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Dirigir o liderar

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Un líder es alguien capaz de dirigir a un grupo de personas sin forzar sus decisiones ni obligarles a hacer nada.
Dirigir sin liderar implica que nadie pueda aportar ideas nuevas al modo de hacer del director. El líder, en cambio, apoyará las ideas por parte de sus colaboradores, siempre buscará la mejor manera de hacer las cosas y nunca jamás lo hará por quedar bien él sino por ofrecer un mejor resultado a la causa.

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Dirigir o liderar

  1. 1. ¿Dirigir o Liderar? Claves para la cohesión del jrupo equipo Con la j H L colaboración de: AIMAR, AYÁW C CARBONI, tfÁM IAf DEL P O Z O j|M É f¡f| DEL BOSOUe P d JUKIC, EUSEBIO, FERNANDO, j u a n d e r a m o s // KIKO, MANÉr " RANIERI, S IIBIRATS, ZUBIZARRETA II, S A S S Ík TS, RRETA / g ym n o s José Carrascosa COlBGOlÓn: Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo
  2. 2. José Carrascosa Oltra C o l a b o r a d o r e s : l'nl>lo AIMAR, Fabián AYALA, Amedeo CARBONI, Yolanda DAMIA, ( (límelo DEL POZO, Vicente DEL BOSQUE, Miroslav DJUKIC, IUSEBIO Sacristán, Cesar FERRANDO, JUANDE Ramos, KIKO Nniváez, José Manuel Esnal, MANÉ, Claudio RANIERI, Roberto SASSI, Javier SUBIRATS, Andoni ZUBiZARRETA O p in io n e s r e f e r e n c ia d a s : J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. González "Michel", J. Saviola, Z. /idane, y otros. Colección ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO ¿DIRIGIR O LIDERAR? - L E D I T O R I A L J - GYMNOS
  3. 3. P r e s e n t a c i ó n Tras cumplir casi trece años trabajando en la Psicología del Deporte he querido hacer un alto para recopilar mis materiales de trabajo, ordenar mis ideas, y poner a disposición del lector mi experiencia. Muchas son las personas que vienen animándome desde hace tiempo para que preparase una publicación. Espero no defraudarles. Ha cambiado mucho la percepción de los entrenadores y futbolistas sobre la Psicología del Deporte. Al principio no era fácil que entendieran el rol del psicólogo en el fútbol. Me miraban con escepticismo. Alguno lo veía como algo más próximo a la "bruje­ ría" que a una disciplina científica. Ahora se va teniendo más claro el papel del psicólogo en la preparación de los futbolistas y de los equipos. Se ha ¡do produciendo una demanda creciente hacia la Psicología del Deporte por parte de entrenadores, futbolistas, responsables de clu­ bes y familiares de los propios futbolistas, que se ha multiplicado en los últimos años. Luis Aragonés, en su etapa en el Valencia C.F., comentaba que la preparación psicológica era la "pata" que le faltaba a ese banco que es el entrenamiento. A su juicio permanecía cojo sos­ teniéndose sólo en tres "patas": a preparación física, el entrena­ miento técnico y el táctico. Me parece que aún queda bastante camino por andar, en este sentido.
  4. 4. Me gustaría que esta publicación fuese un paso más en la dirección de concretar y sistematizar el trabajo de la prepara­ ción psicológica en un equipo. Se trata de una colección de tres libros sobre el trabajo en equipo, que la he titulado ASPECTOS EM O C IO N A LES DEL FU N C IO N A M IEN T O DE UN EQ U IPO . El objetivo de esta colección es doble: 1) dar a conocer las claves del trabajo en equipo; y 2) ofrecer las claves del comportamiento em ocio­ nal que ayuda a superar las situaciones de mayor dificultad o exigencia La lectura por parte del lector puede resultar una experien­ cia similar a estar en el interior de un vestuario de un equipo de fútbol. Evidentemente esta obra está vestida con el equipaje de futbolista. No obstante, invito al lector a que haga un esfuerzo en su imaginación. Ha de esperar a que este vestuario se quede vacío tras el partido, se ventile, desaparezca la humedad del agua caliente, y quede todo en silencio. El lector debe tratar de desvestir a la publicación de su apariencia futbolística. Entonces, encontrará las claves que explican el funcionamiento de cual­ quier equipo humano. ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO pretende ser una herram ienta de trabajo para entrenadores y futbolistas, pero también para los profesionales de cualquier otro deporte de equipo, y para cual­ quier profesional de recursos humanos que tenga relación con los "equipos de trabajo" ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO ha sido elaborado con el ánimo de guiar a los profesio­ nales por esa apasionante y enriquecedora experiencia que es el trabajo en equipo. Este es responsabilidad de todos los miem­ bros de un grupo. No es responsabilidad única del entrenador. Esta obra va dirigida a entrenadores, futbolistas y responsables 10
  5. 5. de clubes, cómplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra organizada en tres volúmenes: 1) ¿Dirigir o liderar?, 2) Motiva­ ción y comunicación, y 3) Saber Competir. Está elaborada desde un enfoque eminentemente práctico. En cada capítulo se desarrollan los contenidos invitando al lector a que recorra el camino que le lleva desde la revi­ sión de ideas y conceptos claves, pasando por la lectura de las reflexiones de los profesionales des­ de la experiencia, hasta llegar a la revisión crítica de su propia experiencia profesional Las ideas y conceptos están expuestos de forma gráfica y muy sintética. Las opiniones de los colaboradores ofrecen puntos de vista muy coincidentes, aunque con el sello de cada uno, de su forma de ser. Además, están repletas de pequeñas anécdotas muy ilustrativas. Al final de cada capítulo se ofrecen unas activi­ dades dirigidas a fomentar la reflexión del lector sobre su propia práctica profesional. Como dice Roberto Sassi, los psicólogos tendemos a hacer "tratados" que difícilmente son comprendidos y asimilados por personas que no son expertas en el tema. Resultan de escasa utilidad para otros profesionales. Asumo y comparto esta crítica. He pretendido elaborar un material que resulte fácil de leer y de comprender. El lector será quien evalúe si lo he conseguido. La elaboración de esta obra ha sido realmente laboriosa - Como me comentaba Andoni Zubizarreta, ha sido un parto lento que se ha hecho de esperar. Ha sido un año duro de trabajo. Muchas horas extras, ya que ha supuesto una dedi­ cación añadida a mis obligaciones profesionales. Una excelente relación con mi ordenador portátil. La revisión de gran cantidad de libros, periódicos, información en internet, ... La selección y
  6. 6. consulta de más de doscientas noticias de prensa relacionadas con el tema. Más de quince horas de conversación personal, en directo, con los colaboradores. Muchos metros de cinta en la que figura la grabación de estas conversaciones. Más de diez mil kilómetros recorridos (Madrid, Bilbao, Sevilla, Vitoria, Valla- dolid, Roccaporena -Italia-, Madrid y Albacete). Unas cuantas horas para ordenar las ideas y centrar el trabajo, a veces en compañía de mi bicicleta de montaña, en los paseos por las sierras Calderona o Espadón. Y sobre todo, la paciencia de los míos. En mi opinión, todo ello ha valido la pena. La experiencia ha resultado muy gratificante. ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONMIENTO DE UN EQUIPO es, precisam ente, el resultado de una dinámica de trabajo en equipo■Siendo interesan­ tes por sí mismos cada uno de los ingredientes que han hecho posible esta publicación, lo más interesante creo que es el con­ junto de los contenidos. No hubiera sido posible llegar a este momento sin las aportaciones individuales. Pero éstas no se ha­ brían dado si no hubiera existido una coincidencia común. La dinámica surgida en el interior de los gru­ pos, las emociones individuales y colectivas están ahí, aunque no sean fácilmente observables■No se puede obviar el ámbito emocional, presente permanentemente en el individuo y en los grupos humanos. Espero que contribuya esta obra a desmitificar el mundo del fútbol y dar a conocer una imagen suya más cercana, más humana. Sus profesionales son personas que tienen muchas cosas en común al resto. 12
  7. 7. Prólogo...................................................................................15 Introducción.........................................................................17 1 . ¿Grupo o Equipo?.............................................................19 1.1. Los recursos humanos del equipo: el individuo y el grupo, dos realidades llamadas a entenderse..............................................................20 1.2. El grupo y el individuo, esos grandes desconocidos..................................................................................24 1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27 1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29 1.5. Dinámica interna del grupo................................................... 32 1.6. Cohesión interna..........................................................................36 1.7. Ventajas del trabajo en equipo.............................................39 1.8. Enemigos de la cohesión interna y del trabajo en equipo.............................................................40 1.9. Análisis y reflexiones de la experiencia......................... 41 Actividades ....................................................................................................56 2 . Construir la cohesión interna.......................................63 2.1. ¿Qué puede hacer el entrenador? .................................. 64 2.2. ¿Qué pueden hacer los futbolistas?.................................73 2.3. ¿Qué puede hacer el Club?................................................. 77 2.4. Análisis y reflexiones desde la experiencia....................79 Actividades ....................................................................................................97 13
