El documento describe la importancia de la inteligencia cultural (CQ) para los ejecutivos que trabajan en entornos internacionales o multiculturales. Explica que la CQ tiene tres componentes: cognitivo, físico y emocional/motivacional. Un alto nivel de CQ permite a los ejecutivos comprender mejor otras culturas y comportarse de manera apropiada en diferentes contextos culturales. La falta de CQ puede conducir a malentendidos y falta de éxito en entornos interculturales.

1. La inteligencia cultural
Por P Christopher Earley y Elaine Mosakowski
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Octubre 2004
Reimpresión r0410j-e

2. Saber qué es lo que mueve a los grupos es tan
importante como entender a los individuos.
Los ejecutivos exitosos aprenden a lidiar con
diferentes culturas nacionales, corporativas
y vocacionales.
La inteligencia cultural
Por P Christopher Earley y Elaine Mosakowski
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P
ueden verse en aeropuertos imposible. Pero en ocasiones un foras- no se entiende con los ingenieros, y
internacionales, como el de tero tiene un talento casi natural para la gente de recursos humanos pierde
Heathrow: afiches publicitarios interpretar los gestos desconocidos y la paciencia con los abogados. Depar-
del banco global HSBC que muestran ambiguos de alguien tal como lo ha- tamentos, divisiones, profesiones y
un saltamontes y el mensaje “EE.UU. rían los compatriotas o colegas de esa regiones geográficas, cada una tiene
– Peste. China – Mascota. Tailandia persona, e incluso duplicarlos. Llama- una constelación de costumbres, sig-
– Aperitivo”. mos a esto inteligencia cultural o CQ. nificados, historias y valores que con-
Los taxónomos acuñaron la defi- En un mundo donde cruzar fronteras fundirán al recién llegado y lo harán
nición científica de la familia Acridi- es parte de la rutina, el CQ se vuelve tropezar. A menos, eso sí, que el recién
dae hace más de dos siglos. Pero la una aptitud y habilidad de vital im- llegado tenga un alto CQ.
cultura es tan poderosa que puede portancia, y no sólo para los banque- La inteligencia cultural se relaciona
afectar la forma como un pequeño ros internacionales y sus clientes. con la inteligencia emocional, pero co-
insecto es percibido. Así, no debería Las empresas también tienen cul- mienza allí donde la inteligencia emo-
sorprender que las acciones humanas, turas, muchas veces muy distintivas; cional termina. Una persona con alta
gestos y patrones verbales que una todo aquel que se une a una nueva inteligencia emocional capta lo que
persona encuentra en un entorno fo- empresa pasa las primeras semanas nos hace humanos y al mismo tiempo
ráneo de negocios estén sujetos a un descifrando sus códigos culturales. aquello que nos diferencia unos a
rango aún mayor de interpretaciones, Dentro de cualquier empresa de gran otros. Una persona con alta inteligen-
incluyendo algunas que hacen proba- tamaño existen además subculturas cia cultural puede, de algún modo,
ble el malentendido y la cooperación contrincantes: la fuerza de ventas desentrañar del comportamiento de
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3. La i n t e l i g e n c i a c u l t u ra l
una persona o grupo aquellas caracte- ingenieros era idiosincrásico y cuánto transferencias laborales, nuevos em-
rísticas que son válidas para todas las estaba determinado culturalmente, pleadores y puestos distantes que pro-
personas o grupos, aquellas peculiares no habría sabido cómo influenciar sus bablemente la mayoría de los ejecuti-
a esa persona o grupo y aquellas que acciones o cuán fácil sería hacerlo. vos corporativos experimentará a lo
no son ni universales ni idiosincrási- Un elemento crítico que la inteligen- largo de su carrera, un bajo CQ bien
cas. El vasto dominio que se extiende cia cultural y la inteligencia emocional puede volverse una desventaja inhe-
entre esos dos polos es la cultura. sí comparten es, en palabras del psicó- rente.
