slide del seminario del 28 maggio 2010. La TOC - theory of constraints come metodo per reinventare il modello di business / costruire un piano industriale

1. VIABLE VISION WORKSHOP
Reinventare il modello di business
quando come perchè
VIABLE VISION WORKSHOP
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2. Claudio Vettor
claudio.vettor@winwin-consulting.biz
Alcuni clienti
VIABLE VISION WORKSHOP
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3. CONTROLLO DI GESTIONE
DIREZIONE
VENDITE
PRODUZIONE
LOGISTICA
VIABLE VISION WORKSHOP
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4. CONTROLLO DI GESTIONE
DIREZIONE
VENDITE
PRODUZIONE
LOGISTICA
VIABLE VISION WORKSHOP
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5. SA
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6. Claudio Vettor
Claudio.vettor@winwin-consulting.biz
VIABLE VISION WORKSHOP
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7. IL MONDO CORRE VELOCE …..
VIABLE VISION WORKSHOP
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8. IL MONDO E’ SEMPRE PIU’
COMPLESSO …..
VIABLE VISION WORKSHOP
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9. Risultati del Survey
Le cose “più importanti”
Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e
perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione
Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e
non solo di impresa diventa fondamentale.
Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio
competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere.
In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il
latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane
aumenta esponenzialmente i rischi.
Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in
discussione di modelli, norme, metriche e regole.
VIABLE VISION WORKSHOP
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10. da HBR
Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:
1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione
costante sul campo rappresentano i sensori del mercato.
2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare
l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione.
3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i
team sul breve e lungo termine.
4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di
assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento.
5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e
manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente.
6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in
posizioni chiave in tutta l'organizzazione.
7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed
esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi.
VIABLE VISION WORKSHOP
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11. da HBR
Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle
condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei
consumatori, ecc.).
Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è
esaurita.
Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente
inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica,
l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva.
Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le opportunità
impreviste e di affrontare le minacce con reattività.
Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:
VIABLE VISION WORKSHOP
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12. Un modello di business è composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme,
creano e forniscono valore.
 La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente.
 La formula del profitto
 Le risorse chiave
 I processi chiave
VIABLE VISION WORKSHOP
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13. Customer Value Proposition (Cvp)
 Cliente target
 Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere
un importante problema o soddisfare un importante Formula del profitto
bisogno del cliente target
 Proposta che risolve il problema o soddisfa il  Modello delle entrate. Quanto si può
bisogno. E’ definita non solo da quello che viene guadagnare: prezzo x volume.
venduto, ma anche da come viene proposto. Pensato anche in termini di
dimensioni del mercato, frequenza di
acquisto, vendite collegate, ecc.
 Struttura dei costi. Come sono
allocati i costi: costo delle risorse
chiave, costi diretti e indiretti,
economie di scala, ecc..
 Modello del margine. Quale deve
essere l’utile netto di ogni transazione
per ottenere i livelli di profitto
desiderati.
 Velocità di rotazione delle risorse.
Processi Chiave: In quanto tempo devono essere usate
Insieme a regole, metriche e norme tutte le risorse per produrre il volume
rendono ripetibile la fornitura redditizia desiderato: tempi di consegna, output
della Cvp anche aumentando la scala. netto, rotazione del magazzino,
Possono essere: utilizzazione delle risorse, ecc..
 Processi. Progettazione, sviluppo del
prodotto, approvvigionamento,
produzione, marketing, reclutamento e
formazione delle persone, IT.
 Regole e Metriche. Margine richiesto Risorse Chiave
sugli investimenti, condizioni di Necessarie a fornire la Cvp in maniera
pagamento, tempi di consegna, redditizia. Possono includere
condizioni per i fornitori.  Persone
 Norme. Potenzialità richieste per  Tecnologie, prodotti
effettuare gli investimenti, approccio al  Attrezzature
cliente, canali.  Informazioni
 Canali
 Partnership, alleanze
VIABLE VISION WORKSHOP  Marchi
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14. Customer Value Proposition (Cvp)
 Cliente target
 Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un
importante problema o soddisfare un importante bisogno del
cliente target
 Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’
definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da
come viene proposto.
