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開放式領導的思維和特質         Chuck Chiang
先向自己開槍,解除團隊武裝1年多前,台灣Google團隊剛成立時,由於是短期內招了一批優秀人才,加上大家也急著做事,沒花心思相處溝通,不但缺乏團隊默契,甚至有不少人直接向李開復抱怨同事的不是。而李開復則是用先坦誠自己的做法,即時化解團隊間的不信...
接著,邀請大家輪流談談自己在工作上做得比較好和比較不好的地方,而第一個開始講的,就是李開復自己。李開復先是講了自己的優點,然後認真地講出他很嚴重的缺點、未來會怎麼改進,然後也邀請其他人為他提出有建設性的建議、或新的缺點。1個半小時的會議中,李開...
之後,台灣Google才真正成為一個團隊。嚴重的問題不但在3、4個月內都解決了,也再也沒有人找李開復私下批評了。不過,李開復引用《團隊領導的5大障礙》一書,從科學的角度分析,要在人前完全坦誠,其實滿難做到。「因為有些以誠待人的做法和人性是背道而...
所以,平時,李開復總是會努力做「違反人性」的事。例如討論台灣市場時,他會坦白說,「雖然我對大陸市場比較理解,但對台灣市場是不懂。」因為他知道,雖然他有辦法講得頭頭是道,但如果有天員工發現並非如此,長久時間才培養出的信任,就會一夕瓦解。「開復不逞...
而李開復能獲得眾人的信賴,更因為他的成就感是來自於幫助別人。開會時,如果有些人沒有講話,李開復會主動給機會發言。只要部屬有好的提案,李開復不但會明確說:「我支持你」,還會主動發信給該部屬的國外主管,一起說服總部支持。也因為這樣,很多在北京辦公室...
開復不像強人型的領導者,以意志力推動員工們表現;也不像明星型的領導者,以風釆吸引員工們為他表現;他比較像寓言故事「北風和太陽」中的太陽,慢慢收服人的心。Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復:在他的情感帳戶裡,信任是最大的儲蓄。李開復認為主...
本章摘要:列舉身為開放型領導者的意涵,並以思科的總裁兼執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)為例,說明有效的開明領導者具備什麼樣的特質、技能和行為。            摘自《開放式領導》第七章
合作
樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
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樂觀合作好奇心              VS謙虛 EQ      《領導人的逆思考》:說到追隨與領導,大多數組織的成功,傾聽    管理者的貢獻平均不超過兩成,任何組織和企業的成功,都      是靠團隊而不是靠個人”
樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
日本的知名漫畫大師弘兼憲史(名作《課長島耕作》等)來臺時,我們同臺座談,結束時,主持人要弘兼給年輕人一句話,弘兼寫下了「常保好奇心」五個大字。他自承,漫畫中的劇情無奇不有,都是他一點一滴蒐集而來,好奇心是最大的動力,任何人都可以教他一些事,任何...
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真正好的領導人,不是不會生氣的老好人,也不是被情緒駕馭的惡魔上司,而是懂得利用「憤怒」,作為完成工作任務、推開攔阻力量的執行策略。相反的,懂得利用憤怒的人,其實相當冷靜,不帶個人情緒,嘴巴所說出來的話全都是就事論事,條理分明,就算修理員工也多半...
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《英雄聯盟》不收錢反創近百億獲利       3年登上世界第一如果把2012年的《英雄聯盟》和2009年剛發售時做對比,你會發現兩者有很大的差距,這些改變,都是來自玩家的意見和反饋。RIOT從一個小小的地方工作室開始做起,到全球產業龍頭,這路上...
那為什麼RIOT可以靠這些不具任何實用價值的角色外型獲得巨大利潤?這就是利害的地方所在。因為專注一貫的原則,讓RIOT得到了消費者的尊敬;因為誠心傾聽粉絲意見,讓RIOT得到了消費者的喜愛。在我認識的很多玩家裡面,之所以願意掏腰包購買這家公司的...