  8. 8. 3 . ¿Dirigir o liderar?........................................................................103 3.1. ¿Dirigir o liderar? ................................................................... 104 3.2. ¿Cómo surgen los líderes?................................................. 106 3.3. ¿Cómo se explica el liderazgo en un equipo de fútbol? Aplicación del Modelo Multidimensional de helladurai................107 3.4. Claves del liderazgo................................................................11 1 3.5. El entrenador: líder de líderes...........................................11 3 3.6. Los "capitanes": líderes del vestuario............................ 11 7 3.7. Otros líderes: líderes informales.......................................118 3.8. Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118 3.9. Delegar: la dirección participativa.........................¡........119 3.10. Inteligencia Emocional: un requisito para trabajar en equipo........................................................ 122 3.11. Análisis y reflexiones desde la experiencia.................125 A ctividades ................................................................................................149 Bibliografía Básica.....................................................................................155 Bibliografía Complementaria...............................................................157 14
  9. 9. PRÓloqo El olor a linimento siempre fue el símbolo identificativo de un buen vestuario de fútbol. Ahora los arom as de la profesionalización y los mimetismos con la élite del deporte nos ayudan a comprender los comportamientos de quienes lo inte­ gran. Este libro, que usted tiene en su mano, compendia lo que cualquiera que haya pisado un vestuario, sea cual sea su nivel, sea cual sea su deporte, ha sentido, debió sentir o sentirá en sus propias carnes. En un tono didáctico, pero elocuente e ilustrati­ vo, el autor nos acerca a la realidad que se esconde tras las paredes de lo que Di Stéfano llamaba la fábrica. Más que lo que se oye, lo que se siente de puertas para adentro, las personas que lo integran, sus comportamientos individuales (a veces individualistas) frente a sus comportamientos grupales, los que se implican y los que no se implican, los líderes naturales, los líderes de opinión. Amalgamar todas esas voluntades hacia un destino común desde unos principios fuertes, pero flexibles, es lo que en la vida personal llamamos familia, en la vida profesional llamamos empresa o lo que en la vida deportiva, que es la que nos ocupa, llamamos equipo. Una de las evidencias más claras que he teni­ do en mi vida profesional como periodista deportivo es que los equipos son estados de ánimo. En la medida que un equipo sepa transitar sobre la nube de la alegría, esa se transmitirá hacia sus aficionados, los medios de comunicación, su entorno personal, 15
  10. 10. en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo harán buena una máxima de Jorge Valdano con la que estoy completamente de acuerdo: "cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun­ tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos puntos peores". Detrás de esta afirmación hay un gran mensaje hacia la im­ portancia del colectivo en el individuo. Uno tiende a pensar lo mucho que hace uno por el equipo, pero suele pensar bastante poco lo que hace el equipo por uno. Esto es extrapolable a cual­ quier ámbito y cualquier actividad. Esa es para mí la grandeza de este libro. Desde la óptica de profesionales de reconocidísimo prestigio, ya sean entrenadores o jugadores, se deslindan algunas claves de lo que es la convi­ vencia en el grupo. Animo a leer también entre líneas muchas de las afirmaciones porque ya se sabe que la perfección se com­ pone de muchos pequeños detalles. Y lo mejor es que además de esas pequeñas cosas, nos ofrece unos ejercicios prácticos que ayudan poderosamente a diagnosticar y resolver los proble­ mas de los grupos o los equipos en los que uno vive, convive o juega. Para los que dirigen, lideran o simplemente les importa con­ vivir, este libro es un manual que ayuda a desenvolverse en grupo. Que lo disfruten tanto como yo. Elias Israel Director del Diario Deportivo Marca
  11. 11. ( iN TRO duCCiÓ N j El Equipo es ese extraño personaje que vive en el vestuario pnro que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de él. Es el más importante. Dicen de él que de su mano los profesionales llegan al éxito. Todos apelan a él cuando surgen las dificultades. Sin embargo, se le tiene bastante ignorado en el quehacer del día a día. Suele pesar más el interés individual que el bien del •quipo. Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre personaje, el Equipo, un tanto desconocido y enigmático. ¿Qué diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tie­ ne entidad propia. Es una realidad diferente de los individuos, entrenador, técnicos y jugadores. El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus estados de ánimo, sus motivaciones, sus conflictos internos, ... Crece y se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como gru-L po cuando entre sus miembros surge la cohesión interna. Esta característica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay muchos, equipos muy pocos. Construir la cohesión interna requiere de cono­ cimientos y recursos técnicos de lo que se conoce como una "ingeniería grupal"■ No basta la buena vo­ luntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que
  12. 12. se va desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso que implica la coordinación de los responsables del club, del entrenador y de los propios futbolistas. Este trabajo de construir el Equipo requiere de la acción de todos los miembros del grupo, pero es necesario el protagonismo de diferentes perso­ nas con gran poder de influencia sobre el resto, entrenador y capitanes. El liderazgo del equipo es clave para éste funcione como tal. Grupos con problemas de liderazgo nunca llegan a funcionar como un auténtico equipo. La direc­ ción de los equipos humanos ha sufrido una evolución muy gran­ de. Ya no se habla tanto de dirigir como de liderar. ¿Qué se entiende por liderar? El trabajo en equipo está revelándose como una fórmula de gran eficacia en la mayoría de los ám­ bitos profesionales. Las organizaciones están apostando por la filosofía de equipos de trabajo, como sistema de gestión y de producción. La coyuntura actual del fútbol, en el que puede hablarse de una etapa de penuria económica, favorece la apuesta decidida por optimizar los sistemas de trabajo que han venido empleándose hasta ahora. En la primera entrega de esta trilogía "Aspectos emocionales del funcionamiento de un equipo" se analizan las claves que favorecen la evolución de un grupo hasta llegar a ser un equipo. Un elemento decisivo entre estas claves es el liderazgo del equi­ po. 18
  13. 13. S I ( ¿ G ru p o o Eouípo? J ■ i ------------------------------------------------- i— o a i J * j a < O Otra vez de vuelta! Se inicia la pretemporada. Coinciden jugadores que ya estaban en el Club la temporada pasada con otros que son nuevos, recién fichados. Son veinticinco personas que van a trabajar ¡untas en torno a un objetivo común, dirigidos por un entrenador ¡unto a otros técnicos. Les une a todos una actividad profesional y la consecución de unos objetivos comu­ nes. Son un grupo de futbolistas que van a trabajar ¡untos. El grupo de futbolistas está integrado por personas muy dife­ rentes entre sí. Diferencias de edad, diferencias educativas, di­ ferencias en torno a las formas de pensar, a los valores y creen­ cias, ... Incluso, puede haber en el seno del grupo culturas e idiomas diferentes. Son personas con intereses diversos, incluso encontrados. No puede olvidarse la competencia que se esta­ blece entre ellos, ya que sólo pueden ¡ugar once en cada parti­ do. Recordemos que el jugador se revaloriza o se deprecia se­ gún juegue o no de forma habitual, su valor en el mercado futbolístico se incrementa o disminuye. El fútbol es una tarea de tipo colectiva, que exige un trabajo en equipo. Es un juego que exige un trabajo colectivo o coope­ rativo sobre el terreno de juego. Lo que requiere de un trabajo específico en el seno del grupo, de unos objetivos comunes, de la asignación de roles o papeles o de la distribución de tareas
  14. 14. individuales, del apoyo mutuo, etc... No es fácil llegar a funcio­ nar como un auténtico equipo. Muchas plantillas no pasan de ser un grupo de jugadores. Resulta difícil encontrar plantillas que funcionen como auténticos equipos. 1 .1 . LO S R E C U R S O S H UM ANOS D E L E Q U IP O : EL IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A LID A D E S LLA M AD A S A EN TEN D ER SE Un plantilla está integrada por recursos individuales y colectivos. Éstos últimos suelen estar poco considerados en el trabajo diario. La importancia al “equipo" y del “trabajo en equipo" suele quedarse en una declaración de intenciones. No suele haber un trabajo progra­ mado que trate de potenciar en el día a día la cultura de trabajo en equipo. De hecho, a veces se presentan la realidad individual (el futbolista) y colectiva (el equipo) de forma enfrentada. Nada más lejos de la realidad. Están llamados a entenderse y complementarse. La calidad individual se puede comprar. El equipo, como sis­ tema de trabajo, se construye día a día. Recursos individualesPlantilla y Cuerpo Técnico X X X X X X X X X X ' [liiiÉ íiÜ É XX.: xxxxxxX = Futbolista X = Entrenador X = 20
  15. 15. E n i l vestuahío IUNVÍVIN fl ly j iNdividuo y eL ' qitipo, U no y (ITKO SE puedEN in r íq u e c ir MUTUAMENTE. EL tfRUpO MEJORA CON Ia ApORTACÍÓN iNdividuAl. EL ¡Ndividuo ES MÁS fuERTE CUANdo TRAbAjA EN EOUÍpO. G =GRUPO I = INDIVIDUO El capital humano de un equipo de fútbol está integrado, no lólo por las personas que lo integran, futbolistas y técnicos, sino también por las dinámicas grupales que se puedan establecer en su seno. Además del gran grupo o Equipo, en el seno del mismo hay que ir dinamizando pequeños equipos de trabajo (subgrupos), que son como pequeñas "sociedades" al servicio de los objetivos del Equipo. No es inteligente renunciar a la potencialidad de algu­ nos de los recursos que hacen más valioso al capital humano del equipo. Los recursos de tipo colectivo o grupal que integran el capital humano del Equipo (vease pág. siguiente). Recursos individuales y colectivos multiplican la fuerza del equipo. Cuando ambos se suman y complementan la potenciali­ dad del equipo se multiplica. Es como si las empresas renuncia­ sen a los departamentos y áreas, o los hospitales a los servicios y especialidades. No se entendería hoy día la organización inter­ na de una empresa u organización sin estar estructurada en equipos de trabajo.