Un ejecutivo estadounidense expa- logo Daniel Goleman, “la propensión a
triado que conocemos puso a prueba suspender el juicio; a pensar antes de Las tres fuentes de la
su inteligencia cultural cuando inte- actuar”. Para alguien dotado de abun- inteligencia cultural
gró un equipo de diseño que incluía dante CQ, la suspensión podría tomar ¿Puede realmente ser que algunos eje-
a dos ingenieros alemanes. Cada vez horas o días, mientras que a alguien cutivos sean socialmente inteligentes
que otros miembros del equipo lan- con bajo CQ podría tomarle semanas en sus propios entornos, pero inefica-
zaban alguna idea, los ingenieros o meses. En ambos casos, implica usar ces en otros culturalmente novedosos?
repetidamente la condenaban como los propios sentidos para registrar todas La experiencia de Peter, un ejecutivo
pacata, inmadura o peor. El ejecutivo las formas en que las personalidades de ventas en un grupo de dispositi-
concluyó que los alemanes en general que interactúan frente a nosotros son vos médicos de California adquirido
eran maleducados y agresivos. diferentes de aquellas en nuestra pro- por Eli Lilly Pharmaceuticals, no es
Un mínimo de inteligencia cultural pia cultura, pero se asemejan entre sí. inusual. En la empresa de dispositivos,
habría ayudado al estadounidense a Sólo cuando la conducta que ha sido la atmósfera había sido mercenaria y
comprender que estaba equiparando directamente observada comienza a competitiva; los empleados de mejor
erradamente el mérito de una idea con decantar en patrones, se puede antici- desempeño podían ganar tanto en
el mérito de la persona que la presen- par con seguridad cómo esas personas bonos por desempeño como en sala-
taba, y que los alemanes eran capaces reaccionarán en la siguiente situación. rio base. Los altos ejecutivos acosaban
de hacer una clara distinción entre Las inferencias que se extraen de esta a los vendedores no productivos para
ambas. Un ejecutivo con un poder de forma estarán libres de los peligros del que mejoraran su desempeño.
discernimiento aún más sutil habría estereotipo. En la casa matriz de Lilly en India-
tratado de determinar cuánto del com- Las personas que socialmente son las nápolis, a la cual Peter fue transferido,
portamiento de los dos alemanes era más exitosas entre sus pares muchas el personal de ventas recibía bonifica-
propiamente germano y cuánto se ex- veces tienen la mayor dificultad para ciones que representaban sólo un pe-
plicaba por el hecho de que eran inge- entender a los extraños culturales, y a queño porcentaje de la compensación
nieros. ser aceptadas por ellos. Quienes encar- total. Además, la crítica era moderada
Un ejecutivo expatriado con un nan plenamente los hábitos y normas y las confrontaciones, mantenidas al
poco de inteligencia emocional pro- de su cultura nativa podrían ser los más mínimo. Para motivar a las personas,
bablemente habría empatizado con extraños cuando ingresan a una cultura la dirección de Lilly las alentaba. Peter
los miembros del equipo cuyas ideas que no es la suya. A veces, las personas comentó: “En Los Ángeles, sabía cómo
estaban siendo criticadas, habría que están un tanto desvinculadas de comportarme y cómo manejar a mi
modulado su reacción espontánea a su propia cultura pueden adoptar más equipo de ventas. Los empujaba y los
la conducta de los ingenieros y pro- fácilmente las costumbres e incluso el confrontaba si no estaban desempe-
puesto un nuevo estilo de discusión lenguaje corporal de un anfitrión forá- ñándose bien, y ellos respondían. Si
que preservara la franqueza, pero sin neo. Están habituadas a ser observado- se miran mis evaluaciones, se verá que
herir sentimientos, en caso de que los res y a realizar un esfuerzo consciente era muy exitoso y que la gente me res-
sentimientos de alguien hubieran sido para integrarse. petaba. Aquí en Indianápolis, no les
heridos. Pero sin ser capaz de discer- Aunque algunos aspectos de la in- gusta mi estilo y parecen evitar los de-
nir cuánto del comportamiento de los teligencia cultural son innatos, cual- safíos que les planteo. Simplemente
quier persona razonablemente alerta, no consigo que las cosas se hagan tan
P. Christopher Earley es profesor y pre- motivada y preparada puede alcanzar bien aquí como en California”.
sidente del departamento de compor- un nivel aceptable de inteligencia cul- El problema de Peter fue triple. Pri-
tamiento organizacional en London tural, según hemos aprendido tras en- mero, no comprendió cuánto había
Business School. Elaine Mosakowski es cuestar a 2.000 ejecutivos en 60 países cambiado el paisaje. Segundo, fue
profesora de administración en Univer- y entrenar a muchos otros. Dado el incapaz de hacer que sus comporta-
sity of Colorado, en Boulder. número de cargos interfuncionales, miento fuera consistente con el de
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4. La inteligencia cultural
todos a su alrededor. Y tercero, cuando ejecutivos de una empresa británica brió que los candidatos laborales que
se dio cuenta de que el arreglo no es- de construcción e ingeniería, a quienes adoptaban algunas de las maneras de
taba funcionando, se descorazonó. encontraba estrictos con los plazos y los reclutadores con orígenes culturales
Las tres dificultades de Peter corres- predispuestos a una campaña mediá- diferentes de los suyos tenían más posi-
ponden a los tres componentes de la in- tica que recalcara la experticia técnica bilidades de recibir una oferta.