COME
1 – individuare problema fondamentale
2 – legandolo al processo completo che serve per
ottenere il risultato
3 – valutandone la soddisfazione e il valore
4 – individuando il constraint (a volte costituito da regole
o metriche)
VIABLE VISION WORKSHOP
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15. Formula del profitto
 Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato
anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite
collegate, ecc.
 Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi
diretti e indiretti, economie di scala, ecc..
 Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per
ottenere i livelli di profitto desiderati.
 Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate
tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output
netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..
COME
1. Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp.
2. Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la
creazione di valore
VIABLE VISION WORKSHOP
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16. Processi Chiave: Risorse Chiave
Insieme a regole, metriche e norme Necessarie a fornire la Cvp in maniera
rendono ripetibile la fornitura redditizia redditizia. Possono includere
della Cvp anche aumentando la scala.  Persone
Possono essere:  Tecnologie, prodotti
 Attrezzature
 Processi. Progettazione, sviluppo del  Informazioni
prodotto, approvvigionamento,  Canali
produzione, marketing, reclutamento e  Partnership, alleanze
formazione delle persone, IT.  Marchi
 Regole e Metriche. Margine richiesto
sugli investimenti, condizioni di
pagamento, tempi di consegna,
condizioni per i fornitori.
 Norme. Potenzialità richieste per
effettuare gli investimenti, approccio al
cliente, canali.
COME
Ottimizzare il risultato agendo sui
“rapporti” tra risorse e processi
VIABLE VISION WORKSHOP
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17. Customer Value Proposition (Cvp)
Formula del profitto
 Modello delle entrate.
 Struttura dei costi.
 Modello del margine.
 Velocità di rotazione delle risorse.
Processi Chiave:
Insieme a regole, metriche e norme rendono
ripetibile la fornitura redditizia della Cvp
anche aumentando la scala.
Risorse Chiave
Necessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia.
VIABLE VISION WORKSHOP
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18. Come si costruisce un grande modello di
Sviluppare una solida business
Customer Value Proposition (Cvp)
per il cliente
Il successo viene dall’immaginare come
soddisfare un cliente reale che deve svolgere un
compito concreto
Costruite una Formula del profitto
che permetta alla vostra azienda
di creare valore
Stabilite poi quali sono le risorse e i processi
necessari.
Confrontate il nuovo modello con
quello attuale
per decidere se è realizzabile all’interno
dell’organizzazione esistente o è necessario
costituire una unità indipendente
Attenzione che le regole, norme e
metriche che caratterizzano l’attuale
modello di business non ostacolino
la Cvp
Il modello di business si annida nelle regole,
VIABLE VISION WORKSHOP norme, metriche istituite per salvaguardare lo
status quo.
18

19. Quando è necessario un nuovo business
model?
In primo luogo è necessario il giudizio del management.
Deve introdurre almeno un significativo elemento di novità nelle
regole del gioco.
Sono state individuate 5 circostanze strategiche che spesso
richiedono un mutamento del business model:
– La possibilità di soddisfare con un’innovazione radicale i bisogni di ampi gruppi di
potenziali clienti esclusi da un mercato soltanto perché le soluzioni esistenti sono o
troppo costose o tropo complicate.
– La possibilità di sfruttare una tecnologia innovativa costruendole attorno un business
model, o una tecnologia sperimentata ma in un mercato completamente nuovo.
– La possibilità di focalizzare un bisogno esprimendolo come job-to-be-done in situazioni
in cui questo non era ancora avvenuto.
– La necessità di difendersi da chi gioca al ribasso.
– La necessità di reagire ai cambiamenti della concorrenza
VIABLE VISION WORKSHOP
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20. Come accorgersi che è il momento di
pensare un nuovo business model?
Come prestare attenzione ai segnali deboli: 8 domande chiave per leggere i segnali
deboli
1. quali sono stati i punti deboli del passato? Che cosa sta succedendo adesso in queste
aree?