  16. 16. Recursos colectivos | = Plantilla de jugadores I = Equipo titular ■ = Líneas (porteros defensas, centrocamplstas delanteros) I = Pasillos (banda derecha, pasillo I central y banda izquierda) I = Capitanes ■ = Entrenador y resto del Cuerpo Técnico it> = Servicios médicos I = Consejo Directivo, Dirección Deportiva ^ = Grupos Informales (am istad) 22
  17. 17. El talento o la calidad individual es más rentable en una es­ tructura de trabajo en equipo. Recursoshumanosdeleauipo uuu nnn1 [ rm r m ^_____ J X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
  18. 18. 1 .2 . E L G R U P O Y E L E Q U IP O , ES O S G R A N D E S D E S C O N O C ID O S P a ra comprender el rendimiento individual en el ámbito de un equipo hay que conocer la naturaleza qlel grupo que lo forma.,,...................... GRUPO La característica definitoria es ia INTERACCIÓN ENTRE SUS MIEM­ BROS. Otras características que lo definen son: A compartir objetivos comunes £1 espíritu participativo relación entre personas y tareas □ sentimientos de atracción personal □ líneas de comunicación abiertas, redes de comunicación □ sentimientos de identidad respecto a los otros miembros □ sentimientos de diferenciación respecto a personas ajenas al grupo (Carrón, 1980) ¿Qué características definen a un equipo? ¿Cuándo un gru­ po llega a ser o a funcionar como un equipo? EQUIPO La característica definitoria es la COHESIÓN INTERNA. Algunas características las comparte con las de un grupo. O existen objetivos comunes O se da mayor grado de organización que en un grupo □ existe división de funciones y de tareas □ existe afinidad y coincidencia □ existe un clima de comunicación □ existen sentimientos de identidad y de unidad entre los miembros del equipo O existe conciencia de “ser diferente" respecto a otros equipos □ se da un número fijo de miembros □ hay COHESIÓN Todo equipo es grupo, pero no todo grupo es equipo 24
  19. 19. I ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportándose #(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por sí solo. El futbolis­ ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad ;0«l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos, !ya que se necesitan. Uno sin el otro se verá en la necesidad de mnunciar a algunos de los objetivos más apetecidos. ti futbolista debería darse cuenta de que lo más inteligente para él es trabajar por el éxito del equipo. El entrenador debe Convencer al futbolista de que ofrezca al equipo lo mejor de sí, ingún sus cualidades. A continuación se indican algunas de las aportaciones mu- tuas entre el individuo y el equipo, que suponen un enriqueci­ miento mutuo: FUTBOLISTA EQUIPO o Esfuerzo Físico 0 Calidad Técnica vi___ ■ Aprendizaje ■ Rendimiento ■ Enriquecimiento personal ■ Mayor disfrute, satis­ facción personal ■ Relaciones persona­ les ' ■ Afecto ■ Título^ a Talento Táctico □ Creatividad mu Saber competir 11 Motivación □ Experiencia □ Apoyo personal □ Función específica en el juego o Otras funciones relacio­ nadas con la dinámica interna del equipo. V ■r ■ Mayores ingresos económicos * Reconocimiento social
  20. 20. INTERACCIÓN FUTBOLISTA - EQUIPO Lo más inteligente por parte del futbolista, incluso el más egoísta, ateniendo a sus intereses individuales, es buscar y”trabajar por el éxito del equipo. Lo más inteligente por parte del entrenador que quiera cons­ truir un equipo fuerte es darse cuenta de la importancia que tienen las diferentes aportaciones individuales de los futbolistas hacia el equipo. El egoísmo del futbolista es natural y necesario, pero hay que canalizarlo para que no se convierta en una fuerza contraria al bien común, al interés del equipo. El equipo ha de ser el vehícu­ lo que satisfaga ese egoísmo. El entrenador ha de obtener lo mejor de cada futbolista para ponerlo al servicio de un esfuerzo y trabajo colectivos, y que así el equipo, a su vez, ayude al futbolista a alcanzar sus propios objetivos. ^ ° / / V • A u í/ » <sr j| £ ( M O Psicología Individual i Psicología de Grupo 26
  21. 21. r Individuo y equipo son realidades diferentes que conviven en || nono del vestuario, cada uno con vida propia. Ambos se han ile vor atendidos y cuidados en el día a día. Los buenos entrena­ dores saben manejar ambas psicologías, la del futbolista y la del grupo. El trabajo individualizado, dirigido al futbolista, ■I totalmente compatible con el trabajo dirigido al colectivo, al •quipo. 1,7. D E S A R R O L LO EVO LU TIVO D E L G R U P O 4a Fase = Aflojamiento rutina, cansancio, desinterés por la interacción RUTINA 3a Fase = Integración los miembros del grupo se orientan hacia objetivos comunes, dándose un buen grado de cohesión COHESIÓN 2° Fase =Identificación mutua aceptación de los miembros del grupo ACEPTACIÓN 1a Fase = Individualismo preocupación de los sujetos por su ubicación en el grupo EGOÍSMO
  22. 22. SECUEN CIA DE DESARROLLO DE UN GRUPO HASTA CONVERTIRSE EN EQUIPO C O N S T IT U C IÓ N 1a Fase Los miembros del grupo inician ypohe a prueba las relaciones interpersonales, Incluidas las que se crean entre los líderes y el ■ resto de integrantes. CONFLICTO 2° Fase S e cuestiona al líder, no se acepta el control por parte del grupo, y surge el enfrentam iento personal. Surgen las luchas internas tras establecerse los papeles y el estatus dentro del grupo. N O R M A L IZ A C IÓ N 4 3aFase 'i' Actitudes de colaboración y de apoyo m utuo, cooperativas, sustituyen a las rivalidades y conflictos internos. L le g a ja aceptación mutua. E J E C U C IÓ N 4a Fase Los m iembros del grupo se unen decididam ente para trabajar por la consecución de objetivos com unes, de equipo. (Tuckman, 1965) Los grupos nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la etapa de madurez en la que funcionan como equipos cohesionados, y pue­ den llegar a morir producto de la inercia o la rutina y de los conflic­ tos internos. Tienen vida propia. Puede hablarse de unos valores, una personalidad y unas emociones colectivas, del Equipo. Es normal que surjan los conflictos en las primeras etapas de los grupos. Al principio sus miembros pugnan por ir alcanzando un estatus o posición en el propio grupo. Si el entrenador conoce el desarrollo evolutivo de los grupos sabe que tratando adecua­ damente estos conflictos iniciales el grupo crece y evoluciona hacia etapas posteriores. 28
  23. 23. 1,4 N O RM A S Y R O L E S , LA E S T R U C T U R A D E L G R U P O Dos elementos sostienen la estructura de un grupo: 1) los |tti|>Bles o roles que se le asignan a cada miembro y éste asume; 13) las normas que hacen posible la convivencia interna y evitan lo uparición de conflictos. PAPELES O ROLES Formales L Conjunto de conductas, litreas o funciones que se osperan de una persona por el lugar que ocupa en el grupo Ejemplo: portero, defensa, oentrocampista, delantero, entrenador, capitán, dele­ gado, ... Informales Conjunto de conductas, tareas o funciones que se esperan de una persona a partir de la propia relación que se establece entre los miembros del grupo Ejemplo: líder, chistoso, serio, soltero, veteranos, jóvenes, ... _________ ______________/ El funcionamiento de un equipo mejora mucho en función de cómo sus miembros entienden (claridad) y asumen o .i?.t.f.r.l?.'!¡?.?.l1...(.!l.?eptacl6ri) sus papeles o roles «MMMMMiyi Claridad Definición operativa y concreta de la tarea o función "............. _________ Aceptación Grado de acuerdo e interiorización de los pa­ peles que le han sido asignados
  24. 24. / Cada miembro debe tener claro su papel en el éxito del Equipo. / Aunque las funciones puedan ser diferentes, todas merecen la misma valoración a ¡uicio del entrenador. j No debe haber unas funciones más importantes que otras. Todas deben ser consideradas igual de impor­ tantes. Otra cuestión diferente es la valoración que puedan hacer los medios de comunicación de las di­ ferentes funciones, lo que no debe importar en el seno del Equipo. / Es difícil que el delantero centro marque goles si el Equipo no trabaja bien en ataque. El lateral que sube la banda es tan importante, dentro de la distribución de tareas, como el que marca los goles. Igual de importancia tiene, tam­ bién, el trabajo del futbolista que siendo reserva, se incor­ pora al juego avanzada la segunda parte del partido y contribuye a que el equipo mantenga el equilibrio defen- *• sa-ataque. / Lo más importante es el grado de aceptación por par­ te del futbolista del rol o papel que le es as '9 " °°0- Hablaremos en un capítulo posterior de las habilida­ des de c o m u n i c a c i ó n en el entrenador. La aceptación por parte del futbolista depende mucho de la capaci- . dad de convencimiento y de persuasión del entrena- 30
  25. 25. NORMAS I a s normas vienen a regular el comportamiento de los |fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las formales o explícitas y las informales o implícitas. Formales ^ Suelen venir dadas des­ de la dirección del club o |,desde el entrenador. Son claras. Suelen estar re­ dactadas de forma explí­ cita. Organizan el com­ portamiento de los miem­ bros del equipo de cara a la consecución de los objetivos propuestos. Contemplan posibles san­ ciones. Ejemplo: horarios, viajes, uniforme, comidas, prácti­ ca de otros deportes, ... Informales Vienen dictadas desde la convivencia interna entre los miembros del equipo. No están redactadas. Son implícitas. Pesan mucho en el funciona­ miento del equipo. Ejemplo: determinados privilegios que se asignan los veteranos, hábitos que imperan en el vestuario o en las concentraciones,... _____________________________ / > En los Clubes suele existir el Reglamento de Régimen Interno. Además, el entrenador suele señalar otras normas que considera necesarias para el buen fun­ cionamiento interno del "vestuario". Ambas suelen constituir la normas formales que les suelen venir impuestas al futbolista. En el capítulo que aborda la resolución de los conflictos, en próximo volumen, se plantea lo interesante que es implicar a
  26. 26. los futbolistas en la organización de las normas, lo que incrementa la aceptación y el respeto posterior por su parte y potencia la cohesiónTñterna del grupo. ® Para explicar el funcionamiento del grupo también es necesario conocer aquellas normas que, sin estar es­ critas, van influyendo en él. Suelen ser usos, prácti­ cas, hábitos, costumbres, valores y creencias, que se instalan en un vestuario y se van trasmitiendo en su seno temporada tras temporada. Pueden ser que contribuyan al buen funcionamiento del equi-| po, o lo contrario. El entrenador debe ser observador para co­ nocer qué se "niiisn_enja cocino". En ocasiones, hay futbolistas con mucha experiencia que no saben entender su importante papel en el equipo, también fuera del terreno de juego, e impo­ nen la "ley del veterano". Trasladar a la prensa alguna situación como medida de fuerza, dirigirse al presidente del club obvian­ do al entrenador, son algunos ejemplos de normas informales. 1 .5 . D IN Á M ICA IN TERN A D E L G R U P O El ren<I¡m¡emto mdividuAt y coIectívo se ExplicA en PARTE ATENdÍENdo Al "cIím a" ínterno del Eouipo, a U s reIacíones oue se ESTAblECEN ENTRE SUS ItHEMbROS. i Conjunto de ¡ fuerzas psicológi- K c a s que regulan e l f l ■ funcionamiento Interno de un ' grupo 32
  27. 27. 11 clima interno de un grupo puede contribuir a que Ips indi­ viduos que lo componen se sientan a gusto, identificados con un olijHivo común, y a que trabajen la mayoría en una misma di- rtcc ión. Hacer fuerza, empujar en la misma dirección es clave -f |tma lograr objetivos comunes. El clima interno también puede »|ni(;er de freno, debido a los conflictos y al mal ambiente exis- llnln en un vestuario, impidiendo el rendimiento colectivo y dis- ' idlnuyendo el rendimiento individual. | El grupo o equipo tiene vida interna propia Se entiende por dinámica la manera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miembros del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecución de los objetivos La dinámica interna de un grupo tiene una relación directa con la cantidad y la calidad de las redes de comunicación que se nitablezcan en su seno. La comunicación fluida favorece mejo­ ras dinámicas internas en los grupos. En un capítulo de un próxi­ mo volumen se analiza con detalle la comunicación. esencia del grupo = comunicación El grupo vale tanto como sus redes de comunicación interna
  28. 28. El entrenador ha de ir observando cómo evoluciona la diná­ mica interna del grupo. Tratará de potenciar dinámicas que ayu-; den a que el grupo crezca hasta lograr ser un auténtico equipo. En cambio, intervendrá reconduciendo aquellas dinámicas que atenten contra la salud del equipo. Dispone de diferentes instru­ mentos o estrategias que le pueden ayudar a observar y conocer la dinámica interna del grupo. A continuación se exponen gráficamente diferentes ejemplos de la dinámica interna que se pueden observar en equipos de fútbol. k observación directa » Entrevista * Cuestionarios ■ Sociograma INSTRUMENTOS EVALUACIÓN m GRUPO i CONOCIMIENTO m DE LA DINÁMICA j f l INTERNA DE UN X 34
  29. 29. X X X X / X O s o + X X X Eouipo dividido y ENÍRENTAdo, FoRMAdo poR dos subqRupos ENÍRENTAdoS ENTRE SÍ G ru p o EN El OUE NO hAy lídERES y EXÍSTEN MUCllAS "pANdilUs". IC R u p o AroM izAdo!