teligencia cultural: el cognitivo, el físico de la firma y los ahorros de costos que Esto no sucederá si una persona
y el emocional/motivacional. La inteli- ofrecía. sufre de un arraigado tapujo sobre el
gencia cultural se ubica en el cuerpo y Devin no estaba seguro de cómo comportamiento esperado o carece
en el corazón, tanto como en la cabeza. proceder. ¿Debería suponer que la del aplomo físico para llevarlo a cabo.
Aunque la mayoría de los ejecutivos constructora alemana se asemejaría a Henri, un ejecutivo francés de Aegis,
no son igualmente fuertes en las tres los minoristas alemanes de ropa, o a la una empresa de medios, siguió la cos-
áreas, cada facultad se ve seriamente constructora británica? Resolvió obser- tumbre nacional de saludar a sus clien-
dificultada sin las otras dos. var de cerca al representante del nuevo tes mujeres con un abrazo y un beso
Mente. El aprendizaje mecánico de cliente y extraer conclusiones generales en ambas mejillas. Aunque Melanie,
las creencias, costumbres y tabúes de sobre la firma y su cultura a partir de una ejecutiva británica del sector ae-
culturas foráneas, que es el enfoque su comportamiento, tal como lo había roespacial, entendía que en Francia tal
que los programas corporativos de en- hecho en los otros dos casos. Desafortu- familiaridad era de rigor en entornos
trenamiento tienden a favorecer, nunca nadamente, el cliente envió a un nuevo profesionales, no pudo contener su in-
preparará a una persona para todas las representante a cada reunión. Varios comodidad cuando le sucedió a ella y
situaciones que surgen, ni impedirá provenían de distintas unidades de ne- dio un paso atrás. La incapacidad para
traspiés terribles. Sin embargo, indagar gocios y habían crecido en diferentes recibir y corresponder gestos que son
sobre el significado de algunas costum- países. En lugar de equiparar el com- culturalmente característicos refleja un
bres muchas veces será inútil, porque portamiento del primer representante bajo nivel del componente físico de la
los nativos pueden ser reticentes a jus- con la cultura corporativa del cliente, inteligencia cultural.
tificarse frente a los extraños, o podrían Devin buscó consistencias en los rasgos En otra instancia, un líder de la co-
tener poca práctica observando su pro- de los distintos individuos. Finalmente munidad latina de Los Ángeles y un
pia cultura de manera analítica. resolvió que todos eran puntuales, hombre de negocios angloamericano
En lugar de eso, un recién llegado orientados a los plazos y tolerantes se pusieron a conversar en un evento
debe crear lo que llamamos estrategias frente a mensajes publicitarios no con- de caridad. A medida que el primero se
de aprendizaje. Aunque la mayoría vencionales. A partir de ahí, fue capaz acercaba, el otro retrocedía. Fueron ne-
de las personas encuentra difícil des- de inferir mucho acerca del carácter de cesarios casi 30 minutos de dar vueltas
cubrir un punto de entrada a culturas su empleador. por la sala para que el líder comunita-
foráneas, cuya propia coherencia puede Cuerpo. Una persona no conquistará rio se diera cuenta de que a los “anglos”
hacerlas parecer como mundos separa- a sus anfitriones, invitados o colegas les incomodaba ese grado de proximi-
dos o paralelos, un individuo con alto extranjeros simplemente mostrando dad física.
