo.
Observar tendencias de consumo, de mercados,
comportamientos, de materiales, de colores, etc.

de

productos,

de

17

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Unidad iii gestion del plan de negocios

  • 1. INSTITUTO TECNOLOGICO DE TIERRA, VILLAHERMOSA TIEMPO, TRABAJO Y TECNOLOGÍA Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión del Plan de Negocios Unidad III Diseño: Técnicas y Herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios. Profesor de la materia: Lic. Luis Alberto Barceló Clairgue Integrantes del equipo: Rolando Augusto Amado Palomec José Manuel de la Cruz Castro Jorge Alonso Martínez Vizcarra Alba Delia Roldan Vera Semestre: 9 1 Villahermosa, Tabasco 19 de Noviembre de 2013
  • 2. 3.1 Conocimiento del cliente La finalidad del conocimiento de los clientes es tener un marco objetivo y cuantificable que permita evaluar y segmentar la base de los clientes. Para ello es necesario comenzar definiendo que variables se consideran relevantes en los clientes de cada empresa y después establecer los medios para poder captar los datos requeridos. Una vez que se tienen los datos, hay que agruparlos en una base grupal (data warehouse, almacén de datos), que permitirá realizar dos tipos básicos de gestiones: La primera es la segmentación por valor de los clientes. La segunda es de obtener datos sobre ¿Cómo es la persona que está detrás del cliente?, ¿Cuál es su relación con nuestra empresa? Y ¿Qué se puede hacer para mejorar su relación? A partir del conocimiento de los clientes se podrá. Identificar su valor cada vez que se interactúe con ellos con el fin de atenderlos del modo más adecuado. Preparar acciones periódicas de gestión de clientes (fidelización, bajas, retención…). Asignar objetivos a la red comercial. Segmentar las acciones promocionales o productos según las diferentes tipologías de clientes. Establecer relaciones entre perfiles de clientes y grado de éxito de ciertos productos o servicios. El conocimiento del cliente debería permitir resolver las principales cuestiones que surgir dentro del marco relacional en el que se interactúan con él; principalmente: Características del cliente. Modelo de relación del cliente con nuestra empresa. Relación del cliente con nuestros competidores. ¿Cómo se debe acceder al conocimiento del cliente? (En este punto es importante señalar que, a pesar de que todas las fuentes de información son necesarias, las encuestas de satisfacción son un elemento fundamental para obtener información de los clientes). Una vez que se disponen ya de los datos, y que están ordenados y clasificados se puede trabajar con ellos; cada empresa debe profundizar en las cuestiones que más le convengan. 2
  • 3. No obstante, en casi todas las empresas se tendrá la necesidad de valorar el aporte de cada cliente a la cuenta de resultados y segmentarlos según los criterios marcados. La segmentación es una herramienta muy útil para poder focalizar la gestión comercial identificando que grupos existen y como se debe actuar con cada uno de ellos. Las aplicaciones de CRM tienen como objetivo que las empresas puedan conocer con mayor profundidad a sus clientes, con el fin de llegar a buscar y obtener la información sobre ellos que mayor beneficie a la empresa, tratarla y utilizarla orientándose hacia el aumento de rentabilidad de cada cliente para la empresa. Es decir CRM, es una herramienta que va a proporcionar a las empresas la posibilidad de competir en el mercado con mayores garantías de éxito que desemboquen un crecimiento real. 3
  • 4. 3.2 Ideación El proceso de creación de un negocio de éxito se basa en el diseño de negocio. El diseño de negocio se basa en integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los objetivos del negocio para diseñar un negocio con la mayor probabilidad de éxito. Las personas son los clientes del negocio y las personas que realizan las actividades clave para que el negocio funcione. El diseño de negocio contempla las necesidades y problemas de los clientes para diseñar una propuesta de valor adecuada, y las capacidades y habilidades del equipo del negocio para llevar a cabo las actividades clave del negocio de la mejor manera posible (eficiencia y eficacia). La tecnología hace referencia a los recursos clave para que el negocio funcione normalmente, y a cómo organizarlos y utilizarlos. Los objetivos del negocio hacen referencia a cómo mejorar la operativa del negocio, su organización, la relación rentabilidad riesgo, y mejorar los resultados de tu negocio en términos de beneficios económicos u otros objetivos relevantes del negocio. Para diseñar el modelo de negocio adecuado, se sigue el proceso Designó Thinking, que es un proceso de seis pasos que cubre desde la ideación 4