  30. 30. 1 .6 . C O H E S IÓ N IN TERN A Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un j auténtico equipo. La característica que define a los equipos es lá / cohesión interna entre sus miembros. ¿Qué es la cohesión? ¿En 1 qué consiste? ¿Cuándo se puede hablar de que un grupo logra ; la cohesión interna? COHESIÓN INTERNA “el campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en él” (Festinger, Schacter y Back, 1950) “el proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y permanecer unidos en la ersecución de sus objetivos y metas” (Carrón, 1982) E Q U I P O COHESIÓN = SUMA DE ESFUERZOS EN UNA DIRECCIÓN = FUERZA COLECTIVA ) I t t i Q U O B [ ESFUERZOS INDIVIDUA­ LES DISPERSOS = FRA­ GILIDAD COLECTIVA 36
  31. 31. El equipo funciona como una familia. Sus miembros ■on capaces de disculparse aquellas diferencias que les podría separar y así poder trabajar conjuntamente por la consecución de unos objetivos comunes. En la familia y con los amigos/as somos capaces de hacer algunas re­ nuncias personales por mantener el vínculo familiar o de amistad, muy importantes para cualquier persona. ¿Cómo se traduce la cohesión en la dinámica interna del grupo? ¿Qué efectos tiene la cohesión interna sobre el grupo y sus miembros, sobre la relación entre ellos, o sobre su trabajo por los objetivos comunes? C a r a c t e r ís t íc a s q u e a c o m p a ñ a n a Ia C O H E S IO N ■ Grado de aceptación de los objetivos del grupo. Se com­ parten los objetivos establecidos para el grupo. Los objetivos del grupo no responden a la suma de intereses individuales, sino que son valores compartidos que dan unidad al grupo. ■ Comunicación. Se enriquece la comunicación interna, hay mayor interacción entre los miembros del equipo (en­ trenador, futbolistas, servicios médicos,...). ■ Conformidad con las normas. Se aceptan de buen gra­ do aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y la convivencia interna del equipo. * Perseverancia ante la dificultad. Ante las dificultades o los conflictos los futbolistas perseveran más en la búsque­ da de soluciones cuando trabajan colectivamente o se sien­ ten vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan de forma individual el desánimo y el abandono surge antes. ■ El rendimiento aumenta. A la hora de afrontar las dificul­ tades o problemas, tanto los relacionados con el juego como los extradeportivos, la cantidad y calidad de las soluciones aumenta cuando se trabaja en equipo respecto a cuando se
  32. 32. tratan de abordar de forma individual. La eficacia en el juego se multiplica cuando se trabaja de forma colectiva. Los conflictos fuera del terreno de juego disminuyen consi­ derablemente cuando el grupo funciona como un equipo. * La percepción que el equipo tiene de sí mismo y de otros grupos. Se produce una mejor valoración y una mayor aceptación de las propias características que defi­ nen al equipo y que comparten sus miembros. Se tiende a infravalorar la importancia, el funcionamiento y el rendi­ miento de otros grupos. ■ Satisfacción personal. La cohesión interna es en sí mis­ ma fuente de disfrute personal, contribuye a lograr el éxi­ to, y genera sentimientos de satisfacción que la fortalecen y la refuerzan. La satisfacción personal está directamente relacionada con la cohesión del equipo. ■ Motivación. Los individuos de un equipo se ven más movi­ dos al trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesión interna. Es más motivante el vínculo o compromiso establecido con los miembros del equipo que el establecido con uno mismo. ■ Estabilidad. Cuanto más tiempo han estado ¡untos los miembros de un equipo, más fácil es que surja la cohesión interna; cuanto más cohesión existe en un equipo más di­ fícil es que sus miembros abandonen el equipo. Cohesión y rendimiento se retroalimentan entre sí. La cohe­ sión interna incrementa el rendimiento, lo que a su vez potencia la cohesión interna del equipo. Es peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesión apelando exclusivamente al rendimiento. Debe ser a la inversa, trabajando para alcanzar la cohesión interna será más fácil que "lleguen los resultados". 38
  33. 33. „ e * ‘ é n ' " f e - o ° V hendimiento Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y de­ más técnicos, están llamados a trabajar diariamente en favor de la cohesión interna. En un capítulo posterior se expone qué pueden hacer el en­ trenador, los futbolistas, y el club de cara a construir la cohesión interna del grupo y lograr funcionar como un auténtico equipo. 1.7. VENTAJAS D E L TR A B A JO EN E Q U IP O En la resolución de muchas tareas el trabajo en equipo se revela mucho más eficaz que el trabajo individual. Es evidente que el fútbol exige un trabajo colectivo, en equipo. ¿Por qué es más eficaz el trabajo en equipo? ¿Qué ventajas plantea respec­ to al trabajo individual? VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO * Enriquece el análisis * Incrementa la cantidad y calidad de las tomas de decisiones * Ante la dificultad persevera en la búsqueda de soluciones * Favorece un clima emocional positivo ■Multiplica el rendimiento respecto al trabajo individual * Favorece la consecución de los objetivos
  34. 34. Se trata de hacer un trabajo entre varios. No es cuestión de sumar los esfuerzos individuales, sino de cumplir cada uno su función en el trabajo del equipo. 1 .8 . E N E M IG O S D E LA C O H E S IÓ N IN T ER N A Y D E L TR A B A JO EN E Q U IP O Conviene tener muy presente cuáles son los obstáculos que dificultan o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo cohesionado. OBSTÁCULOS EN LA COHESIÓN DEL EQUIPO ■ El individualismo o la cultura de que superar al rival depen­ de sobretodo de tener más calidad individual que él. f• Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la esca­ sa aceptación por parte de sus miembros, t ■ La confusión y ambigüedad en la definición y aceptación de los roles o papeles dentro del equipo. i * La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la convivencia interna en el seno del equipo. O bien la escasa aceptación por parte de sus miembros del equipo. Problemas en la comunicación entre los miembros del equipo o de estos con su director o líder, el entrenador. ? ■ Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados, t * La excesiva renovación o movilidad de los miembros del equipo. v ■ El enfrentamiento entre diferentes líderes dentro del gru­ po. Las disputas entre algún miembro del equipo por el liderazgo. » ■ La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo. ■ La excesiva competencia interna entre los miembros del grupo. 40
  35. 35. 1.9. A N Á LISIS Y R EF LE X IO N E S D E S D E LA E X P E ­ R IE N C IA Vicente DEL BO SQ UE Ha hAbido momentos en oue me kA dAdo U ¡M p R EsiÓ N d i OUE PARA ^ST0Íchk0V los COMpAÑE' ROS ERAN TÍOS OUE SE USAbAN pARA UN F¡N mdividuAl y dsspuás, se TÍRAbAN. Está c o m p Ie t a - MENTE EOUÍVOCAdo, pERO ESO TAMbiÉN kAy OUE ENTENdERlo... Es U CUlTURA dcpORTÍVA OUE kA A p R E N d íd o ... ES El MISMO pRoblcMA oue kA po dido TENER R0M ARÍ0. E r a n , yA dE NIÑOS, MUCko MEJORES oue lo s dEMÁs y no só lo n o se Ies c o rre g ía n n a i Ja ds lo OUE kACÍAN maI síno oue se Ies con sen tían Todos lo s C A p R icko s: "Hoy no e n tre n o ". t Y NO ENTRENAbA. (CRuyfF, J. 1997) "Si CAMbio A RONAldo ES POR El biEN del E O u ip o " D e I B o s o u e , V. (M arca 22.01.07) Es indispensable que convivan el talento individual y el trabajo en equipo. Por encima del indivi­ duo está el colectivo, que en nuestro caso es que el R. Madrid gane y que juegue bien. Puede parecer que ten­ go como una norma, como un códi­ go, el Hablar bien de los jugadores, pero la verdadera realidad es que tenemos unos jugadores muycorrec­ tos, que saben entender que, aun­ que es valiosísima su aportación individual, es mucho más valio­ sa su colaboración hacia el equi­ po. Además, puede decirse que los jugadores más llamativos son los que están más implicados en esa labor colectiva. Yo no me puedo olvidar que nuestro equipo es grande por los jugadores que tiene, pero a par­ tir de ahí es necesario que todo funcione como un conjunto por­ que sin esto no podríamos estar arri­ ba, en la elite del fútbol. No es fácil conseguir la cohe­ sión interna del equipo. No pode-
