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THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassung

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Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen.
Folie 6 – 14 1.) Vertrauen
Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur
Folie 25 – 29 3.) Commitment
Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze
Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate
Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen
Folie 46 Kurze Zusammenfassung
Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion
Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung

Publicado en: Empresariales
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THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassung

  1. 1. Eine Zusammenfassung von Christopher Klatt 15. Januar 2017 (HEC) THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM
  2. 2. Agenda 1. Vorbemerkung Autor, Buch, Modell 2. Vorstellung der fünf Dysfunktionsebenen  Positive Merkmale  Negative Merkmale  Überwindungsvorschläge  Teamleaderrollen 3. Verknüpfungen der Ebenen 4. Diagnosetool: Anfälligkeit für Dysfunktion 5. Adaption Agile Softwareentwicklung/ HEC
  3. 3. Vorbemerkung Bildquelle: https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/51mjHAARV-L._SY344_BO1,204,203,200_.jpg Patrick Lencioni, Founder & President of “The Table Group”
  4. 4. Die Fünf Ebenen Fokus auf Resultate Verantwortung für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen
  5. 5. Negative Einflussfaktoren Status und Ego Keine/ geringe Standards Mehrdeutigkeit Künstliche Harmonie Unnahbarkeit Fokus auf Resultate Verantwortung für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen
  6. 6. Teammitglieder, die sich vertrauen… … stehen zu Fehlern und Schwächen. … fragen nach Hilfe. … akzeptieren Fragen zur eigenen Verantwortung. … gehen das Risiko ein, Feedback zu geben. … schätzen die Fähigkeiten und Erfahrungen anderer. …
  7. 7. … zögern nicht, sich zu entschuldigen. … zögern nicht Entschuldigungen anzunehmen. … freuen sich über und auf gemeinsames arbeiten/ Meetings. Teammitglieder, die sich vertrauen…
  8. 8. Fehlendes Vertrauen • Grundannahme: Unnahbarkeit/ Angst vor Verletzbarkeit:  Teammitglieder verbergen Schwächen und Fehler.  Teammitglieder vermeiden um Hilfe und Feedback zu bitten.
  9. 9.  Fehlende Hilfestellungen der Kollegen.  Fehlende Würdigung von Kompetenzen anderer TMs.  Konkurrenzdenken/ Missgunst. Fehlendes Vertrauen
  10. 10. Nutzen von Persönlichkeitsinstrumenten (DISC, Meyers Briggs, etc.)  Ermittlung von Präferenzen, Fähigkeiten und Einstellungen der einzelnen TMs, um gemeinsame Stärken und Potentiale herauszustellen.  Kenntnisse über Persönlichkeitsmerkmale unter- einander führen zu mehr Verständnis, Empathiefähigkeit und der und zur Beschleunigung des Vertrauensbildungs- prozesses. Überwindungsvorschläge
  11. 11. Mehr Zeit miteinander verbringen:  Meinungsströmungen, dass Teambuildingmaßnahmen zeitverschwendend sind und die Produktivität negativ beeinflussen müssen eliminiert werden.  Meetings, gemeinsame Planungstreffen und Team- Aktionen außerhalb der Arbeitszeit unterstützen den Vertrauensbildungseffekt. Überwindungsvorschläge
  12. 12. Persönliche Geschichten:  TMs entdecken Gemeinsamkeiten, entwickeln Sympathien.  TMs, die sich auch auf persönlicher Ebene kennen vermeiden eher unsachliche Konfliktführung. Ziel: Steigerung der Empathiefähigkeit. Überwindungsvorschläge
  13. 13. Team - Effektivitätsübung:  TMs identifizieren und kommunizieren positive und negative Verhaltensweisen und Vorkommnisse.  Schnelle und einfache Übung, um einen effektiven und schnellen Feedbackaustausch zu generieren. Überwindungsvorschläge
  14. 14. Vertrauen:  Moderator, TL, Scrummaster sollte selbst „ehrliche“ Verletzbarkeit vorleben und als leuchtendes Beispiel vorangehen.  Autorität kann dabei zum Teil verloren gehen – fördert aber Bereitschaft unter TMs über Schwächen und Fehler zu sprechen.  Sichere Umgebung muss geschaffen werden. Teamleaderrollen
  15. 15. Teams, die konfliktbereit sind… … haben lebendige und interessante Meetings. … fördern und verwerten die Ideen aller Teammitglieder. … lösen wichtige Probleme in kurzer Zeit. … scheuen sich nicht kritische Punkte anzusprechen und bis zur Lösungsfindung zu diskutieren.