CQ cognitivo advierte pistas hacia las que comprende su cultura; sus accio- Corazón. Adaptarse a una nueva
nociones compartidas de una cultura. nes y conducta deben demostrar que cultura involucra superar obstáculos y
Éstas pueden adoptar cualquier forma en cierta medida ya ha ingresado a su reveses. Las personas pueden hacerlo
o contexto, pero de alguna manera se- mundo. Ya sea en la forma de dar la sólo si creen en su propia eficacia. Si
ñalan una línea de interpretación digna mano o de ordenar un café, la eviden- perseveraran a la luz de situaciones
de seguirse. cia de su capacidad para reproducir desafiantes en el pasado, su confianza
Un ejecutivo irlandés de una firma las costumbres y gestos de las perso- aumentaría. La confianza está siempre
de publicidad internacional estaba nas a su alrededor demostrará que los fundada en el dominio de una tarea o
trabajando con un nuevo cliente, una estima lo suficiente como para querer conjunto de circunstancias específicas.
empresa alemana de construcción e ser como ellos. Al adoptar sus hábitos y Una persona que no se cree capaz
ingeniería. La experiencia de Devin maneras, finalmente logrará entender de entender a la gente de culturas
con ejecutivos de la industria alemana de la forma más elemental cómo es ser desconocidas muchas veces se da
de la moda dictaba que ellos eran ra- ellos. A su vez, ellos se volverán más por vencida cuando sus esfuerzos se
zonablemente flexibles con los plazos confiados y abiertos. La investigación topan con hostilidad o incompren-
y receptivos a propuestas altamente del profesor Jeffrey Sanchez-Burks, de sión. En contraste, una persona con
imaginativas para una campaña publi- la University of Michigan, sobre las ba- alta motivación podrá, al confrontar
citaria. También había trabajado con rreras culturales en los negocios descu- obstáculos, reveses o incluso fracasos,
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5. La i n t e l i g e n c i a c u l t u ra l
recomenzar con mayor energía. Para ejecutivo de personal de Mercury que al menos uno de los siguientes seis
seguir motivada, la gente altamente vestía pantalones kakis y una camisa perfiles. Al contestar las preguntas en
eficaz no depende de la obtención de sport. Sorprendidos por el alejamiento el recuadro, usted podrá decidir cuál
recompensas. de su habitual uniforme de traje a rayas de ellos lo describe mejor.
Hyong Moon tenía experiencia li- gris o azul, le preguntamos qué había El provinciano puede ser bastante
derando equipos étnicamente mixtos sucedido. Nos contó que Merrill había eficaz trabajando con gente de origen
de diseñadores en GM, pero cuando instituido los viernes informales en sus similar, pero se mete en problemas
encabezó un equipo de diseño y de- oficinas y que luego extendió la política cuando se aventura más lejos. Un
sarrollo de productos que incluía re- sobre una base voluntaria a sus filiales joven ingeniero de la división de ca-
presentantes de los departamentos de en el Reino Unido. miones de Chevrolet recibió evalua-
ventas, producción, marketing, I&D, Chris lo entendió como un intento ciones positivas de sus capacidades
ingeniería y finanzas, las cosas no se de Merrill de reducir las distinciones técnicas y de sus habilidades interper-
dieron fáciles. El ejecutivo de ventas, jerárquicas dentro y entre las empresas. sonales. Pronto se le pidió que liderara
por ejemplo, objetaró el intento de los La intención, pensó, era acercar ambas un equipo en Saturn, una división au-
ingenieros de seguridad de añadir ca- firmas. También identificó el gusto por tónoma de GM. Fue incapaz de ade-
racterísticas tales como airbags latera- la vestimenta informal como un posi- cuarse al enfoque altamente partici-
les, porque habría elevado el precio del ble rasgo cultural estadounidense. pativo de trabajo en equipo de Saturn;
automóvil excesivamente. El conflicto Sin embargo, no todos los ejecutivos equivocadamente asumió que sería
se volvió tan intenso y tan público que de Mercury fueron receptivos al cam- tan disciplinado y respetuoso como el
un alto ejecutivo debió intervenir. bio. Algunos adhirieron a los viernes de Chevrolet. Al final, fue enviado de
Aunque muchos ejecutivos se habrían informales durante algunas semanas, regreso a la división de camiones.