  36. 36. mos olvidar que el futbolista, como cualquier otra persona, es egoísta por naturaleza. Pero hay una relación muy buena con j los jugadores y, apoyándonos en una comunicación normal y natural, hemos conseguido una buena unidad, una gran cohesión. También hay, como en todas las familias, algún mo­ mento de tensión que no trasciende porque sabemos manejarnos . ante esas situaciones. • Claudio RANIERI: Creo más en el equipo. Doy importancia a los jugadores que ten­ go. Intento poner al frente de este equipo a los que tienen más cali­ dad. Para ganar es necesario unir la calidad y el equipo. Lo que más me preocupa cuando empieza la pretemporada, lo primero que trato de trasmitirles a los jugadores, es que sean conscientes de ser un equipo. Somos todos como una familia. Sólo siendo una piña podremos superar las dificultades y hacer las cosas bien. Por encima de todo está el equipo. El ¡efe, mi ¡efe, es el equipo. • JUANDE Ramos: Las diferencias actualmente las marca el trabajo en equipo. Hay mucha igualdad, lo que te hace trabar al ciento por ciento, hay que estar siempre con el máximo esfuerzo, con los jugadores total­ mente metidos, y trabajando colec­ "Lo QUE hACE qANAR NO ES El dÍNERO, SINO UN EQUÍpO O(JE VA dEÍ pRESÍdENTE A los u t iI U r o s " . A ra g o n é s , L . (M a rc a , 22.09.02) "Lo IMPORTANTE EN UN E0UÍpO ES El CONjuNTO, NO Ias ¡NdividuAlidAdEs''. V a Ie r ó n , J.C. (marca.com 71.09.02) 42
  37. 37. tivamente. La temporada pasada en el Betis había un par de futbolistas que tienen características de "es­ trellas", pero conseguimos integrar­ los en el trabajo colectivo del equi­ po. Ellos entendieron que les sacan mucho más rendimiento a su tra­ bajo cuando trabajan en equipo, más que si lo hacen individualmen­ te. Ahí radicaba una de las cla­ ves del éxito del Betis. Grandes figuras eran capaces de traba- Es fundamental que cada jugador sepa cuál es su papel . en el equipo- Cuando tienes jugadores de unas característi- cas totalmente distintas has de sacarle a cada uno lo mejor que tiene- Por ejemplo, a jugadores más ofensivos como a Joa­ quín si les pedimos capacidad de sacrificio es difícil que cumplan, les resultará difícil hacerlo porque no es su estilo, y encima se verán mermadas sus grandes virtudes que es el aspecto ofensivo. Si les pedimos trabajo defensivo no estarán frescos para explotar sus características. El resto del equipo lo entiende y está dispuesto a hacer la otra parte del trabajo. Es fundamental que cada juga­ dor dé lo máximo en su puesto y desde sus características. 'r Cada jugador tiene un papel que desarrollaren el seno del grupo. La gente joven esto lo interpreta así si juega, sin­ tiéndose importante. Si no juega bastante se siente margi­ nada. En cambio el jugador veterano sabe que hay otras tareas dentro del grupo en las que puede colaborar, sintiéndose así implicado. A mí me gusta trabajar con jóvenes porque son muy disciplinados, creen todo lo que les dices, cualquier tarea que les encargues intentan realizarla de la mejor manera posible. Son L o s ÍN d¡V¡dUAlÍSTAS, lo s ÍN dÍSCÍpl¡N Ado5, SÍEMpRE TÍENEN RECAM bio, pERO OUÍEN ES ¡N SUST¡Tll¡blE ES AOUEl QUE SAbE llACER juqAR a I qriupo, eI oue doMÍNA [a sítuacíón, y en eI MilÁN... e[ NOMbRE pRopio POR exceLencía Iia s id o Franco B are sí. (Cuuyff, J. 1991) jar para el colectivo-
  38. 38. más los beneficios que los perjuicios de contar con jóvenes juga­ dores. Aportan mucha ilusión. Estimulan al veterano ya que lle­ gan con muchas ganas. Entre los jugadores veteranos te en­ cuentras de todo. A algunos es difícil convencerles de la impor­ tancia del trabajo en equipo, mientras que otros que están de vuelta mantienen la misma ilusión del primer día. o José Manuel Esnal, MANÉ El m ensaje que tratamos de explicar al jugador es que puede lograr mejor sus objetivos a través del éxito del equipo. Encuentras pocos ju­ gadores capaces de restar su lu­ cimiento personal a favor del equipo. Si tú le pides al jugador un sacrificio en detrimento de su lucimiento personal, haciéndole jugar en una posición diferente a la suya, te arruga el morro casi siempre. Aunque sí que hay al­ gunos que saben jugar en varios sitios, por lo que los utilizas más que a otros que se han especiali­ zado en una posición determina­ da y no son capaces de sacrifi­ carse en otra posición en la que se sienta mal. En el jugador está muy arraigada la idea del juego in­ dividual, del lucimiento perso­ nal. Y ahora cada vez más. Cada uno tiene su propio representante, su propia situación contrac­ tual y económica, ... así que el compromiso con el Club suele En Fíu b o l, los pARiidos los (¡ANAN y los pÍERdiN los juqAdORES, PERO SE qANAN MUchoS MÁS pARTÍdoS y, POR TANTO, TÍTUIOS CUANdo El ENTRENAdoR y El EOUÍpO ESTÁN COMpROMETÍdoS EN El MÍSM0 objETÍvo. (C u A R d io U , I . 2001). El ESpÍRÍTU dE EOUÍpO, U SOlidARÍdAd, Ia u n íó n , eI SACRÍFicÍO SON VAlORES OUE lusq o SON vÁ lidos EN cu a Io u íe r esFera dE Ia v id a . ( G o n z á I e z , i . M . "Michcl" 2002) 44
  39. 39. »or mínimo. Todo es muy complicado. Por eso adquiere más importancia el hecho de que el futbolista esté a gusto en la posi­ ción que ocupa en el terreno de juego, se sienta bien, completo. Ahora más que nunca el entrenador tiene que acertar con la posición que al jugador le va bien en el terreno de jue­ go, lo que exige que esté muy observador y trate de acortar el tiempo para que el futbolista se identifique con la posición que ocupa. Este entendimiento por parte del entrenador respecto a los futbolistas tiene que darse muy rápido porque si no la cosa funciona mal. También depende mucho de cada jugador, de su cul­ tura deportiva. Por ejemplo, el futbolista yugoslavo suele ser bastante anárquico y el sudamericano bastante indivi­ dualista. Resulta complicado circunscribirles a comportamien­ tos relacionados con un compromiso hacia el equipo. En ge­ neral, se trabaja bien en este sentido con el jugador nacio­ nal, español. * Cesar FERRANDO El Equipo lo es todo. Está por encima de todos noso­ tros, incluso de mí. De hecho mis decisiones siempre están en función del equipo. Supedito mis decisiones al interés del equi­ po. Yo calibro siempre las conse­ cuencias de mis decisiones sobre ^ la salud del equipo. Me preocupa mostrarles a los futbolistas que trabajo por ellos, por el equipo, y que su beneficio es mi beneficio. A veces esto no lo acaba de entender bien el directivo. Cree que te pones de parte de los jugadores. No me pongo siempre de parte "En ti fÚTbol Muchos b u E N O S juqAdORES NO SÍEMpRE llACEN UN (¡RAN E o u ip o ". AU>ert¡n¡, D . (M arca, 07.0902)
  40. 40. del oquipo. Mira hay una anécdota que ilustra esto. Cuando vino la Solecclón a jugar a Albacete yo disponía de una invitación para ir al palco. A mis jugadores no les dieron una entrada para poder asistir al partido. Yo tampoco asistí. Si ellos no iban yo tampoco. Yo siempre estoy con mis jugadores. No era una falta de respeto hacia nadie. Simplemente es tener clara la importancia del equi­ po. Aquí se entendió y se respetó mi postura. En su trabajo el entrenador debe manejar una doble psi- * cología, la del grupo y la del jugador. La psicología del grupo la tenemos que cuidar entre todos, técnicos y jugadores, aunque el entrenador ha de ser su mayor valedor. Además, el entrenador ha de saber llegar a cada jugador para sacar lo mejor de él. « Roberto SASSI La construcción del juego no pasa sólo por el camino de la exigencia máxima ni por la invención de la jugada por parte de un jugador. Pasa por el trabajo de un grupo, y esto es más difícil cuanto más grande es el jugador, ya que estos son los que influyen sobre el trabajo del entrenador. Eso de que en el fútbol tú pones tu capacidad al servicio del grupo, y al mismo tiempo eso beneficia al y equipo y a ti personalmente, es casi una utopía. El jugador quiere jugar siempre. Yo tengo veinte años de experiencia con jugadores pro­ fesionales, y sólo he visto dos veces que un jugador se acer­ que al entrenador para indicar- De RoMARÍO, a I MARqEN d t sus escán<IaIos, m oIesta SU PASOTÍSMO, esa MANERA dE SER TAN EXTREMAdAMENTE EqOtSTA, COMO SÍ U VÍdA d ll V E S T U A R IO NO TUVIERA N AdA OUE VER CON É l. LU qA eI ÚItÍMO A lo s ENTRENAMÍEN' TOS, S¡ ES QUE lU qA A TÍEMpO, NO kAblA y PERMANECE TAN AUSENTE OUE lUqAS A P R E G U N T A R T E SÍ ESTÁ r e a Im en te A llí, TRAbAJANdo CONTÍqO. (Kocmam, R. 1999). 46