  16. 16. Angst vor Konflikten • Grundannahme: Künstliche Harmonie:  Langweilige Meetings.  Persönliche, unsachliche Angriffe.  Ignorieren strittiger Themen, die Teamerfolg behindern.  Spannungen - aber keine konstruktive Streitkultur.  Wunsch nach Einigkeit und Gewissheit.
  17. 17. Überwindungsvorschläge Regeln aufstellen für effektive Konflikte:  Es ist ratsam mit einem Team Gesprächsregeln für Konfliktsituationen bezüglich Verhalten, Wortwahl, Tonfall und Ablauf festzulegen.  Strukturierung und Themenplanung der Meetings hilft und unterstützt beim effektiven Führen von Konflikten.
  18. 18. Überwindungsvorschläge „Real-Time Permission“:  Teammitglieder neigen dazu schwierige und scheinbar ausweglose Konflikte zu verlassen und zu resignieren.  Moderator muss motivieren, den Konflikt fortzusetzen und verdeutlichen dass die Debatte sinnvoll ist!  Nach Lösung des Konfliktes muss Moderator erneut den Erfolg unterstreichen!
  19. 19. Überwindungsvorschläge „Bergarbeiter- Übung“:  Konfliktscheues Teammitglied wird zum „Bergarbeiter des Konfliktes“ erklärt.  Sensible Themen sollen ans Tageslicht gebracht und bearbeitet werden.  „Bergarbeiter des Konfliktes“ hat die Aufgabe objektiv durch den Konflikt zu führen.
  20. 20. Bereitschaft zur Zusammenarbeit Bestimmtheit Vermeiden Konkurrieren Entgegenkommen Zusammenarbeiten Kompromisse eingehen KooperativUnkooperativ BestimmtNichtBestimmtÜberwindungsvorschläge
  21. 21. Überwindungsvorschläge Kilman Modell: Konkurrieren: Hohes Durchsetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Zusammenarbeit: Hohes Dursetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
  22. 22. Überwindungsvorschläge Kilman Modell Kompromisse eingehen: Mittelhohes Durchsetzungsvermögen und mittelhohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Vermeiden: Geringes Dursetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
  23. 23. Überwindungsvorschläge Kilman Modell „Kilman Modell: Entgegenkommen: Geringes Durchsetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
  24. 24. Konfliktkultur:  Teamleiter sollten nicht zu frühzeitig schwierige Konflikte unterbrechen und einzelne TMs „beschützen“. TMs sollen selber Bewältigungsstrategien entwickeln. Gefahr des Helikopterprinzips.  Zurückhaltung, wenn TMs engagierte und sachliche Debatte führen. Teamleaderrollen
  25. 25. Ein Team , dass sich committed… … verschafft sich Klarheit über Prioritäten und Ausrichtungen. … generiert allgemeine Grundsätze und Regeln. … entwickelt Fähigkeiten aus Fehlern zu lernen. … kann ohne zu zögern Wege und Ausrichtungen ändern. . .
  26. 26. Fehlendes Commitment • Grundannahme: Mehrdeutige Beschlüsse:  Entstehen von Mehrdeutigen Entscheidungen über Ausrichtungen und Prioritäten.  Entstehen von Versagensängsten und Unsicherheit.  Ständige Wiederholung der selben Diskussionen.