sentido escarmentados después de eso, pero luego desistieron. Otros nunca El analista metódicamente descifra
Moon se esforzó aún más para obte- se desprendieron de su indumentaria las reglas y expectativas de una cul-
ner control, lo que finalmente logró formal, viendo la nueva política como tura foránea recurriendo a una va-
tras convencer al ejecutivo de ventas una victoria del desaliño sobre la so- riedad de elaboradas estrategias de
de que los airbags harían el automóvil briedad y como un intento de Merrill aprendizaje. La forma más común de
más atractivo. Aunque no tenía expe- de imponer su identidad a Mercury, analista se percata rápidamente de
riencia con equipos interfuncionales, cuya dignidad profesional saldría estar en territorio ajeno, pero luego
sus éxitos con equipos unifunciona- perjudicada como resultado. En resu- desentraña, habitualmente en etapas,
les le habían dado la confianza para men, los resistentes de Mercury no la naturaleza de los patrones en ac-
perseverar. Él comentó: “Había visto comprendieron el impulso detrás del ción y cómo debería interactuar con
este tipo de desacuerdos en otros equi- cambio (mente); no fueron capaces de ellos. Deirdre, por ejemplo, trabaja
pos, y había sido capaz de ayudar a alterar su apariencia (cuerpo); y ha- como directora de programación para
los miembros del equipo a superar sus bían estado en el ambiente de Mer- una empresa con sede en Londres. Su
diferencias, así que sabía que podía ha- cury por tanto tiempo que carecían de principal responsabilidad es negociar
cerlo otra vez”. la motivación (corazón) para seguir el contratos con los dueños de conteni-
experimento. Para ponerlo en térmi- dos programáticos. En junio de 2002,
Cómo la cabeza, el cuerpo y nos aún más simples, tenían pavor a su empresa decidió que todas las uni-
el corazón trabajan juntos ser confundidos con un ejecutivo de dades deberían adoptar una estrategia
A finales de 1997, la estadounidense Merrill. única de negociación, y fue trabajo de
Merrill Lynch adquirió a la británica ¿Cómo se comportaría usted en una Deirdre asegurarse de que así fuera.
Mercury Asset Management. Al mo- situación similar? El recuadro “Diag- En lugar de forzar un enfrentamiento
mento de la fusión, Mercury era una nostique su inteligencia cultural” le con los ejecutivos que se resistieron,
empresa distinguida, sobria y jerár- permitirá evaluar las tres facetas de su ella sostuvo reuniones uno a uno en
quica conocida por hacer negocios a la propia inteligencia cultural y aprender las cuales sondeó sus motivos para re-
manera de la vieja generación. Merrill, dónde yacen sus fortalezas y debilida- sistirse, los juntó para compartir ideas
en contraste, era informal, acelerada, des relativas. Alcanzar la más alta pun- y revisó la estrategia de negociación
agresiva y emprendedora. Ambas em- tuación posible no es el objetivo. para incorporar los enfoques que ellos
presas tenían empleados de muchas na- consideraban exitosos. La estrategia
cionalidades. En una visita a Mercury Perfiles de inteligencia revisada fue más flexible cultural-
unos seis meses después de anunciada cultural mente que la propuesta original, y los
la fusión, fuimos recibidos por Chris, un La mayoría de los ejecutivos calza con ejecutivos optaron por cooperar.
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6. La inteligencia cultural
Diagnostique su inteligencia cultural
Estas afirmaciones reflejan distintas facetas de la inteligencia cultural. Para cada
El natural descansa completamente
grupo, sume sus puntuaciones y divida por cuatro para generar un promedio.
en su intuición, antes que en un estilo
Nuestro trabajo con grupos numerosos de ejecutivos muestra que, para efectos
de aprendizaje sistemático. Rara vez
del propio desarrollo, es más útil considerar sus tres puntuaciones en comparación
es mal guiado por las primeras impre-
unas con otras. Por lo general, un promedio menor que 3 indica un área que debe
siones. Donald, un gerente de marca
mejorar, mientras que un promedio mayor que 4,5 refleja una real fortaleza de CQ.
de Unilever, comentó: “Como parte
Evalúe el grado en el cual usted concuerda con cada afirmación, usando la escala: de mi trabajo, debo juzgar a personas
1 = totalmente en desacuerdo, 2 = en desacuerdo, 3 = neutral, 4 = de acuerdo, con una amplia variedad de orígenes
5 = totalmente de acuerdo culturales y comprender sus necesi-
dades rápidamente. Cuando me en-
Antes de interactuar con personas de una nueva cultura, frento a una situación nueva, observo
me pregunto qué espero lograr. a todos por unos minutos y luego ob-
Si me topo con algo inesperado al trabajar en una nueva tengo una percepción general de qué
cultura, uso esa experiencia para encontrar nuevas está pasando y cómo debo actuar. No
maneras de aproximarme a otras culturas en el futuro. tengo realmente claro cómo lo hago,
Planifico cómo me relacionaré con la gente de una cultura pero parece funcionar”. Al enfrentar
diferente antes de reunirme con ella. situaciones multiculturales ambiguas
sobre las que debe tomar control, el
+ Cuando llego a una nueva situación cultural, puedo
percibir inmediatamente si algo anda bien o anda mal. natural podría vacilar porque nunca
ha debido improvisar estrategias de
aprendizaje o lidiar con sentimientos
de desorientación.