  41. 41. le "no estoy en condiciones de jugar". Hay una lucha para jugar siempre, por orgullo, por la imagen, por dinero, ... pero tis difícil pensar en el equipo. Para que todo eso no se vuelva contra el equipo está la figura del (¡ntrenador. El decide quién y cuándo juega. Hay veces que incluso loma decisiones que no debería, haciendo jugar a chicos que no nstán en condiciones o preparados para ello. Mi ¡dea es que el entrenador es el primero que quiere ganar. Así que él siempre pone en liza al mejor equipo. A veces pone a un jugador cuan­ do no está en perfectas condiciones porque espera que en una jugada pueda resolver o romper el equilibrio del equipo rival. Muchas veces el problema es que el entrenador no ve este hecho, que alguien no está en perfectas condiciones. Desde el terreno de juego el entrenador está tan concentrado en el partido que no ve que un jugador no le puede ayudar a lograr el objetivo por no estar en perfectas condiciones. Si un entrenador no tiene confianza con su V 1 gente, sus colaboradores, la que le pueda ayudar a ver determina­ das cosas está muerto. <* M iroslav D JU KIC Es importantísimo hacer que el grupo funcione como un "equipo". Lo demás son menti­ ras. Los fenómenos para mí se han acabado. El típico jugador que resuelve él solo los partidos y que no tiene que trabajar en grupo ya no existe. El equipo está por enci­ ma de todos. Ahí está el éxito del Valencia. Se ha hecho un grupo competitivo y ha habido continuidad . . .desde mí punto de vísta, SOMETERSE A U dÍSCÍpl¡NA d tl qRUpO ES IfACER EOUÍpO. Es llACER fÚTbol Y ENTÍENdo ESA SÍTUACÍÓN COMO UNA OpORTUNÍdAd MÁS OUE SE TE OFRECE pARA OUE CAdA UNO dESARROllE SU TAlENTO PERSONAL ( C u A K d ¡ O l A , J . 2001)
  42. 42. en el trabajo. Empezando por Ranieri, siguiendo con Cúper, y luego con Benítez, no ha habido grandes cambios. Se han ido uno», han venido otros, pero la línea es la misma. Se ha forma­ do un grupo competitivo y se ha establecido una unidad. El equipo prima sobre todo. No se trata de anular a nadie, pero hay que conseguir la unidad. Los intereses individuales no pueden estar por encima de los colecti­ vos. El jugador debe saber que, sin perder su propia persona­ lidad, puede lograr un mayor rendimiento en el seno del gru­ po, más que desde el trabajo individual. Egoístamente podría decir que en la temporada en que el equipo ha ganado la Liga me he sentido fatal, ya que no he tenido continuidad, no he jugado casi; pero yo sabía que por encima mío hay un equipo, un grupo, o un compañero que lo hacía bien, incluso mejor que yo. El entrenador se decidió por él pero yo sabía que debía estar listo, en perfectas condiciones, para poder salir y suplir su ausencia en cualquier momento. Sabía cual era mi papel en el equipo. Por encima de mis propios intereses estaba el bien del grupo y del equipo. Al final tienes la recompensa porque el título de liga lo hemos festejado y lo hemos vivido todos de igual forma. Yo he participado en quince o dieciséis partidos en un nivel óptimo y por eso me siento orgulloso también de este título. El jugador es egoísta porque desde joven le enseñan a ser ganador, a competir diariamente. Así que muchas ve­ ces es un sentimiento extraño. En Yugoslavia nosotros veni­ mos de otra mentalidad. He sido educado para ganar. Por ejem­ plo, allí los suplentes no cobran primas ni nada. Desde pequeño ha sido así. Entonces sólo quieres jugar. Recuerdo un comenta­ rio de un compañero de la zona de los Balcanes que era suplen­ te en su equipo y cuando marcaban un gol siempre permanecía sentado, no se movía, no lo celebraba. Un día el técnico le pegó 48
  43. 43. In bronca y le acusó de no sentir los colores, mientras que el futbolista le respondió: "yo cuando no juego quiero que el equi­ po pierda porque si no ¿cuándo entraría yo en el equipo?". Es nuestra mentalidad, es un poco la verdad. No sientes lo mismo cuando participas que cuando no. Para reconducir esto es importante que el entrenador haga un equipo competitivo, donde los propios compañeros com­ pitan entre sí, donde todos tengan posibilidades de jugar. El entrenador me tiene que hacer ver que tengo posibilidades y que si lo hago bien voy a tener mi oportunidad y voy a poder jugar. No deben importar ni los nombres ni el currículum de cada jugador. Por eso la frase de "yo no tengo nada que demostrar" me parece de lo más falsa dentro de este mundillo. Tienes que demostrar todos los días, en cada partido, en cada entrena­ miento, semana a semana. Los verdaderos ganadores lle­ gan y se mantienen. Los que no son ganadores llegan, se caen, y pasan al olvido. <» Roberto Fabián AYALA Es importantísimo que un equipo funcione dentro y fuera del campo como tal. Es muy difícil que dentro del grupo esté todo en armonía, uno habla más unos que con otros, uno tiene mayor rela- H¡y om twMÁr'm ’ ción con unos 9ue con otros. Den- bloouE y dispoNER d f los tro de un mismo grupo suelen ha- núm eros UNO, d o s, cu atro ber subgrupos o mini-grupos que y ocho dEl MUNdo, síempre se relacionan entre sí. Donde se se<¡ún Ia s c U s íRcacíon es d t tiene que ver esa relación de Ia p r en s a , no te garan tiza equipo es dentro del campo. p o s e er un coNjuNTO só lid o Fuera cada uno tiene sus costum- y b¡EN ARMAdo. bres, su forma de ser, su carácter, (K oim an, R. 1999) i | i r ' hay algunos que ya hemos rorma- ... NO ES SuficÍENTE CON TENER TANTAS ESTREÍIaS.
  44. 44. do una familia, otros chicos están estudiando,... Pero sí, dentro del campo de juego lo más importante es ese espíritu de equipo. Él, yo, luchamos por ti, luego te toca a ti hacerlo por mí, por nosotros. Eso es lo que hace grande a un equi­ po donde no reina ninguna estrella, donde no hay ese toque diferenciador de la calidad individual Es muy difícil conseguir esto, trabajar auténticamente en equi­ po. Yo, personalmente, he tenido suerte y aquí me fue más fácil integrarme, quizás por el carácter de vestuario, porque la gente de experiencia no impone las cosas sino que sabe escuchar y aconse­ jar bien, especialmente a los jóvenes. En este sentido Cañizares Djukic Carboni,... son gente que lo hace muy bien. La dificultad radica en que el jugador es egoísta. Piensa por él mismo, siempre quiere jugar y deja de lado, tal vez, el interés del equipo. El interés del equipo ¿cuál es? Ganar, ser competitivo en cada partido. Pero el jugador por encima de todo quiere estar, nosotros queremos estar, sea como sea, y a veces olvidamos que primero está el equipo, porque uno solo no va a ganar un partido. Quizá el jugador debería entender que es más fácil conseguir sus éxitos a través del equipo. Para trabajar como un auténtico equipo tienes que de­ jar cosas de lado para que así el grupo no se lastime, especialmente cuando las cosas no van bien. El equipo se ve cuando los resultados no son positivos. Cuando no se gana es cuando se ve si realmente hay un auténtico grupo dentro del equipo o no. Creo que este grupo nuestro, el del Valencia, ha superado momentos difíciles, también es cierto que con la ayuda del entrenador que aporta sus ¡deas. El papel del entrenador aquí es importante, es el que decide y el bien del equipo es su bien 50
  45. 45. Yo creo que hoy el aspecto más importante del entrena­ dor es su faceta psicológica. Cuanto más psicólogo, mejor ontrenador es. No creo mucho en la capacidad técnica y táctica del entrenador. Hoy nadie descubre nada, nadie inventa nada a nivel deportivo; claro que una base fuerte ha de tener. No es que no crea en la calidad del juego, pero no lo veo tan trascen­ dental. Pero el factor principal para un buen entrenador es sa­ ber unir durante dos horas al día a veinticinco tíos, que tienen un montón de intereses, no sólo el fútbol, que se sientan ¡untos en un trabajo específico. Hoy el futbolista es casi como un empresa­ rio, con su propio merchandising, con su propia imagen, contra­ to publicitario, ...Es un trabajo difícil para el entrenador, pero cuanto mejor unión hace del grupo mejor entrenador es. Aquí está la diferencia entre los buenos entrenadores y el resto Cuando ganamos todos somos amigos y no hay problemas. Así que el resultado influye. Pero la idea colectiva no puede de­ pender sólo del resultado. La idea de equipo es lo que ha hecho grande al Valencia. Si alguien recuerda dentro de un tiempo estos años será por el equipo, no sólo por cuatro o cinco futbolistas buenos. Por la base del equipo. • Andoni ZUBIZARRETA: El entrenador tiene que tener muy claro cuál es el valor que tiene el equipo, por encima o a la par del jugador, por lo menos. Nunca debe dejar que éste imponga su interés perso­ nal exclusivamente. Debe valorar si lo que tú dices para defen­ derte a ti mismo puede tener o no un efecto negativo sobre el equipo.