2. esistono in altri settori analogie da cui trarre insegnamento?
3. quali segnal importanti stiamo consapevolemte evitando di considerare?
4. chi nel nostro settore riesce a rilevare segnali deboli e a rispondere prima degli altri?
5. chi sono i cani sciolti e gli anticonformisti che cercano di attirare la nostra attenzione?
6. quali sorprese future potrebbero danneggiarci (o aiutarci)?
7. quali tecnologie emergenti potrebbero cambiare le regole del gioco?
8. esiste uno scenario inimmaginabile?
VIABLE VISION WORKSHOP
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21. Come accorgersi che è il momento di
pensare un nuovo business model?
Uno degli esempi più illuminanti di un’impresa o forse di un intero settore incapace
di gestire una tale evenineza è rappresentato dall’attuale situazione delle Big 3
(Ford, GM, Chrysler)
I punti di flesso sono passati, nessuno è risucito a trasformarli in nuovi modelli di
business essendo concentrati sulla mera sopravvivenza.
Ancora prima del novembre 2008 il settore aveva mostrato segnali di flesso
strategico.
Vediamo come avrebbero potuto rispondere alle 8 domande:
VIABLE VISION WORKSHOP
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22. Come accorgersi che è il momento di
pensare un nuovo business model?
quali sono stati i punti deboli La crescita costante delle case
del passato? Che cosa sta automobilistiche straniere ha
succedendo adesso in queste eroso la quota di mercato delle
aree? Big 3 U SA, a causa della sempre
maggior preferenza dimostrata
dai consumatori nei confronti dei
modelli e della qualità delel auto
di produzione straniera. Non va
sottovalutata la questione dei
piani pensionistici, che pesano
per una % crescente del costo
totale di esercizio aziendale,
soprattutto a causa di una forza
lavoro che sta rapidamete
invecchiando
esistono in altri settori Gli USA hanno perso quote di
analogie da cui trarre mkt interne e mondiale a
insegnamento? vantaggio dei produttori asiatici di
televisori, lettori audio e video,
pc e elettronica di consumo. Da
tenere presente anche il caso
dell’industria siderurgica USA.
quali segnali importanti stiamo Gli americani e altri cnsumatri
consapevolemte evitando di fuori dagli USA preferiranno
considerare? acquistare automobili e autocarri
progettati in USA anche se non
soddisfano esigenze dei
consumatori e non competono
per qualità con i veicoli dei
produttori stranieri; problema
piani pensionistici sarà risolto da
consistenti aumento del fatturato
e dei profitti grazie ai
consumatori USA che
preferiranno acquistare più
VIABLE VISION WORKSHOP prodotti delle Big 3
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23. Come accorgersi che è il momento di
pensare un nuovo business model?
chi nel nostro settore riesce a Produttori automobili e auto carri
rilevare segnali deboli e a giapponesi, coreani ed europei
rispondere prima degli altri?
chi sono i c ani sciolti e g li Preoccupazioni ambientaliste e
anticonformisti che cercano di interesse per energie alternative
attirare la nostra attenzione? stanno diventando sempre +
importanti, negli USA sta
crescendo la forza del
movimento verde
quali sorprese future Prezzo carburante è r apidamente
potrebbero danneggiarci (o salito e questo spinge i
aiutarci)? consumatori ad a cquistare veicoli
più piccoli e a basso consumo;
fatturato e p rofitti non stanno
aumentando più rapidamente del
debito pensionistico delle Big 3
quali tecnologie emergenti Tutte le tecnologie alternative e
potrebbero cambiare le regole in particolare quelle promosse
del gioco? dai produttori aisatici (Honda
commercializzava un’auto ibrida
elettrica già nel 200 negli USA
esiste uno scenario inimmaginabile? Prezzo petrolio va l tre 150 do llari a
barile, profonda recessione, blocco
acquisti autoveicoli e autocarri
VIABLE VISION WORKSHOP
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24. Cambio di paradigma , perché mai?