  27. 27. Überwindungsvorschläge  Am Ende eines Meetings sollten die wesentlichen Beschlüsse festgehalten werden. Es sollte festgelegt werden, wer außerhalb des Meetings über die Beschlüsse informiert werden muss/ soll.  Deadlines müssen festgelegt und konsequent verfolgt werden.
  28. 28. Überwindungsvorschläge  Bei Eventualitäten und Ungewissheit: TMs treffen Entscheidung auf Basis eines Worstcase Scenarios. hilft den TMs Fehlentscheidungen als nicht existenzbedrohend zu begreifen.  In „Low Risk“ Situationen: TMs werden ermutigt Entscheidungen zu treffen, obwohl Ihnen nicht ausreichend Analysedaten zur Verfügung stehen.
  29. 29. Commitment/ Verbindlichkeit:  Mehr als jedes andere TM sollte TL vorleben, dass es gut und wichtig ist, Entscheidungen zu treffen und für verbindlich zu erklären – auch wenn sich die Entscheidung im Nachhinein als falsch herausstellt.  Level der Vermeidung von zu schneller Konsens- bildung/ Einigung sollte nicht zu hoch angesetzt werden. Teamleaderrollen
  30. 30. Ein Team, dass sich gegenseitig zur Rechenschaft zieht… … stellt sicher, dass leistungsschwache TMs Zwang zur Verbesserung verspüren. … identifiziert schnell potentielle Probleme durch unängstliches, gegenseitiges Befragen zum jeweiligen Vorgang. … erzeugt Respekt unter Teammitgliedern, die ähnliche Leistungsvorstellungen haben. … verhindert übermäßigen Bürokratieaufwand für Korrekturarbeiten.
  31. 31. Ablehnung von Verantwortung • Grundannahme: geringe bis keine Standards  Verbitterung unter Teammitgliedern, aufgrund unterschiedlicher Leistungs- grundsätze/ -vorstellungen.  Teammitglieder verhalten sich unverbindlich gegenüber Ziel-, Aktions- und Zeitplänen.
  32. 32.  Förderung von Mittelmäßigkeit.  Überlastung des Teamleiters, da einziger Orientierungspunkt für Leistungsstandards und Disziplin.  Keine Verantwortungsübernahme. Ablehnung von Verantwortung
  33. 33. Veröffentlichung von Zielen und Regeln:  klare, exakte und allgemein gültige Beschreibung dessen, was zu erreichen ist.  Wer muss Was bis Wann liefern?  Veröffentlichung der Ziele und Beschlüsse, so das keine Möglichkeit zur Ignoranz besteht. Überwindungsvorschläge
  34. 34. Einfache und regelmäßige Fortschrittsanalysen:  Regelmäßige Kommunikation (schriftlich/ mündlich) und gegenseitige Überprüfung, ob die ausgewiesenen Regeln und Beschlüsse eingehalten werden.  Etablierung fester Meetings. Überwindungsvorschläge
  35. 35. Verantwortung für das Ganze:  Übergang zwischen Delegation und Verantwortungsabgabe muss durch TL sensibel und sukzessiv gestaltet werden.  Gefahr eines Verantwortungsvakuums verhindern.  Bei Verantwortungsübernahme von Teammitgliedern sollte sich der TL zunächst bei Misserfolg vor das Team stellen – Misserfolg mit verantworten. Teamleaderrollen
  36. 36. Ein Team, dass auf kollektive Ergebnisse fokussiert ist… … fördert und sichert leistungsorientierte Teammitglieder. … verringert egoistisches Verhalten. … verringert Zerfahrenheit. … ist erfolgsorientiert und erträgt zwischenzeitliche Rückschläge leichter.