  • 5. (concepción de la idea de negocio), a la validación de la misma y desarrollo del negocio. Este proceso se aplica para obtener un modelo de negocio inicial, que se irá iterando (cambiando) a partir de diversas pruebas para buscar el modelo de negocio SMART. El proceso Design Thinking es un proceso que emplean las empresas como Apple, Nokia, BBVA para innovar en sus modelos de negocio, y sigue la filosofía “Lean Startup” a partir de la cual se han creado múltiples negocios de éxito en Internet (Amazon, Zappos, BuyVip Google, …). Smart significa “inteligente” en inglés. Un modelo de negocio SMART es aquel que: Simple: es un negocio fácil de gestionar, que se basa en un conjunto de procesos (diseño de modelo de negocio – estrategia – validación – aprendizaje) y sistemas (Business Model Canvas, prototipo, empatía con el cliente, generación de ideas) bien definidos que permite su automatización y su gestión casi automática. Medible: es un negocio que utiliza un conjunto de métricas clave o KPI (Key Performance Indicators) que sirven para medir los resultados del negocio. Estas métricas pueden ser métricas de conversión y satisfacción de clientes, tiempo de entrega de producto o servicio, recursos necesarios o rentabilidad. Adaptable: es decir es un negocio capaz de adaptarse con rapidez a los cambios de las preferencias de sus clientes, encontrar nuevos segmentos de clientes, factores económicos y es un negocio capaz de crecer en tiempos de crisis. 5
  • 6. Rentable: es un negocio que tiene un margen de rentabilidad estable, y un mercado lo suficientemente grande como para generar un flujo de caja recurrente, y cuyo riesgo de liquidez (diferencia entre cobros y pagos) es moderado o inexistente. Testeable: es un negocio cuyo modelos se puede probar sin incurrir en un elevado gasto financiero (negocios en Internet), o un modelo que ya ha sido probado (franquicias rentables). Muchos de los negocios que han tenido éxito en Internet como Amazon, Zappos, BuyVip tienen estas características. A partir del diseño de modelo de negocio aplicando la filosofía Lean Startup o Design Thinking, han ido introduciendo pequeñas variaciones en su modelo de negocio inicial hasta conseguir que el modelo de negocio final, tenga estas características. 6
  • 7. 3.3 Pensamiento visual El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que sebe expresar usan herramienta visual como Fotos Bocetos Diagramas Notas móviles Para la construcción de conceptos y discusión de significado. El pensamiento visual es un proceso que consiste en plasmar ideas en un dibujo o mapa mental, utilizando elementos relacionados entre sí. El objetivo es una compresión más sencilla de lo que intentamos transmitir con la que identificar problemas, descubrir soluciones, y encontrar nuevos horizontes Dam Roam (autor del libro Tu mundo en una servilleta) da un paso más y determina que el pensamiento visual significa aprovechar la capacidad innata de ver –tanto con los ojos como con el ojo de la mente- para descubrir ideas que de otro modo serían invisibles, desarrollarla rápida e intuitivamente, y luego compartirlas con otras personas de una manera que puedan captar de forma simple. La utilización del Pensamiento Visual es una manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques en la manera que pensamos y trabajamos en forma activa con las ideas. El Pensamiento Visual es el único que combina:  Herramientas de Pensamiento Herramientas de modelado (magnéticas o de papel) sobre pizarrones y software de Pensamiento Visual  Métodos de Modelado -Una amplia caja de herramientas de métodos y técnicas confiables de modelado para conducir el proceso del pensamiento.  Actitud Mental de cuestionamiento -Guía de principios que ayuda a maximizar los beneficios del proceso. Diálogo Visual -Visual DialogueDiálogo Visual es el proceso de aplicar Pensamiento Visual en situaciones grupales. Si bien las personas poseen diferentes grados de convicción respecto de sus modelos mentales, las buenas intenciones no son siempre suficientes para evitar los malentendidos. Lo que una persona puede ver como simple, obvio o 7