  46. 46. ^ El jugador por mucho que tenga un pensamiento co­ lectivo sólo ve desde su prisma individual. El entrenador si que tiene una visión de grupo. Por eso el entrenador tiene capacidad para resolver desde su visión de grupo las cuestiones que éste no es capaz de resolver desde su individualidad. Ahí el entrenador siempre tiene credibilidad. El entrenador suele perder la etiqueta de "ser duro" fácilmente cuando intenta que el equipo se sienta seguro a partir de lo que está haciendo, de forma que tenga sen­ tido, coherencia, que se maneje por esa vía. El entrenador se va a equivocar pero ha de intentar que su línea de actuación no se vaya variando, una vez sí y otra no. Cuando mantiene esa línea con el club, con el entorno y con el grupo, el entrenador es mucho más respetado. « Pablo César AIMAR Le doy gran importancia al trabajo en equipo. Si cada uno quiere hacer su partido, su gol, el equipo no puede terminar con un buen resultado. Cada uno de los jugadores, incluso los que tienen menos posibilidades de jugar, tiene que pensar en el equipo, en apoyar a sus compañeros ya que se trata de eso, de un juego de conjunto. Puedes jugar un gran par­ tido pero es muy difícil que el equipo gane el partido si no existe una buena colaboración con los compañeros. Con el nivel que hay ahora es muy complicado imponerse al rival si no existe apoyo y ayuda de todos. Nosotros, el Valencia, tuvimos un gran éxito el año pasado jugando fundamentalmente en equipo, corríamos todos e inclu­ so llegamos a jugar un gran fútbol en los últimos encuentros de la temporada pasada. Eso refuerza la confianza en los compa- 52
  47. 47. fieros y en uno mismo. Esa fue la clave de que pudiéramos ganar un título, confiábam os en el compañero y le tratábamos de ayudar siempre. Hay muy poca diferencia de calidad entre un equipo y otro. La diferencia la marca el conjun­ to- Salvo que un equipo tenga diez jugadores que puedan resolver el partido ellos solos, que es muy rara esta posibilidad, siempre tiene que haber unión y tienen que estar to­ dos de acuerdo en ir por el mismo lado. ® KIKO N arváez El equipo lo es todo- Estamos viendo que el equipo es el gana­ dor- El ejemplo es el Valencia, cómo ha ganado la Liga. ¿Quién es el Valencia? Un equipo que tiene dos crakcs mundiales y sobretodo un grupo cohesionado que mantiene una regularidad en treinta y cinco partidos. Todos los equipos tienen individualidades y son im­ portantes, pero una individualidad sin un grupo que le ayude no sirve para nada Zidane necesita a Makelele, Ba­ raja a Albelda Posiblemente yo disfrutaba más cuando veía como espectador a un equipo que era capaz de resolver un E l MuniJíaI sub '20 e s U EX pER IEN C ÍA MÁS UNCÍA OUE llE vivid o COMO ÍUTboliSTA. La uNidAd o u e hAbÍA entre lo s juqAdoRES, lo b¡EN OUE NOS lUvÁbAMOS, Ias qanas OUE PONÍAN lo s OUE NO ERAN TÍTuIaRES, El COMpAÑER¡SMO OUE EXÍSTÍA ENTRE NOSO' T R O S ... Todo ESTO Ü lE lo OUE NOS IIevó Iia cía eI CAMPEONATO... ERA UN qRupo Muy Fuerte anímícamente y lo s oue SAÜAMOS a ju q A R MORÍAMOS PO R E l RESTO dE CO M pAÑ E' ro s . E r a ¡m p resío n an te... E ste cam peonato me hizo VER Ia d¡NÁM¡CA dEl EOUÍpO dESdE OTRO PUNTO dE VÍSTA y CREO OUE ApRENdí Mucho. D EScubRÍ Mucho más Fuera d El CAMPO OUE dENTRO. Me Ayudó A CRECER y A MAdu- RAR. S a v ío Ia , / . (S a v ío Ia y M a s n o u , 2 0 0 2 )
  48. 48. partido en dos jugadas, pero en el terreno de juego yo disfruta- I ba realmente cuando estaba con un grupo que era capaz de trabajar al unísono. * EUSEBIO Sacristán: Cuantas más facetas de su trabajo domine el entrenador I mucho mejor, peros¡ maneja bien la conducción del grupo tiene mucho ganado •Las otras las puede ircomplememanQo, 1 pero llevar bien al grupo es básico para el éxito del equipo, I quizás la más importante. ® Mi experiencia me dice: La mayoría de equipos no pasa de ser un grupo de jugadores que, dirigidos por un entrenador, trabajan ¡un­ tos por unos mismos objetivos. Muy pocos logran funcio­ nar como auténticos equipos •Cuanao los resultados acom- I pañan aun se asemejan a un equipo. iUn espejismo!, ya que I cuando surgen las dificultades pocos demuestran que ha habido ] un trabajo previo dirigido a lograr esa cohesión interna que dis- I tingue a los auténticos equipos. Cuando surgen las dificultades I suelen aparecer grietas en los grupos, se agudizan las discre- I pancias, aumentan los reproches mutuos entre sus miembros, el 1 entrenador acaba muchas veces desmarcándose de los jugado- I res,... Cada uno hace la guerra por su cuentc^os auf¿ n|¡eos equipos se manifiestan, se hacen presentes, cuando sur­ gen las dificultades - Los directivos no suelen tener clara la filosofía de tra- * bajo en equipo. Deberían hacer que el club funcionara como un auténtico equipo • suman al equipo cuancfo apa- I recen los éxitos, se desmarcan de él cuando surgen las derrotas. 54
  49. 49. Para ellos el equipo acaba en la plantilla de jugadores. No saben que el equipo es el reflejo sobre el terreno de juego del funcio­ namiento interno del club, es lo que es el club en los despachos o en su entorno social. Algunos clubes van trabajando en la dirección que marca la filosofía de los equipos de trabajo, sirviendo de ejemplo para el resto. Existe un margen de mejora importante en el rendimien­ to si se decide apostar por optimizar el trabajo en equipo, especialmente en este momento de penuria económica en el fútbol profesional. Equipos que dan continuidad al grupo logran un rendimiento mayor. Es el caso del R. Betis tras el ascenso a la primera división. También el de la Real Sociedad, que tras tres temporadas llenas de dificultades, no cayó en la tentación de desmantelar el equipo y renovar la plantilla totalmente. Simple­ mente optó por enriquecer la calidad y el carácter de la plantilla con algún fichaje, y sobretodo por elegir a un buen "director de orquesta" (Denoueix, R.), que devolviese la confianza a un grupo herido en su autoestima, liberase su talento, y les enseña­ se a ser un auténtico equipo.
  50. 50. actividades: Ejercicios prácticos v 1. IDENTIFIQUE la diná- • ’ mica interna del EQUIPO. 2. EVALÚE la dinámica interna del EQUIPO (pág. 58) Otras sugerencias: s Dos formas de enten­ der el Equipo (pág. 61). s Jugadores de equipo / individualistas (pág. 61). Lectura recomendada s Weinberg, R.S. y Gould, D. (1996). Fun­ damentos de la psicolo­ gía del deporte y el ejer­ cicio físico. Ariel Psicología, págs 193 a 197. (Expone las claves para potenciar un clima de equipo eficaz) Glosario ■ Grupo ■ Equipo * Dinámica Interna ■ Cohesión Interna E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S 1. IDENTIFIQUE Ia (Iínám íca ¡n te rn a del EQUIPO K El presente ejercicio va dirigido al Entrenador. Le ofrece la posibilidad de reflexionar sobre cómo es la dinámica ¡nterna que se ha ido generando en el equipo. Se encontrará con varias preguntas cuya contestación le irá dándo las claves de cómo 56
  51. 51. funciona el equipo por dentro. Las puede contestar contando con la colaboración de sus compañeros del cuerpo técnico. Será una apreciación de conjunto, lo que incrementa el grado de objetividad y su fiabilidad. 1. Identifique a los jugadores que más influencia perso­ nal tienen sobre sus compañeros, aquellos cuya opinión es más respetada o pesa más en el vestuario. 2. Estos jugadores más influyentes son afines o mantie­ nen discrepancias entre ellos. 3. Haga una especie de mapa de las relaciones perso­ nales que se han ido formando entre los jugadores del equipo. Para ello haga lo siguiente: 3.1. Dibuje tantos círculos como "grupitos" de amistad. Coloque en cada uno de ellos los nombres de los ^ jugadores que tienden a relacionarse entre sí, for­ mando un "grupito". 3.2. Marque dos X juntas, cuando quiera reflejar una re­ lación de amistad entre dos jugadores, casi exclusi- b va y cerrada al resto de compañeros. Coloque los nombres de estos jugadores que tienden a relacio­ narse formando una "pareja". 3.3. Marque con una X aislada a aquel o aquellos juga­ dores que apenas se relacionan con el resto, que ' viven un tanto aislados en el vestuario. 3.4. Dibuje, por último, el círculo que represente al cuer­ po técnico. Colóquelo en la posición del mapa que mejor ilustre la relación que mantiene con el grupo de jugadores (arriba, en el centro, a un lado, ...).
  52. 52. 4 Póngale nombres a otros roles surgidos en el grupo: <»4.1. Aportan soluciones t 4,2. Tienden a discrepar i 4.3. Buscan el consenso, son conciliadores 9 4.4. Contagian el carácter al resto v 4.5. Tienen sentido del humor ?4.6. Organizan actividades fuera del vestuario * 4.7. Se relacionan bien con los medios de comunicación 5. Señale aquellas dinámicas existentes que se deban reforzar y potenciar. 6. Señale aquellas dinámicas existentes que conviene reconducirpor el bien del equipo. 2. EVALÚE Ia cíín á m íca ¡n ter n a <IeI EQUIPO A continuación se ofrece al Entrenador un cuestionario dirigi­ do a evaluar la calidad de la dinámica interna del Equipo. Debe­ rá contestar cada pregunta marcando con una X aquella puntua­ ción que mejor refleje su opinión o su grado de acuerdo. Tam­ bién puede cumplimentarse de forma consensuada por parte de la totalidad del Cuerpo Técnico. Utilice el siguiente criterio: 1 = Muy Poco 2 = Poco 3 = Bastante 4 = Mucho 5 = Muchísimo Cuando termine de cumplimentar el cuestionario sume el total de las puntuaciones redondeadas y anote esta cantidad en la casilla correspondiente.