  37. 37. Fehlende Ergebnisfokussierung • Grundannahme: Status und Ego vor Teamergebnis  Stagnation und Zerfahrenheit.  Teammitglieder legen den Fokus auf eigene Ziele und Karriere.  Demotivation gesamtergebnisorientierter Teammitglieder.
  38. 38. Überwindungsvorschläge Öffentliche Bekanntgabe der Ergebnisse:  Die Veröffentlichung von Ergebnissen und Zielerreichungsgraden führt zu höherer Motivation der TMs das Gesamtziel erreichen zu wollen. Folge: Stärkere Ausrichtung der eigenen Arbeit auf das Gesamtziel.
  39. 39. Ergebnisorientierte Belohnung:  Belohnungssysteme können eine zusätzliche Motivation erzeugen, bestimmte Ergebnisse erreichen zu wollen.  Allerdings muss beachtet werden, dass der finanzielle Anreiz nicht zum alleinigen Antrieb wird, Ziele zu erreichen. Überwindungsvorschläge
  40. 40. Fokus auf Resultate:  TLs sollten selbstlos und objektiv Ergebnisse bewerten.  Bei erfolgreichen Zielerreichungsgraden sollten insbesondere die TMs belohnt werden und Anerkennung erhalten, die einen wirklichen Beitrag zur Erreichung der Teamziele geleistet haben. Teamleaderrollen
  41. 41. Verknüpfungen der Ebenen Fokus auf Resultate Verantwortu ng für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen
  42. 42. Verknüpfungen der Ebenen Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen Vertrauen als Basis für Konfliktkultur:  Emotionale Debatten und Konflikte können nur geführt werden, wenn die TMs darauf vertrauen, dass sie offen über alles sprechen können, ohne das sich ein anderes TM privat sofort beleidigt fühlt.  Ohne Vertrauen kein Mut zu kritischen Äußerungen! 
  43. 43. Verknüpfungen der Ebenen Konfliktkultur als Basis für Verbindlichkeit:  Engagierte und produktive Konflikte führen zum Austausch von Perspektiven, Ideen und Meinungen.  TMs akzeptieren eher eine Entscheidung, wenn sie wissen das alle Meinungen der TMs in den Entscheidungsprozess mit eingeflossen sind.  Ohne Debatte keine Motivation zur Verbindlichkeit!  Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft
  44. 44. Verknüpfungen der Ebenen Verbindlichkeit als Voraussetzung für Verantwortungsübernahme:  Um sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen zu können muss sichergestellt sein, dass genauestens klar ist was die Anforderungen/ Erwartungen sind.  Ohne klare Aufgabe keine Verantwortung!  Verantwortung für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment
  45. 45. Verknüpfungen der Ebenen Verantwortungsübernahme als Basis für Zielerreichungsgrad:  Bei fehlender Verantwortung für eine bestimmte Teilaufgabe verschiebt sich der Fokus der TMs auf eigene Belange und Bedürfnisse. Das Gesamtziel wird aus den Augen verloren.  Ohne ganzheitliche Verantwortung keine Fokussierung auf Gesamtergebnis!  Fokus auf Resultate Verantwortung für das Ganze
  46. 46. Zusammenfassung „Erfolgreiche Teams vertrauen sich gegenseitig, führen ergebnisorientierte Konflikte, erklären sich gegenüber Entscheidungen und Umsetzungsplänen verbindlich, ziehen sich gegenseitig zur Verantwortung und sind fokussiert auf den Erfolg des gesamten Teams!“
  47. 47. Diagnosetool: Anfälligkeit 5 Dysfunctions Meistens: 3 Punkte Manchmal: 2 Punkte Selten : 1 Punkt  Bewerten der folgenden 15 Fragen:
  48. 48. 1.) Teammitglieder führen angeregte und faire Sachdiskussion. 2.) Teammitglieder weisen sich gegenseitig auf fehlerhaftes und unproduktives Verhalten hin. 3.) Teammitglieder wissen, woran die anderen Teammitglieder arbeiten und welche Auswirkung dieses auf den Gesamterfolg des Teams hat. Diagnosetool: Fragenkatalog
  49. 49. 4.) Teammitglieder zögern nicht lange, sich beieinander zu entschuldigen, wenn sie etwas unerwünschtes oder teamschädigendes gesagt oder getan haben. 5.) Teammitglieder bringen in ihren Kompetenzbereichen bereitwillig Opfer, wenn es für das Team zweckdienlich ist. 6.) Teammitglieder sprechen offen über Fehler und Schwächen. Diagnosetool: Fragenkatalog
  50. 50. 7.) Teammeetings sind anregend und nicht langweilig 8.) Teammitglieder verlassen die Meetings selbstbewusst und zeigen sich verbindlich gegenüber der getroffenen Entscheidung - auch wenn sie anderer Meinung sind - Disagree and Commit. 9.) Die Moral im Team wird durch Misserfolge signifikant beeinflusst. Diagnosetool: Fragenkatalog
  51. 51. 10.) Wichtige und schwierige Themen werden in Teammeetings direkt, offen und lösungsorientiert angesprochen. 11.) Teammitglieder sind in Diskussionen sehr darauf bedacht, sich gegenseitig nicht unsachlich zu beleidigen. 12.) Teammitglieder sind aneinander interessiert und kennen zumindest auch einige private Aspekte der Kollegen, bzw. geben etwas von sich preis. Diagnosetool: Fragenkatalog
  52. 52. Diagnosetool: Fragenkatalog 13.) Teammitglieder beenden ihre Diskussionen mit klaren, spezifischen Lösungen und Beschlüssen. 14.) Teammitglieder hinterfragen sich gegenseitig zu Planungen und Vorgehensweisen. 15.) Teammitglieder suchen nicht krampfhaft nach Anerkennung für die eigene Leistung - halten sich aber nicht zurück andere Teammitglieder für gute Leistungen zu loben.
  53. 53. Diagnosetool: Auswertung Absence of Trust Fear of Conflict Lack of Commitment Avoidence of Accountability Inattention to Results Frage 4 ____ Frage 1 ____ Frage 3 ____ Frage 2 ____ Frage 5 ____ Frage 6 ____ Frage 7 ____ Frage 8 ____ Frage 11 ____ Frage 9 ____ Frage 12 ____ Frage 10 ____ Frage 13 ____ Frage 14 ____ Frage 15 ____ Score ____ Score ____ Score ____ Score ____ Score ____
  54. 54. Score 8-9 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion kein Thema für Ihr Team darstellt. Score 6-7 Punkte: Indikator, dass möglichweise Probleme durch die jeweilige Dysfunktion entstehen.  Weiter beobachten/ überprüfen! Score 3-5 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion einen Einfluss auf Ihr Team ausübt.  Handlungsbedarf! Diagnosetool: Auswertung
  55. 55. Adaption Agile Softwareentwicklung • Daily:  unterstützt die Kommunikation  schafft Commitment und Verantwortungsübernahme (Was?, Wer?, Wann?) • Planning:  Fokussierung auf Ergebnisse (Was wollen wir im nächsten Sprint schaffen?)  Konflikte werden geführt, diskutiert und beendet.
  56. 56. Adaption Agile Softwareentwicklung • Review:  Ergebniskontrolle und Verantwortungsübernahme durch Scrum- Team. • Scrum Rollen (Product Owner, Scrum Master, Entwickler):  Verantwortungsbereiche und Ergebniskontrollen werden geschaffen.  Scrum Master sorgt als Moderator und Mediator für ergebnisorientierte Konfliktgespräche und Diskussionen.