Total /4= CQ cognitivo El embajador, como muchos que
ocupan cargos políticos, puede no
saber mucho sobre la cultura a la
Me es fácil cambiar mi lenguaje corporal (por ejemplo, el que acaba de ingresar, pero comunica
contacto visual o la postura) para adecuarme a personas convincentemente su certeza de que
de una cultura diferente. pertenece allí. Entre los ejecutivos de
Puedo alterar mi expresión cuando un encuentro cultural empresas multinacionales que hemos
así lo requiere. estudiado, el embajador es el tipo
más común. Su confianza es un com-
Modifico mi estilo verbal (por ejemplo, mi acento o tono)
para adecuarme a personas de una cultura diferente. ponente muy poderoso de su inteli-
gencia cultural. Parte de ésta podría
+
Fácilmente cambio mi manera de actuar cuando un derivar de su observación de cómo
encuentro intercultural así parece requerirlo.
otros ejecutivos han tenido éxito en si-
tuaciones comparables. El embajador
Total /4= CQ físico debe tener la humildad para saber lo
que no sabe, es decir, para saber cómo
no subestimar las diferencias cultura-
les, aun cuando hacerlo genere cierto
Tengo confianza de que puedo lidiar correctamente con
personas de una cultura diferente. grado de incomodidad.
El mímico tiene un alto grado de
Estoy seguro de poder entablar amistad con personas
control sobre sus acciones y conducta,
cuyos orígenes culturales son distintos de los míos.
aunque no posee una gran percep-
Puedo adaptarme al estilo de vida de una cultura ción de la importancia de las claves
diferente con relativa facilidad.
culturales que recoge. El mimetismo
Tengo confianza de que puedo lidiar con una situación
+ cultural desconocida.
definitivamente relaja a los anfitrio-
nes e invitados, facilita la comunica-
ción y construye confianza. No es, sin
Total /4= CQ emocional/ embargo, lo mismo que la imitación
pura, que puede ser interpretada como
motivacional burla. Ming, un ejecutivo de la autori-
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7. La i n t e l i g e n c i a c u l t u ra l
dad regional de energía de Shangai, varios líderes comunitarios, quienes vencia de sus empresas. La formación
relata: “Cuando lidio con extranjeros, accedieron a reunirse con los ejecu- saudita de Nigel lo hizo consciente de
trato de adoptar su manera de hablar tivos para tratar de convencerlos de los principios islámicos de responsa-
e interactuar. Encuentro que cosas que la comunidad de Lahore se vería bilidad personal hacia la comunidad,
simples como mantener la distancia perjudicada si potenciales inversionis- mientras que sus orígenes británicos
correcta de la otra persona, hacer con- tas la percibían como un conjunto de suavizaron lo que en manos de otra
tacto visual o hablar inglés a la misma empresarios despreocupados de la sol- persona habría sido la aplicación me-
velocidad que la otra persona los re-
laja y hace más fácil establecer una
conexión. Esto realmente hace una
diferencia para los recién llegados a Entrenar la confianza
China, porque muchas veces se sienten
un poco amenazados por el lugar”. Helmut era un ejecutivo en una empresa de alta tecnología con sede en Berlín
El camaleón posee altos niveles de que participó en nuestro programa de entrenamiento de la inteligencia cul-
los tres componentes de CQ y es un tural en London Business School. Tres meses antes, había sido asignado a una
tipo muy poco frecuente. Incluso po- importante instalación manufacturera en el sur de Alemania para supervisar
dría ser confundido con un nativo del la culminación de una nueva planta y guiar al personal local durante la puesta
país. Los camaleones no generan nin- en marcha. Helmut provenía de Alemania del norte y nunca había trabajado
guno de los resquemores que generan en Alemania del sur; sus subordinados directos habían crecido en Alemania
los extranjeros no asimilados. Algu- del sur y habían trabajado para la unidad de negocios local por un promedio
nos son capaces de obtener resultados de siete años.
que los nativos no logran, debido a sus Helmut era bueno desarrollando nuevas estrategias de aprendizaje, y no
habilidades como insider y a su pers- era malo adaptando su comportamiento al entorno. Pero tenía baja confianza
pectiva como outsider. Descubrimos en su capacidad para lidiar con sus nuevos colegas. Para él, los alemanes del
que sólo cerca de 5% de los ejecutivos sur eran esencialmente extranjeros; los encontraba “ruidosos, toscos y cama-
que encuestamos pertenecían a esta rilleros”.