管理是一種實踐,其本質不在於“知”而在於“行”;其驗證不在於邏輯,而在於成果;其唯一權威就是成就。 —— Peter F.Drucker           轉錄自 Peter F. Drucker
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開放式領導第七章簡報- 開放式領導的思維和特質
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開放式領導第七章簡報- 開放式領導的思維和特質

  1. 1. 開放式領導的思維和特質 Chuck Chiang
  2. 2. 先向自己開槍,解除團隊武裝1年多前,台灣Google團隊剛成立時,由於是短期內招了一批優秀人才,加上大家也急著做事,沒花心思相處溝通,不但缺乏團隊默契,甚至有不少人直接向李開復抱怨同事的不是。而李開復則是用先坦誠自己的做法,即時化解團隊間的不信任危機。當時,李開復帶著10個人的台灣團隊到郊區開會,剛開始大家以為是策略會議,結果李開復一開始就要大家填寫一份測驗,上面問著:這個團隊是不是互相信賴的?這個團隊是不是願意把問題拿出來談的?這個團隊是不是知道自己目標的? * Cheers雜誌88期 * 作者:麥立心
  3. 3. 接著,邀請大家輪流談談自己在工作上做得比較好和比較不好的地方,而第一個開始講的,就是李開復自己。李開復先是講了自己的優點,然後認真地講出他很嚴重的缺點、未來會怎麼改進,然後也邀請其他人為他提出有建設性的建議、或新的缺點。1個半小時的會議中,李開復很深刻地「檢討」自己,長達半個小時。「大家看到老闆都已經把該丟人的地方都丟光了,也都放開來講了,」李開復開開自己的玩笑說。當時第一個向李開復「開砲」的簡立峰認為,那是一個非常難忘的團隊經驗。「開復先面對自己,所以我們每個人都把問題點出來了,我很驚訝,」簡立峰明顯感受到,當大家把防衛拿掉,彼此的信任度就提高了,「本來有些人已經很難成為朋友了,但會議結束後,大家真的就像朋友一樣。最後,問題似乎就因為大家能夠溝通,所以解決了。」
  4. 4. 之後,台灣Google才真正成為一個團隊。嚴重的問題不但在3、4個月內都解決了,也再也沒有人找李開復私下批評了。不過,李開復引用《團隊領導的5大障礙》一書,從科學的角度分析,要在人前完全坦誠,其實滿難做到。「因為有些以誠待人的做法和人性是背道而馳的,我們覺得要得到別人的信任,就是把自己最成功的地方給人看,把自己缺點、需要人幫助的地方包得緊緊的,」李開復說,把自己包裝完美,散發出去的訊息是我不需要你、我什麼都不會錯,「但要得到別人的信任、建立完整的團隊,需要做的偏偏是讓大家把vulnerability(弱點)放出來。」
  5. 5. 所以,平時,李開復總是會努力做「違反人性」的事。例如討論台灣市場時,他會坦白說,「雖然我對大陸市場比較理解,但對台灣市場是不懂。」因為他知道,雖然他有辦法講得頭頭是道,但如果有天員工發現並非如此,長久時間才培養出的信任,就會一夕瓦解。「開復不逞強,他不認為自己是完美的人、你們誰也不要來說我,他願意聽你講,願意從你身上學習,」從中國Google創業之初就與李開復一起工作的公關經理崔瑾描述,有時候李開復向她提自己的意見,她若覺得不好,都可以直接反應,李開復不但沒有半點不高興,還會追問:「這idea很爛嗎?」然後還很認真地聽她分析原因。
  6. 6. 而李開復能獲得眾人的信賴,更因為他的成就感是來自於幫助別人。開會時,如果有些人沒有講話,李開復會主動給機會發言。只要部屬有好的提案,李開復不但會明確說:「我支持你」,還會主動發信給該部屬的國外主管,一起說服總部支持。也因為這樣,很多在北京辦公室的部屬,都當面暱稱他為「開復老師」。不過,令人好奇的是李開復這樣溫文的特質,當初是如何在競爭激烈、充滿武裝的美國企業中位居高位?「因為他的知識和能力是別人很難超越的,所以不需要和別人爭搶,也可以讓他所處的環境更好,」簡立峰從旁觀察,有了卓越能力做前提,李開復的助人特質則又為他往上加分。
  7. 7. 開復不像強人型的領導者,以意志力推動員工們表現;也不像明星型的領導者,以風釆吸引員工們為他表現;他比較像寓言故事「北風和太陽」中的太陽,慢慢收服人的心。Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復:在他的情感帳戶裡,信任是最大的儲蓄。李開復認為主管領導最好做到不包裝自己,尊重每一個人,與員工相處時則多聽少講。
  8. 8. 本章摘要:列舉身為開放型領導者的意涵,並以思科的總裁兼執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)為例,說明有效的開明領導者具備什麼樣的特質、技能和行為。 摘自《開放式領導》第七章
  9. 9. 合作