Nel giro di 3 anni, dal 2003 anno del suo lancio, iPod/iTunes genera 10 mld dollari, metà
fatturato di Apple, capitalizzazione mercato passa da 1 a 150 mld (2003-2007)
Altri concorrenti avevano messo sul mercato prodotti e tecnologia analoga sin dal 1999
La vera innovazione è stata nel innovare il business model
Altri esempi. Wall-mart, compagnie aeree low-cost, Tata Nano (203.000 ordini …)
Il 50% dei manager (2005) e dei CEO (2008) ritiene che l’innovazione dei modelli di
business diventerà più importante per il successo di un’azienda dell’innovazione di
prodotti o dei servizi
VIABLE VISION WORKSHOP
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25. Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti
radicali nei comportamenti, prassi, politiche e
misure delle organizzazioni
La prima domanda è QUALI vanno radicalmente
cambiati (identificare)
La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati
al passo 1
La terza è COME mettere in atto I nuovi
comportamenti, prassi, politiche e misure
VIABLE VISION WORKSHOP
25

26. Lo schema classico adottato è quello gerarchico,
di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la
complessità dei problemi)
Ci sono alcuni obiettivi che non sono
raggiungibili rimanendo all’interno di questo
schema. Una politica di pushing spinto verso gli
obiettivi genera dei contrasti, che nascono come
contrasti tra funzioni ma si trasformano
velocemente in conflitti tra persone. I contrasti
paralizzano e nel tempo disgregano le
organizzazioni.
VIABLE VISION WORKSHOP
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27. Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del
sistema sono molto forti. E quindi pesano di più
dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.
Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema
nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi.
E degli strumenti nuovi che :
permettano di capire quando il cambio di schema è
necessario (il momento giusto)
permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema
senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze,
competenze, politiche accumulato negli anni.
Approccio SISTEMICO
Fornitori di materiali e Ricerche di
Progettazione Clienti
attrezzature mercato
e sviluppo
A Ricevimento e Distribuzione
collaudo
B materiali Produzione, assemblaggio, controllo
C Test di processi, macchine,
VIABLE VISION WORKSHOP metodi, costi
D
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28. DALLA COMPLESSITA’ ALLA SEMPLICITA’
UN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA)
• Per allineare tutta la catena
• Che rimuova la mentalità del compartimento stagno
• In cui i manager possano prevedere semplicemente e chiaramente i risultati
delle decisioni e delle azioni
• Che prevenga le distorsioni come quelle raccontate
4 SFIDE
Identificare il punto su cui far leva per ottenere il massimo del miglioramento
possibile per tutta l’organizzazione
Definire come ciascuna parte dell’organizzazione deve sfruttare questa leva
Rimuovere tutte le distorsioni sviluppando un sistema di misura delle
prestazioni ben compreso da tutti i manager
Sviluppare un sistema logistico per fornire a tutti i manager i segnali necessari
per prevenire disastri nell’operare day by day.
VIABLE VISION WORKSHOP
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29. COME FARE?
Effettuare un cambio di paradigma, l’innovazione del modello di business
Con un metodo (tecnologia per pensare) -
TOC
Con un processo di utilizzo ingegnerizzato
del metodo – VIABLE VISION
VIABLE VISION WORKSHOP
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30. L’approccio
La Teoria dei Constraints è una teoria sistemica che fornisce
soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione
e il superamento dei fattori che limitano la crescita delle
organizzazioni
VIABLE VISION WORKSHOP
30

31. VIABLE VISION WORKSHOP
31
31

32. L’approccio
VIABLE VISION WORKSHOP
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33. Componenti
del processo
OBIETTIVO
interdipendenza
= regole del gioco
Interdipendenza
VIABLE VISION WORKSHOP
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34. Componenti
del processo
OBIETTIVO
interdipendenza
= regole del gioco + ….
Interdipendenza
VIABLE VISION WORKSHOP
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35. Componenti del processo OBIETTIVO
Interdipendenza
interdipendenza = regole del gioco
Componenti del processo OBIETTIVO
Interdipendenza
interdipendenza = regole del gioco + ….