  57. 57. Adaption Retrospektive • Vertrauensbildende Maßnahmen und Konfliktbewältigungsstrategien können kreativ und strukturiert durch Retrospektiven bearbeitet bzw. trainiert werden. • Maßnahmenpläne und Verantwortungsbestimmung führen zu einem effektiven Commitment. • Fokussierung auf Ergebnisse möglich. (z.B. Zeitstrahl- Retro)  Reflektion auf allen Ebenen.
  58. 58. Adaption Leitfaden Retrospektive 1.) Set the Stage Aktivierung und Fokus schaffen. 2.) Gathering Data Sammlung von Ereignissen und allgemeines Verständnis schaffen. 3.) Generate Insights Entwicklung von Verbesserungsideen. 4.) Decide what to Do Commitment auf durchzuführende Maßnahmen. 5.) Closing Plan für bessere, gemeinsame Arbeit entwickelt.
  59. 59. Adaption Retrospektive  Anregende Links für Retrospektiven: • www.plans-for-retrospectives.com • www.funretrospectives.com • www.tastycupcakes.org/tag/retrospective/
  60. 60. Adaption: HEC - Teamposter
  61. 61. Dankeschön! … BEI UNKLARHEITEN… Christopher Klatt T | 0421 207 504 13 E | Christopher.Klatt@hec.de
  62. 62. Backup Dissonanz Theorie Klassische sozialpsychologische Theorie, die von der Grundannahme ausgeht, dass Personen bestrebt sind, unangenehmen Zuständen der Spannung (Dissonanz) auszuweichen, die z.B. entsteht, wenn zwei Kognitionen (Überzeugungen, Gedankengänge, Meinungen, Werthaltungen, Einstellungen) im Widerspruch stehen oder wenn Kognitionen und tatsächliches Handeln unvereinbar ist. Aus Sicht der Dissonanz Theorie strebt jeder Mensch danach, Gleichgewicht und Widerspruchsfreiheit in seinem Glaubens- und Gedankensystem zu haben - mit der Folge, dass Menschen jegliches Verhalten und Entscheiden zu rechtfertigen versuchen und sie hierzu oft ihre Einstellung ihrem Verhalten anpassen. Quelle: http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/dissonanztheorie/3529
  63. 63. Backup NACHRICHTENQUADRAT (SCHULZ VON THUN) • Sachinformation (worüber ich informiere!) • Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe!) • Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe!) • Appell (was ich bei dir erreichen möchte!) Quelle: http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Frex_img_type%3Dbild_gross_textbereich%26rex_img_file%3Dbild3.jpg&imgrefurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Farticle_id%3D71&h=179&w=450&tbnid=KRL- dibxUleiwM:&vet=1&tbnh=90&tbnw=226&docid=G_g8BbbfY9rz-M&usg=__N_U-9EqMYv3EiYcSG805_JWhFeI=&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwi_r4LUsYXRAhUFM8AKHehWBSgQ9QEILzAD
  64. 64. Backup DISC BEWERTUNGSTOOL In den 1970er Jahren entwickelte der amerikanische Psychologie- Professor Dr. John G. Geier einen Persönlichkeitstest zur Erfassung von vier Typen, den er in den folgenden Jahren erfolgreich vermarkten konnte (heute vertrieben von Inscape Publishing). Zu dem ursprünglichen Test kamen schnell weitere hinzu. Spezielle Trainings sollen helfen, die eigene Persönlichkeit in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Geier nennt die Persönlichkeitseigenschaften um in: Dominance: dominant, rücksichtslos, unbeirrbar Influence: gewinnend, überzeugend, einflussreich, aktiv Steadiness: ruhig, stetig, fleißig Compliance: gewissenhaft, ängstlich (Quelle:https://www.psychomeda.de/psychologie-blog/disc-persoenlichkeitsmodell-disc-test.html)
  65. 65. Backup HORIZONTALE VERHALTENSANALYSE (Quelle: https://www.handlungsplan.net/wp-content/files/SORKC_Beobachtungsbogen.pdfl)

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