extraordinaria categoría. Para sacar provecho de sus capacidades y desarrollar su confianza, pusimos
Uno de ellos es Nigel, un emprende- a Helmut en grupos heterogéneos de personas, a los que alentamos a entablar
dor británico que ha iniciado empre- discusiones espontáneas. También instamos a Helmut a expresar sus emo-
sas en Australia, Francia y Alemania. ciones más abiertamente, a la manera de sus compatriotas del sur, y a hacer
Hijo de diplomáticos, Nigel creció en mayor contacto visual durante ejercicios de juegos de rol.
todo el mundo. La mayor parte de su Sus capacidades podrían haberlo empujado a asumir tareas más ambiciosas
infancia, sin embargo, la pasó en Ara- de las que realmente lograría manejar. Era importante que primero se afian-
bia Saudita. Después de varios éxitos zara, para que eventuales reverses posteriores no lo paralizaran. Para aumentar
por su cuenta, algunos capitalistas de su CQ motivacional, le pedimos que enumerara diez actividades que él pensaba
riesgo le pidieron representarlos en serían parte de su rutina diaria o semanal cuando volviera a Munich.
negociaciones con el fundador de una Cuando Helmut regresó a Londres para su segunda sesión de entrenamiento,
empresa paquistaní recién creada que se había probado a sí mismo que podía manejar encuentros simples como ob-
perdía dinero. tener un café, ir de compras y tomar una copa con sus colegas. Entonces sugeri-
Para el fundador, su empresa exis- mos que ya podría estar preparado para tareas más desafiantes, como entregar
tía principalmente para dar empleo evaluaciones cara a cara al personal. Aunque Helmut era hábil para analizar las
a miembros de su extensa familia y, conductas de la gente, no creía estar a la par de su siguiente conjunto de obs-
en segundo lugar, a los ciudadanos de táculos. Lo alentamos a ver sus habilidades analíticas como una ventaja impor-
Lahore. Los capitalistas de riesgo, na- tante. Por ejemplo, se había percatado de que los bávaros eran extravertidos sólo
turalmente, tenían otra idea. Estaban con la gente que les era familiar. Con los extraños podían ser tan formales como
cansados de las pérdidas y querían cualquier prusiano. Darse cuenta de esto le permitió responder con flexibilidad
que Nigel persuadiera al fundador de a cada situación, en lugar de quedar descolocado.
cerrar la empresa. Para cuando se le pidió liderar un equipo de mejoramiento de calidad,
Al reubicarse en Lahore, Nigel se había concluido que su estilo de liderazgo debía desplegarse en dos etapas:
dio cuenta de que los intereses de dominante al comienzo y luego más personal e inclusivo. En su tercera visita
la familia y los de la comunidad no a Londres, Helmut habló de buenas relaciones con el equipo de mejoramiento
estaban alineados. Así que llamó a de calidad, y los miembros del equipo corroboraron su evaluación.
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8. La inteligencia cultural
cánica de esos principios. A lo largo de los muchachos– y su disposición a base sólida desde la cual moverse hacia
de las negociaciones, exhibió un es- recomenzar los sacó del problema. actividades más demandantes, como
tilo autoritario adecuado al entorno dar a un empleado una evaluación de
paquistaní. Con relativa rapidez, los Cultivar la CQ desempeño.
ejecutivos y la familia accedieron a A diferencia de otros aspectos de la per- Paso 4. El individuo organiza sus
poner término a las operaciones. sonalidad, la inteligencia cultural puede recursos personales para apoyar el
Desde luego, muchos ejecutivos son ser desarrollada en personas psicológica- método escogido. ¿Tienen las perso-
un híbrido de dos o más tipos. Descu- mente sanas y profesionalmente compe- nas en su organización las habilidades
brimos en nuestra encuesta a más de tentes. En nuestro trabajo con Deutsche para dirigir su entrenamiento, y brinda
2.000 ejecutivos que aun más frecuente Bank, introdujimos un programa para apoyo su unidad de trabajo para este
que el embajador era un híbrido entre mejorar las relaciones laborales de los fin? Una evaluación realista de la carga
ese tipo y el analista. Un caso fue el ejecutivos con socios externos en India. de trabajo del individuo y de su tiempo
de una ejecutiva afroamericana en El Desarrollamos un programa de 2 1⁄2 días disponible para desarrollar su CQ es
Cairo llamada Brenda, que se sintió in- que primero identificaba las fortalezas y importante.