VIABLE VISION WORKSHOP
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36. L’approccio
Componenti del processo OBIETTIVO
interdipendenza
VIABLE VISION WORKSHOP
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37. Componenti del processo OBIETTIVO
Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre
innanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che può
essere materiale (una particolare risorsa, funzione,
macchina) o “immateriale” (tipicamente le politiche
dell’organizzazione; commerciali, gestione personale,
ecc.). interdipendenza
VIABLE VISION WORKSHOP
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38. Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è
necessario:
 identificare determinare il vincolo
 sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e
sul giusto mix di prodotti
 subordinare costruire il sistema intorno al vincolo
 elevare ampliare la capacità del sistema
(mantenendo stabile il vincolo)
 stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
VIABLE VISION WORKSHOP
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39. S = Vendite
OE = Spese Operative
TVC = Costi Totalmente Variabili
I = Inventory OE
T = Throughput
TVC S
I
T = S – TVC
Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera
denaro attraverso le vendite.
VIABLE VISION WORKSHOP
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40. L’azienda è “sana e
cresce” quando il OE
Cash Profit è
maggiore di zero e TVC S
il rendimento del
denaro investito è
buono (cioè quando il
ROI è buono) I
T = S - TVC
CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I
ROI = CP / (OE + I)
VIABLE VISION WORKSHOP
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41. Tipologia di constraint Metodo/Soluzione Software TOC
MTO, MTA DBR X
MTS S-DBR X
Distribuzione, supply replenishment X
chain
Marketing vendite Mafia offer
strategia Viable Vision
Sviluppo nuovi prodotti CCBM X
Decision making (ctrl Tput accounting, SPC X
gestione)
People and change TP tools
management
VIABLE VISION WORKSHOP
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42. MANAGEMENT TEAM GAME
VIABLE VISION WORKSHOP
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43. CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIARE
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
Injections
3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione
Albero della realtà futura
4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione
Nuvola delle implicazioni negative
COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO
5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento
Albero dei prerequisiti
6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la
soluzione (e su quella degli altri)
Albero della transizione
VIABLE VISION WORKSHOP
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44. TECNOLOGIA PER PENSARE
5 alberi logici Nuvola di
Albero della conflitto
realtà corrente S
(CRT)
Soluzione
UDE UDE Relazioni dirompent
Informazio causa-effetto N1 P1
ni sul e (S) del
UDE Core problems conflitto
sistema o constraint O
Effetti Effetti
Obiettivo (OBJ) BJ desiderati
indesiderati o ottimizzazione N2 P2
(UDEs) (DE)
CP
DE DE
Albero della
realtà futura OBJ
Piano di
azioni (FRT)
passo
passo per S
una
implement Ostacoli O O S
S (OBS) B Modello di
azione di B simulazione del
successo Obiettivi S IO IO S
intermedi futuro
(IO) O Verifica delle
A IO L O
Milestone B soluzioni
B
s S IO IO S
dell’imple
Albero della Albero dei
mentazion
transizione (TRT) prerequisiti (PRT)
VIABLE VISION WORKSHOP e
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45. Il caso automobili
Fornitore
terzista “FIAT” concessionaria
1° livello
Concessionari alle strette
Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli
stock, trainato dagli aumenti di vendite e dagli investimenti in strutture. E per mantenere quote di
mercato (auto immatricolazioni)
Crescita stock +22%
Aumento indebitamento finanziario netto +15% medio annuo (54% ultimi 3 anni) ha comportato
riduzione profittabilità netta, per i maggiori oneri finanziari, progressivo deterioramento rischio
finanziario
60% vetture vendute con finanziamenti.
Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri
fattori.
Valore dello stock è in diminuzione.