  • 8. correcto puede no serlo para otros. Esto puede conducir a confusión, dinámicas poco productivas y fallas para reconocer el completo potencial del equipo. El Pensamiento Visual conducido en grupos con la ayuda de un experimentado facilitador permite a los participantes incluir múltiples perspectivas, poner foco en lo que es importante, administrar desafíos objetivos y acordar la dirección desde una mayor amplitud de posibilidades, desde amplios niveles de profundización pero incluyéndolos a todos. El Pensamiento Visual trabaja sobre la premisa que todas las personas poseen una contribución valorable para hacer y que la combinación creativa de las ideas mejora dramáticamente el aprendizaje grupal. Ejemplo: el todo es mayor que la suma de las partes. Si bien la pausa necesaria para crear condiciones mentales correctas para ejercitar nuevos pensamientos consume tiempo, la falla para hacerlo también desperdicia generalmente más tiempo, e introduce costos no visibles. Cómo funciona el Pensamiento Visual -Visual ThinkingEl principio de Pensamiento Visual es muy simple y la correcta aplicación conjunta de sus componentes ofrece un poderoso medio dinámico para una mejor manera de pensar. El Principio básico Con la ayuda de las herramientas del Pensamiento Visual, las ideas son encapsuladas dentro de formas geométricas y puestas en un mapa con el fin de hacer explícito el pensamiento actual. La introducción de métodos flexibles de modelado nos ayuda a trabajar con nuestras ideas creativamente, activa nuevas perspectivas y concreta metas pre-determinadas. Este proceso de diagramar ideas alcanza mejor pensamiento a través del sintetizado lógico del "cerebro izquierdo" con el pensamiento secuencial del "cerebro derecho", la intuición y reconocimiento de patrones de una forma que permite el cuestionamiento y la reestructuración de nuestros modelos mentales. Esta forma simple de trabajar sobre y de una manera transparente con las ideas es el resultado de muchos años de investigación y testeo en la acción Porqué el Pensamiento Visual es efectivo Obteniendo el máximo de nosotros mismos Podemos aprender y retener conocimiento de manera mucho más efectiva maximizando el uso simultáneo de nuestros sentidos. En consonancia con esto, el Pensamiento Visual es un enfoque 8
  • 9. integrado que pone en acción funciones visuales, verbales, auditivas, táctiles y sensoriales. La impresión de la experiencia combinada durante un ejercicio deja unaprofunda experiencia y vívida memoria del espacio, tiempo, eventos sonidos y sentimientos. Pensar con otros de esta manera es una nuevo tipo de colaboración que construye sólidas relaciones. 9
  • 10. 3.4 Prototipos Hacer prototipos es forma potente para el desarrollo de modelos de negocio nuevo e innovador. Esta técnica, si bien es habitual en diseño de software y en arquitectura, no lo es tanto en la prueba de modelos de negocios ya que el comportamiento organizacional y la estrategia son percibidos como procesos no tangibles. Tradicionalmente el Prototipo ha jugado un papel importante en la intersección entre el diseño y los negocios, y en los últimos años ha ganado fuerza en áreas como como diseño de procesos, diseño de servicios, e incluso en el diseño de estrategias y organizaciones. A pesar de que tanto arquitectos, como ingenieros y diseñadores de productos utilizan el término prototipo, el significado que tiene para cada uno de ellos es diferente. Para nosotros distinguimos prototipos como representaciones potenciales modelos de negocio y como una herramienta que sirven para discutir, investigar y probar ideas o conceptos. Un prototipo de un modelo de negocio puede tomar la forma de un simple esquema, de una representación en el Canvas, o una hoja de cálculo que presenta simulaciones de la evolución financiera del mismo. Un prototipo de un modelo de negocio es más bien una herramienta de pensamiento que nos ayuda a explorar las diferentes direcciones que podría tomar nuestro modelo de negocio. ¿Cómo cambiaría nuestro modelo si añadimos otro segmento de clientes? ¿Qué consecuencias tendría desmontamos una estructura de costes? 10