sultada cuando un grupo de egipcios jó- debilidades de un participante y luego Paso 5. La persona ingresa al entorno
venes, bien intencionados, la saludaron proporcionaba una serie de pasos para cultural que debe dominar. Coordina
con una frase que habían aprendido de aumentar su CQ. sus planes con otros, basándose en sus
la música rap. Paso 1. El individuo examina sus fortalezas de CQ y en sus debilidades
“Me volví, caminé directo al grupo fortalezas y debilidades de CQ a fin de remanentes. Si su fortaleza es el mime-
y comencé a reprocharlos tan dura- establecer un punto de partida para sus tismo, será de los primeros en su grupo
mente como me lo permitió mi árabe”, esfuerzos de desarrollo. Un método es de entrenamiento en aventurarse. Si su
contó. “Cuando dije todo, me alejé fu- nuestro instrumento de autoevalua- fortaleza es el análisis, primero querrá
riosa para encontrarme con un amigo. ción, pero hay otros, como la evalua- observar el desarrollo de los aconteci-
Tras caminar media cuadra, registré la ción de la conducta de una persona en mientos y luego explicar al resto por
estupefacta mirada en sus rostros. Me un encuentro de negocios simulado qué siguieron un determinado patrón.
di cuenta de que ellos pensaron haber y el feedback de 360 grados sobre el Paso 6. El individuo reevalúa sus ha-
sido amistosos. Así que regresé para ha- comportamiento pasado de una per- bilidades recién desarrolladas y cuán
blar con el grupo. Me preguntaron por sona en una situación real. Hughes efectivas han sido en el nuevo entorno,
qué estaba tan enojada, les expliqué, Electronics, por ejemplo, organizó una quizás después de reunir feedback de
ellos se disculparon profusamente y recepción para evaluar la comprensión 360 grados o de enterarse de algún
todos nos sentamos a tomar té y tuvi- que un ejecutivo expatriado tenía de la focus group informal que se haya for-
mos una interesante charla sobre cómo etiqueta social surcoreana. Idealmente, mado para discutir su progreso. Podría
las palabras equivocadas pueden causar un ejecutivo deberá pasar por una serie decidir continuar con su entrenamiento
problemas. Planteé varios ejemplos de de evaluaciones. en áreas específicas. En el recuadro “En-
cómo las expresiones árabes pronun- Paso 2. La persona selecciona el trenar la confianza” describimos cómo
ciadas de manera equivocada o por la entrenamiento que se centre en sus aplicamos estos seis pasos en el caso de
persona equivocada podían incitar una debilidades. Por ejemplo, alguien que un ejecutivo alemán llamdo Helmut.
reacción similar en ellos. Tras pasar una carece de CQ físico podría inscribirse •••
hora con ellos, había hecho nuevos ami- en clases de actuación, y alguien que ¿Por qué algunos pueden actuar apro-
gos”. carece de CQ cognitivo podría trabajar piada y eficazmente en nuevas culturas
El relato de Brenda ilustra las com- en su razonamiento analógico e induc- o entre personas con orígenes diferen-
plejidades y peligros de las interaccio- tivo; por ejemplo, leyendo varios casos tes, mientras que otros no saben qué
nes interculturales. Los jóvenes la ha- de estudio de negocios y destilando sus hacer? Nuestra evidencia sugiere que
bían provocado al tratar, ineptamente, principios. la respuesta no está en el conocimiento
de congraciarse usando un fragmento Paso 3. Se aplica el entrenamiento tácito o en la inteligencia emocional o
de jerga actual de su tierra. Olvidando del paso anterior. Si el CQ motivacional social. Pero una persona con un alto
en su enojo que era una extraña, ella es bajo, una persona podría ser enviada CQ, ya sea cultivado o innato, puede
los reprendió por lo que era un acto a realizar una serie de ejercicios sim- entender y dominar tales situaciones,
de ignorancia cultural, no de malicia. ples, como averiguar dónde comprar perseverar y hacer lo correcto cuando
El mimetismo culturalmente desinfor- un periódico o recibir a alguien que ha haga falta.
mado puso a los jóvenes en aprietos; llegado para una entrevista. Dominar
la flexibilidad cognitiva de Brenda –y esas actividades simples establece una Reimpresión r0410j-e
octubre 2004 9