Come questi fatti sono interconnessi e da che cosa dipendono
VIABLE VISION WORKSHOP
45

46. Crisi di liquidità Il caso automobili
estesa
Le banche stanno legando
concessione finanziamenti non
solo a valore stock ma anche
ad altri fattori.
riduzione profittabilità Valore dello stock è in
netta progressivo diminuzione.
deterioramento rischio
finanziario
Marginalità vendite in
calo
maggiori oneri finanziari
Negli ultimi 4-5 anni le
concessionarie hanno 60% vetture vendute con
Crescita stock +22% finanziato sostanzialmente a finanziamenti
debito l’aumento degli stock
aumenti di vendite mantenere quote di mercato
(3%) (auto immatricolazioni)
VIABLE VISION WORKSHOP
46

47. Il caso automobili
Le case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta)
Le case devono valutare opzioni diverse di modelli distributivi.
E’ realistico che qualche investitore voglia entrare nel settore sostituendosi a quelli che
hanno chiuso o stanno in forte crisi? Voi investireste in un business che ha avuto un EBT di
meno dello 0,5% e un rapporto PFN/EBITDA superiore a 3?
No a meno che non si cambi qualcosa di sostanziale?
Ma che cosa di sostanziale si può cambiare quando la domanda è stabile se non
descrescente?
Si possono cambiare le regole del gioco che finora hanno impedito di essere profittabili.
Che senso ha essere in grado di produrre JIT e riempire i piazzali di auto invendute? Non
ha senso né per le case né per i concessionari né per il consumatore. E’ un limite
intrinseco alla profittabilità di tutta la filera. Chiedete ai terzisti del settore che cosa ne
pensano.
E allora che cosa impedisce di rendersene conto?
VIABLE VISION WORKSHOP
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48. Mafia Offer in pratica
Il caso “terzista carpenteria leggera”
Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per
il cliente?
Ca. 40 dipendenti
Ca. 5 mln fatturato
Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)
Marginalità nei settori estremamente differenziata
Fornitore unico per NESSUN CLIENTE
Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)
Lead time abbastanza fissi
Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)
Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro)
Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti
Numero di richieste da parte dei clienti in calo
Clienti non lamentano problemi di qualità
Abituato a ricevere richieste di offerta
VIABLE VISION WORKSHOP
48

49. Visione sistemica per la generazione di valore
Diminuzione
Mostrare le connessioni tra I problemi
della
profittabilità
Perdita di
opportunità
Aumento dei
costi
Difficoltà con I
clienti
Stabilimenti devono
rischedulare produzione,
starordinari Aumento numero
problemi da inaffidabilità
(expediting, costi
Gravi ritardi di
amministrativi)
produzione
Non siamo in grado di
garantire affidabilità di
fornitura
Non aumentare il numero
di fornitori
Aumentare il numero di
VIABLE VISION WORKSHOP fornitori
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50. Quanto vale questo conflitto
Diminuzione della
profittabilità
I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti
Se ogni cliente decide di rischiare un quarto
degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato
Perdita di
opportunità
aumenta del 50%
Aumento dei
costi
Difficoltà con I
clienti
Stabilimenti devono
rischedulare produzione,
starordinari Aumento numero problemi
da inaffidabilità
(expediting, costi
Gravi ritardi di amministrativi)
produzione
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
Non aumentare il numero di
fornitori
Aumentare il numero di
fornitori
VIABLE VISION WORKSHOP
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51. Come si risolve questo conflitto
Componenti del processo OBIETTIVO
5 passi di focalizzazione (DBR,
replenishment)
Interdipendenza
interdipendenza = regole del gioco + ….
