Comment réussir son projet ERP et conduire les changements.

1. Conduire les Changements
pour Réussir son Projet ERP
et Générer le ROI Attendu
Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for Change
Jean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, www.si-antipolis.com
Août 2011
jeudi 15 septembre 2011

2. ERP: Des Résultats Encore Insuffisants
Perception des projets ERP*
Atteignent moins de 50% des objectifs
N’apportent aucun bénéfice
Fortes perturbations au démarrage
Direction insatisfaite
Collaborateurs insatisfaits
0 % 12,5 % 25,0 % 37,5 % 50,0 %
* Source: Panorama Consulting Group rapport 2010
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3. Des Causes Connues
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4. Le ROI des projets ERP en question
• Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI
pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques »
• Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet dʼEntreprise dont le
ROI est constitué principalement de 7 composants:
1. La définition, la communication et le partage des objectifs de
lʼEntreprise
2. Lʼeffort de re-engineering des processus opérationnels
3. Lʼévolution et lʼalignement des organisations
4. La redistribution des rôles et des responsabilités
5. La requalification des circuits décisionnels
6. La conduite des changements humains, processus et
organisationnels (appelée « changementiel »)
7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de lʼiceberg !)
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5. Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet
Grave
Manque de Communication
moyens déficiente
Sponsorship
vision limitée
Manque de faible
Conséquence de Plan d’actions compétences
l’évènement approximatif
Disponibilité
insuffisante
Motivation
insuffisante
Faible
Faible Forte
Probabilité de l’évènement
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6. Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les
Risques et Générer le ROI
Incompétence Compétence
inconsciente Inconsciente
Conduite
des Changements
Sensibilisation Implication
Formation
Incompétence Compétence
consciente Consciente
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7. Sensibilisation: Transmettre le Besoin de
Changement Par lʼÉmotion
Percevoir
Voir, entendre, toucher, sentir,..
Changer Ressentir
Les émotions qui ont pu Ecouter les émotions suscitées
s’exprimer lors du ressenti, influent par la perception
profondément sur nos comportements
« le cœur du changement se trouve dans les émotions.
voir-ressentir-changer est plus puissant que le cycle
analyser-penser-changer. »
J.Kotter – The Heart of change
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8. Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »
• Point de départ: quitter le stade initial dʼ « incompétence inconsciente » dans
lequel les individus se trouvent en tout début de projet
• Point dʼarrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente »
• But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus métiers et les
nouvelles procédures
• Comment: les 4 stades du changementiel
– lʼincompétence inconsciente où lʼindividu nʼa pas connaissance de son
incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - cʼest le domaine de la
mobilisation
– lʼincompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou
son inaptitude et ainsi de devenir lucide - cʼest le domaine de la sensibilisation
– la compétence consciente qui donne à lʼindividu lʼopportunité dʼaccroître
progressivement son savoir-faire - cʼest le domaine de la formation
– la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le
comportement de lʼindividu qui accomplit une activité de façon optimisée - cʼest
le domaine de lʼexpertise
• Objectif: générer le retour sur investissement
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9. Impliquer à Bon Escient
Coproduire
Elevé
Moyens:
Consulter Groupes de projet
et travail,
Moyens: communautés de
Réunions pratique,
Tester consultatives, prospective
Adhésion aux « focus groups »,
Moyens: sessions
changements Projets pilotes, questions/
Vendre interviews, réponses,
simulations, sondages,
Moyens: sondages entretiens
Informer Présentation,
article, intranet,
Moyens: brochures
Email, réunion,
communiqué
Basse
Faible Degré dʼimplication Fort
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10. Générer lʼadhésion au projet ERP
• lʼimplication des directions générale et métier est nécessaire mais sʼavère dans
la réalité très insuffisante
• Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ?
• Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la
chance de sʼadapter aux changements avant, pendant et après
– une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux
processus
– un manque dʼaptitudes générera un sentiment dʼanxiété en face de nouvelles
situations mal maîtrisées
– une insuffisance de motivation provoquera des changements
comportementaux disruptifs et partiels
– un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui
minera lʼappropriation de lʼoutil
– un plan dʼaction approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les
acteurs dʼun même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité
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11. Conduire les Changements du Début (et même avant)
à la Fin (et même après)
Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite
Identifier et transmettre les nouvelles compétences
Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet
En Amont Mise en Œuvre En Aval
Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs
Identifier et gérer les risques
Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes
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12. Le ROI des projets ERP en question
• Lʼobtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare
durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le
déploiement ! mise en place de Centres de Compétences
• La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur
« écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise
en production: erreur fatale !
• Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et
les actions correctives doivent commencer en tout début de
déploiement:
– Comparer ce qui est comparable (avant vs après)
– Choisir des métriques très opérationnels (très peu)
• Seule une voix extérieure à lʼEntreprise (Consultant senior de
préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le
Management
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13. Prendre en Compte Tous les Bénéfices
Quantifiables, mesurables Justifiables à priori
(ex. délai de traitement (ex. gain de temps sur le
d’une commande) processus global de
gestion des commandes)
Tangibles
Non-anticipables Anticipables
Constatables à posteriori
(ex. clients plus satisfaits Intangibles
amenant de nouveaux clients)
Qualifiable, descriptible
(ex. meilleure prise de décision)
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14. Contacts
Christophe Lastennet Jean-Louis Tomas
www.appetiteforchange.net www.si-antipolis.com
clastennet@gmail.com jlt@si-antipolis.com
http://fr.linkedin.com/in/clastennet http://wwww.viadeo.com/fr/profile/jean-louis.tomas
Tel 06 14 03 96 69 Tel 06 80 16 06 51
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