  • 11. Hacer y manipular un prototipo de modelo de negocio nos va a permitir abordar cuestiones de estructura, relaciones y lógica de una forma imposible de alcanzar con el mero pensamiento y discusión. Para entender realmente los pros y contras de los distintos modelos y profundizar más en nuestra investigación, necesitamos construir múltiples prototipos de nuestro modelo de negocio a diferentes niveles de refinamiento. En un prototipo de un modelo de negocio podemos explorar aspectos particulares de una idea: modelos de flujo de ingresos novedosos, por ejemplo. Los participantes van aprendiendo sobre los elementos de un prototipo conforme lo construyen y discuten sobre él. Los prototipos varían en función de la escala y del grado refinamiento de los mismos. Es importante pensar en diversos modelos de negocio básicos como paso previo al diseño de un caso de negocios para un modelo específico. La actitud necesaria para abordar el Prototyping con éxito se basa en la disposición a explorar ideas toscas, sin trabajar, descartarlas rápidamente, tomarse tiempo para evaluar distintas posibilidades antes de refinar alguna de ellas, teniendo presente todo el tiempo la incertidumbre existente sobre la dirección del camino que hemos tomado hasta que se alcance un cierto grado de maduración. Prototipos a diferentes escalas Las diferentes escalas a las que se pueden desarrollar un prototipo, es un concepto fácilmente comprensible cuando estamos hablando, por ejemplo, de la arquitectura. Y esto es así porque hablamos de algo físico. El diseñador de productos Philippe Starck construye innumerables prototipos a lo largo de la vida de un proyecto, desde meros dibujos y bocetos, pasando por modelos en bruto hasta llegar a prototipos completamente detallados. Podemos aplicar el mismo concepto evolutivo, de escala y variación de tamaño cuando hacemos prototipos de modelos de negocio, eso sí, en un modo mucho más conceptual. Un modelo de negocio puede ser desde un esquema dibujado sobre una servilleta de papel, pasando por un Canvas detallado y hasta un modelo Testeable en el mercado operativamente hablando. Esta actitud de diseño no suele estar presente en la gente de negocios, pero es un requisito necesario para la generación de nuevos modelos de negocio. Te puedes preguntar, ¿en que difiere este todo este planteamiento de un proceso de creación de esbozos de ideas de negocio, algo que cualquier persona de negocios o emprendedores? 11
  • 12. Hay dos respuestas para esto. Primera, la mentalidad es diferente. Segunda, el Canvas nos proporciona una estructura para facilitar la exploración. La generación de prototipos trata de una mentalidad que llamamos mentalidad de diseño. Se basa en un compromiso para descubrir modelos de negocios nuevos y mejores, desarrollando diferentes prototipos, tanto en bruto como refinados, representando diferentes opciones estratégicas. No se trata únicamente de presentar ideas sobre algo que quieres implementar, sino de explorar nuevas vías, que en ocasiones parecen absurdas, incluso imposibles, añadiendo y restando elementos de cada prototipo. Esta labor la podemos realizar con prototipos a niveles diferentes. 12
  • 13. 3.5 Narración de cuentos El Lean Storytelling es una metodología ágil diseñada para que los emprendedores puedan testear sus ideas frente al mercado en una semana para decidir si continuar con ella o descartarla. Christian Salmon define como “La máquina de fabricar historias y formatear las mentes”. Según esta idea podemos considerar el Storytelling una de las herramientas más importantes para captar usuarios, pues el “arte de contar historias” es la clave para que el usuario comparta un vínculo emocional con las marcas. El planteamiento del Storytelling no es persuadir hablando de las características y virtudes de un producto para captar usuarios, como se planteaba en la publicidad hace unos años, sino que el objetivo es conectar con la parte emocional del usuario. El resultado: conseguir la lealtad con las marcas y con las personas que hay detrás de cada una de ellas, dicho de otra forma, lograr un vínculo emocional basado en: - Crear experiencias interactivas - Generar contenido relevante y útil - Cumplir con los objetivos de comunicación planteados - Planificar y seguir los resultados Para realizar un Storytelling es fundamental tener una estructura y en esta ocasión nos gustaría mencionar la de Werner Fuchs, experto en neuromarketing: Tema primordial: vida y muerte, llegada y partida, amor y odio, bien y mal, seguridad y miedo, verdad y mentira, fuerza y debilidad, lealtad y engaño, sabiduría y necedad, esperanza y desesperación. La fuerza de la huella: las historias pueden apelar a eventos de nuestras vidas que nos marcaron, hay sucesos de la niñez, adolescencia y juventud que son parte del patrón común del crecimiento. Los puntos de anclaje: El relato debe encontrarse vinculado a alguno de los grandes compendios de historias, como la Biblia, los cuentos o los refranes, donde 13