  10. 10. 樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
  11. 11. Y理論則假設員工需要 X理論假設員工的天性 且願意工作,因此靠外 是好逸惡勞的,所以 在的控制和威脅並無法 需要對員工加以監督、 VS 促使員工努力工作,而 指揮、控制、威嚇, 是要讓員工從工作當中 才能讓他們努力達成 得到自我的滿足,才是 組織目標。 最有效的回饋和激勵。凡是人,免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人,但人也會自然地去愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨的考驗,不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中,而是設法激發追隨者最好的那一面,同時將壞的那一面減到最低。(領導人的逆思考)
  12. 12. 樂觀合作好奇心 VS謙虛 EQ 《領導人的逆思考》:說到追隨與領導,大多數組織的成功,傾聽 管理者的貢獻平均不超過兩成,任何組織和企業的成功,都 是靠團隊而不是靠個人”
  13. 13. 樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
  14. 14. 日本的知名漫畫大師弘兼憲史(名作《課長島耕作》等)來臺時,我們同臺座談,結束時,主持人要弘兼給年輕人一句話,弘兼寫下了「常保好奇心」五個大字。他自承,漫畫中的劇情無奇不有,都是他一點一滴蒐集而來,好奇心是最大的動力,任何人都可以教他一些事,任何人他都可以談得很開心。好奇心是一切知識的原點,也是一個人能力的來源。好奇讓人多疑、多問、多談、多學;好奇讓人開放、探索、觀察、研究;好奇也帶來知識、訊息、故事,並從其中產生無窮的樂趣。一個人為什麼會好奇?因為他擁有一個開放且不自我設限的心靈。開放又源於願意擁抱外在世界的正向人生觀,因為樂於擁抱世界,所以積極探索外界事物,勇於參與未知領域。 轉錄自何飛鵬專欄
  15. 15. 樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
  16. 16. 樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
  17. 17. 真正好的領導人,不是不會生氣的老好人,也不是被情緒駕馭的惡魔上司,而是懂得利用「憤怒」,作為完成工作任務、推開攔阻力量的執行策略。相反的,懂得利用憤怒的人,其實相當冷靜,不帶個人情緒,嘴巴所說出來的話全都是就事論事,條理分明,就算修理員工也多半以挖苦式的嘲諷/幽默口吻,絕對沒有半句羞辱或人身攻擊的下流言語。最重要的是,還能明確指出問題所在,提出解決辦法(至少是指引一條正確的方向)。懂得駕馭並善用「憤怒」情緒的人,領導統御能力肯定好。善於利用憤怒的力量向談判者施加壓力。談判者通常就是阻擾工作順利進展的對象,因為好言善語已經無法推動其繼續執行任務或克服難關,只好利用憤怒向對方施加心理壓力,以此作為推動工作小組上緊發條,按部就班執行工作,破除阻礙的力量,推動對方繼續前進。(轉錄自 天下雜誌專欄)
  18. 18. 樂觀合作好奇心謙虛 EQ傾聽
  19. 19. 《英雄聯盟》不收錢反創近百億獲利 3年登上世界第一如果把2012年的《英雄聯盟》和2009年剛發售時做對比,你會發現兩者有很大的差距,這些改變,都是來自玩家的意見和反饋。RIOT從一個小小的地方工作室開始做起,到全球產業龍頭,這路上的每一步,都可以看見玩家齊心協力的討論成果。真心「傾聽」消費者意見,提供最好的服務,而不是只把對方當搖錢樹,只要會掏腰包就好的笨蛋,這就是RIOT成功的第2個關鍵。《英雄聯盟》是一款完全免費的遊戲,其收入主要是來自於不同的遊戲角色外型,所謂的角色外型,就好像手機的來電答鈴一樣,你可以不花錢用原先預設的鈴聲,也可以花錢購買流行歌曲,但都不會影響你使用手機的各項功能。
  20. 20. 那為什麼RIOT可以靠這些不具任何實用價值的角色外型獲得巨大利潤?這就是利害的地方所在。因為專注一貫的原則,讓RIOT得到了消費者的尊敬;因為誠心傾聽粉絲意見,讓RIOT得到了消費者的喜愛。在我認識的很多玩家裡面,之所以願意掏腰包購買這家公司的產品,完全是因為太喜歡這家公司了。就好像給小費一樣,覺得他們那麼認真的提供優質服務,若經濟許可,不鼓勵一下會良心不安。轉錄自ETtoday 記者鍾禎祥/特稿
  21. 21. 管理是一種實踐,其本質不在於“知”而在於“行”;其驗證不在於邏輯,而在於成果;其唯一權威就是成就。 —— Peter F.Drucker 轉錄自 Peter F. Drucker
  22. 22. Thank you

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