Diventare un fornitore
stabilmente veloce e affidabile
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
Non aumentare il numero di
fornitori
Aumentare il numero di
fornitori
VIABLE VISION WORKSHOP
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52. Cucine
La filiera e il flusso del valore
Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente
1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare
Maniglia 10 volte meno
La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory
TVCc = 0,40/0,60 Vc Vc = TVC s = Vf = 100
0,45/0,55 Vf
Ante (20)
ELDO (4) Costruttore SHOW
Cliente finale
Cucine ROOM
Maniglie (20)
struttura
VIABLE VISION WORKSHOP
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53. Il problema
Aumento sofferenze
finanziarie
Aumento necessità di Banche sempre più
denaro - utilizzo dei fidi sulla difensiva e in
difficoltà
(conflitto)
Aumento dilazioni Diminuisce Basilea 2 è l’unico
pagamento e redditività modo per pesare
insoluti affidabilità
aziende
Aumenta molto rapidamente Diminuisce capacità di
inventory sbagliata e sostenere vendite buone
diminuiscono vendite buone /innovare (conflitto)
Aumenta
incertezza e Non siamo in grado di
capacità di prevedere la domanda Effetto colpo di
leggere dinamiche del mercato in modo frusta
accurato
Ogni anello della supply
I comportamenti chain gestisce l’inventory in
Tutti I modelli di logica di ottimo locale
del consumatore
analisi economica
finale diventano
sono “tarati” sul
via via più erratici
VIABLE VISION WORKSHOP
vecchio paradigma
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54. Ogni riduzione di Il conflitto alla radice del problema
fatturato azienda
compromette la
permanenza nel
Di questi tempi trovare
business
nuovi clienti è
impossibile
Mantenere Accetto
fatturato ordine Non siamo in grado di
cliente
Restare nel immaginare un modo per
business vincere entrambi
Non siamo in grado di
prevedere la domanda di
Mantenere Non accetto mercato in modo
redditività ordine adeguato
cliente Non siamo in grado di
prevedere la solvibilità
Anche I più affidabili del cliente
Senza redditività non si alla fine ti tirano la
generano risorse sufficienti stoccata
per innovare
Senza innovare non si resta
nel business
VIABLE VISION WORKSHOP
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55. Senza clienti non Il conflitto alla radice del problema
saprei a chi banca
prestare I soldi
Di questi tempi per le
aziende trovare altre
fonti di finanziamento è
impossibile
Mantenere Allargo il fido
cliente Non siamo in grado di
Restare nel immaginare un modo per
business vincere entrambi
Non siamo in grado di
Mantenere prevedere la rediditivtà
Non allargo il del cliente
redditività/livello fido
rischio Non siamo in grado di
prevedere la solvibilità
del cliente
L’unico modo che ho di
Senza redditività non si valutare è basilea2
generano risorse sufficienti Il vecchio sistema della
per gestire il rischio “fiducia” è troppo
Troppo rischio rischioso
compromette il business
VIABLE VISION WORKSHOP
55

56. Recap
COME
1 – individuare problema fondamentale
2 – legandolo al processo completo che
Customer Value serve per ottenere il risultato
Proposition (Cvp) 3 – valutandone la soddisfazione e il
valore
Formula del 4 – individuando il constraint (a volte
profitto costituito da regole o metriche)
Processi Chiave: COME
Insieme a regole,
metriche e norme 1. Sistema di misura non deviante,
rendono ripetibile compromettente la Cvp.
la fornitura
redditizia della Cvp
2. Evitare regole, metriche,
anche aumentando Risorse Chiave politiche che inibiscono la
la scala. Necessarie a fornire la creazione di valore
Cvp in maniera
redditizia.
COME
Ottimizzare il risultato agendo sui
“rapporti” tra risorse e processi
VIABLE VISION WORKSHOP
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57. Viable Vision Road Map
Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con
un computer
Come far raggiungere il consenso al management team su un credibile piano strategico senza usare
un grosso bastone
Fase 1: avere a bordo i 2-3 top manager, per farlo bisogna aver messo a fuoco il problema radice,
per farlo bisogna aver presenti i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del
loro impatto sulle performance aziendali.
Fase 2: Buy-In - i 2-3 top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto
di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate. Tutto
il management team deve salire a bordo
Fase 3: il processo 4x4 - tutto il management team deve capire fino in fondo tutte le
interconnessioni, il nuovo paradigma di riferimento e le conseguenze (sia sull’organizzazione, che
su loro stessi) di un cambio di paradigma.
VIABLE VISION WORKSHOP
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58. BUSINESS EXCELLENCE
NETWORK
CON “MAESTRI” DEI
PROCESSI CHIAVE
innovazione
comunicazione
organizzazione
Diversi partner IT
Complexity management
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