  • 14. podemos evocar otras historias o legitimidades sociales que sean reconocidas por la audiencia a la que va dirigida. Estructura: Se debe mantener un comienzo, desarrollo y punto álgido y fin. Héroe: Las personas que son la audiencia necesitan proyectarse en el héroe. El héroe de esa forma da sentido para la audiencia. Adversario: todo héroe, debe tener un villano, sino, ni es héroe ni es nada. Escudero: las historias de héroes solitarios ya no seducen a la audiencia, actualmente unos héroes acompañados de otros que complementen las acciones del héroe y que también muestren contrastes en estilo y carácter, son mucho más aceptados y permiten identificarse de diferentes maneras con el liderazgo del héroe pero con más de un estilo y personalidad. Aplazamiento: La emoción a producir en la audiencia es clave para definir cuándo hacer o no un freno. Adornos: la historia para ser real hacia la audiencia requiere mostrar y mostrar algunos detalles, así aumenta la autenticidad, dan certidumbre al escenario. Revela detalles que permiten entender mejor el relato. Fin: El relato requiere tener un fin totalmente conectado con el principio de la historia, pero debe permitir que la audiencia se identifique y se sienta, pero además les permite recrear su propia historia. 14
  • 15. 3.6 Escenarios El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del hombre. Cristóbal Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus buques pudieran ser afectados por tormentas, piratas o el escorbuto. Decidía cómo reaccionaría a cada uno, y qué consecuencias podrían acarrear. Barajaba diversos escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando la posibilidad de cada uno de ellos, más que la probabilidad. Basado en esta información, y lo que él pronosticaba que sería el resultado de cada uno, planificaba su próximo viaje. Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones. Trasladándonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las compañías suelen desarrollarse sobre planes estratégicos estáticos, siendo este enfoque válido sólo para aquellas que operan en mercados estables, pero ¿qué ocurre cuando existe incertidumbre? Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un nuevo producto o servicio que canibalizaría las ventas y posicionaría la compañía frente a la competencia. Hemos "hecho los números" y, aparentemente, la valoración y previsiones son positivas. Pero en nuestro interior seguimos temiendo qué algo no suceda según lo previsto. Después de todo, la más mínima proyección a futuro es altamente vulnerable a los cambios introducidos por un elenco prácticamente infinito de factores a considerar. Los análisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El mero acto de crear escenarios nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idóneas, incluso si las circunstancias cambian. Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a través de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y pequeñas diversificadas en varios frentes; no invierten. 15
  • 16. De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compañías deben convivir: Futuro preciso (es el más extraño) en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas. Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable. Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras no discretas, que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles. Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo (como la tasa de penetración) y una buena dosis de instinto empresarial. El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos: Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal. Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales supuestos del plan. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se 16
  • 17. desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa Involucrar a los líderes y directivos. El proceso de definición de escenarios ha de ser cooperativo. Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales. El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suelen ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas acerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante la técnica del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo. Observar tendencias de consumo, de mercados, comportamientos, de materiales, de colores, etc. de productos, de 17