  53. 53. 19 1. Los jugadores muestran con su comportamiento que tienen cía- 1 2 3 4 ra la importancia del Equipo. 2. Los jugadores suelen evitar los 1 P *3 A conflictos internos. ' * J H 3. Los jugadores suelen dejar de lado cosas personales por el bien del equipo. 4. La mayoría de jugadores tiende 1 O A a relacionarse entre sí. ' ^ J ^ 5. Los jugadores suelen tener in­ quietudes por organizar activi­ dades conjuntas fuera del ves- 1 2 3 4 tuario. 6. El grupo de jugadores vigila y controla que las normas inter- 1 2 3 4 ñas se cumplan o se respeten. 7. Los jugadores se apoyan entre 1 2 3 4 . ellos. 8. Cuando han surgido dificultades el grupo suele cerrar filas, bus- 1 2 3 4 cando el apoyo mutuo. 9. Hay unos líderes, aupados por sus propios compañeros, que 1 2 3 4 conducen el funcionamiento in­ terno del vestuario. 10. Los problemas se suelen tratar en el seno del grupo, sin tras- 1 2 3 4 cender fuera. 11. El equipo tiene algunas señas i o i a de identidad claras. 12. En el terreno de juego buscan los apoyos y tratan de hacer un 1 2 3 4 juego colectivo. Suma Total............ C 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 D
  54. 54. Interpretación de ios resultudos: a Lógicamente, la puntuación máxima es 60 puntos. u Si ha obtenido entre 45 y 60 puntos, puede sentirse satisfe-1 cho o muy satisfecho del funcionamiento del grupo. Cuanto I más próxima esté la puntuación a 60 mayor cohesión interna 1 existe, y más se aproxima el funcionamiento interno del gru- 1 po al de un auténtico equipo. □ Si ha obtenido entre 25 y 45 puntos, ha de ser consciente I que debe trabajar por mejorar la dinámica interna del equi- * po. Aun está un poco lejos de ser un auténtico equipo. Tiene j motivos para estar preocupado ya que tiene por delante un fl margen de mejora en cuanto a la dinámica interna del equi- 1 po. El grupo aún puede crecer más hasta llegar a ser un I auténtico equipo. □ Si ha obtenido una puntuación inferior a 25 puntos, póngase 1 manos a la obra. Tiene por delante una enorme tarea como I es la construcción de la cohesión ¡nterna del equipo. IPeli-1 grol, tiene un serio problema en el equipo. No se extrañe si I el rendimiento deportivo del equipo también es deficiente. | En cambio, si es aceptable o bueno posiblemente sea debido I a la calidad técnica de los jugadores, lo que no le debe dete- 1 ner en el trabajo de mejorar la dinámica ¡nterna o potenciar 1 la cohesión interna del equipo. S U G E R E N C IA S : A continuación figuran algunas sugerencias dirigidas a re- I flexionar y profundizar aún más en los procesos que transfor- I man a los grupos en equipos. 60
  55. 55. . ► Dos formas distintas de entenderel Equipo: Analice y anote por escrito las consecuencias inherentes a dos filosofías distintas a la hora de incorporar nuevos jugadores a la plantilla: 1) poner el peso en la calidad y el talento individual; y 2) poner el peso en el trabajo en equipo. Busque un ejemplo representativo de cada una de las dos filosofías entre los equipos de I a división de la Liga, analice y saque sus propias conclusiones. ► Jugadores de equipo / individualistas: Qué jugadores cono­ cidos representan mejor a su juicio el trabajo en equipo. Qué otros pueden ser más representativos de la calidad individual al servicio del interés individual. Saque sus propias conclusiones. G L O S A R IO ► Grupo: La característica definitoria es la INTERACCIÓN EN­ TRE SUS MIEMBROS. ► Equipo: La característica definitoria es la COHESIÓN IN­ TERNA. ► Dinámica Interna: Es el conjunto de fuerzas psicológicas que regulan el funcionamiento interno de un grupo. La ma­ nera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miem­ bros del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecu­ ción de los objetivos. ► Cohesión Interna: "El campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en él" (Festinger, Schacter y Back, 1950). "El proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus objetivos y me­ tas" (Carrón, 1982).
  56. 56. " •.' ■ >■" . *'í¡y■
  57. 57. C o n s t r u ir Ia c o Nes íó n ín te r n a Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no pasan de ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad profesional y unos objetivos comunes, dirigidos por un entrena­ dor. Pero no es fácil lograr en ellos un sentimiento común, una complicidad, que les lleve a trabajar juntos y afrontar las dificultades de forma cohesionada Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los ves­ tuarios aún hay escasa ingeniería para la construcción de la cohe­ sión interna, que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables de los clubes están llamados a potenciar la cultura de trabajo en equipo. En un futuro próximo, de penuria económica, las di­ ferencias pueden venir marcadas por la optimización de los < recursos humanos de los equipos, en concreto por la im­ plantación de la cultura de trabajo en equipo Lograr la cohesión interna en un grupo, conseguir que traba­ je como un auténtico equipo, es un proceso largo y laborioso, no exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un trabajo específico a realizar en el día a día. También es un pro­ ceso que requiere tiempo. La cohesión no se logra de una se­ mana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede ir logrando cuando la temporada ya está avanzada y se va me­ jorando temporada a temporada.
  58. 58. La calidad y el talento individual se puede fichar, la cohesión se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohe­ sión interna. Esta es el resultado del trabajo de todos los inte­ grantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador. A continuación se ofrecen sugerencias y propuestas para re­ correr el itinerario que hay entre el momento en que los inte­ grantes del grupo entran en contacto por vez primera, naci­ miento del grupo, hasta que logran funcionar como un equipo realmente cohesionado, madurez del grupo. Son como piedras que van dando forma a una auténtica pared o sentimiento co­ mún de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer ¡untos para lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas a todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas, y Club. La cohesión ¡nterna es responsabilidad de todos. 2 .1 . ¿Q U É P U E D E H A C E R E L EN T R EN A D O R ? ^ ■ Profundizar en el conocimiento perso­ nal de los futbolistas que integran el equipo. Es necesario para el entrenador conocer la personalidad, el nivel educativo y cultural, el con-^* texto sociofamiliar, las metas por las que se moti­ va, las actitudes hacia el trabajo en equipo,... de cada futbolista que integra la plantilla. Tener un cierto conocimiento de cada miembro del equipo ayuda a situar el punto de partida en el trabajo del entrenador para así adaptarlo a la realidad del vestuario. Se trata de conocer bien el capital humano con el que se trabaia para conjuntamen­ te lograr el mejor rendimiento posible. 64
  59. 59. El vestuario debe acabar creyendo firme- M mente en la idea de que el talento tiene su au- téntico sentido y cobra una relevancia especial siempre que es puesto al servicio del equipo. El entrenador es el responsable de este már- keting interno, en el vestuario, del convenci­ miento por parte de los futbolistas de las bon­ dades del trabajo en equipo. Más importante que sus comentarios son sus acciones y com­ portamientos. ■ Favorecer la competencia inter­ na, pero no de forma desmedi­ da. Estimular la cultura del esfuerzo mediante la competencia interna es un buen paso para potenciar el trabajo en equipo. La competencia excesiva es pe­ ligrosa ya que puede acabar atentando contra las relaciones personales, e indi­ rectamente obstaculizar el sentimiento de equipo. ■ Estimular la identidad del equi­ po. El entrenador Ha de hacer que el equipo se sienta único y diferente, con su propia marca o patente que le distin­ gue de los demás. El currículum como ■ Potenciaren el vestuario una cultura de trabajo en equipo. Un VESTUARÍO, UN luqAR IN El oue COÍNCÍdEN veíntícínco PERSONAS dE U s OUE só lo jUEQAN ONCE, ... ES UN AUTÉNTÍCO PoIv o r ín . . . . P o r eso es Muy IMPORTANTE MARCAR UNOS PARÁMETROS clAROS, UNAS ENSEÑANZAS EN El CAMpO, UNA CONVÍVENCÍA EN El VESTUARÍO, UNOS VAlORES EN Ia ENTÍdAd... P o r eso es tan boNiro ESTAR A llí dENTRO. A VECES pÍEN SO O U E, EN El foNdo, to c a r eI IjaIón ES casi Ia úIti'ma (ase del P ro ce so . ¡H Ay tan tas COSAS OUE RESolvER a n t e s ! (Cuuyff, 2002) a E M» O O Ul
  60. 60. equipo y el talento o calidad individual son las señas de identidad del R. Madrid. El trabajo colectivo es la patente que hace dife­ rente al Valencia C.F. El buen trato del balón y el fútbol de ata­ que ha sido la marca que ha identificado al Barga en los últimos años. La importancia de la cantera y la representatividad de un pueblo son el sello que identifica al Ath. Club de Bilbao. La ad­ versidad y la capacidad de superación son las credenciales del "pupas", el Atlético de Madrid. ■ Favorecer un compromiso común respecto a unas pau­ tas básicas de conducta que potencien la convivencia efectiva en el grupo. La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en equipo. La convivencia es fruto de la implicación de todos los miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un requisito previo para poder trabajar ¡untos. ■ Establecer objetivos de equipo que re­ sulten estimulantes pero accesibles. Cuando el futbolista se identifica con los objetivos del equipo y siente que están al al­ cance le resulta más fácil implicarse en el tra­ bajo cooperativo o de equipo. El futbolista ha de sentir que necesita al equipo para satisfacer sus intereses y ha de percibir que no se trata de un imposible. El entrenador ha de lograr esta complicidad interesada pero legítima. ■ Explicar los papeles individuales en el éxito del equipo. Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su fun­ ción en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en 66
  61. 61. el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa, como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar a la de los demás, siempre desde papeles diferentes. ■ Impulsar y potenciar la aparición de líderes en el ves­ tuario. Cada vez es más absurdo entender el liderazgo del equipo desde un liderazgo individual exclusivamente del entrenador. Los equipos se mueven gracias al protagonismo de varios líderes, que aúnan esfuerzos y colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado la necesidad que tiene el entrenador de contar con colaboradores en el vestuario. No puede esperar a que en el equipo haya o surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condi­ ción la ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla e incorporar los futbolistas al equipo. También es necesario su trabajo de observación, detección y potenciación del liderazgo entre los futbolistas. No se trata de que elija y nombre a sus líde­ res, que estarán a su servicio. Nada más lejos, ha de detectar y de ayudar a que afloren los auténticos líderes del vestuario. ■ Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de los subgrupos. Cada colectivo dentro del equipo debe ir potenciando su pro­ pia identidad. Cada uno va siendo diferente del resto de subgrupos dentro del mismo equipo. Los capitanes pueden ser los que han de "tirar del carro"; los defensas la garantía de la "seguridad"; los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los delanteros los "puñales"; los jóvenes los que "mueven la silla" a los veteranos con su trabajo e ilusión por progresar; los líderes informales la "alegría" del equipo. Son realidades diferentes pero necesarias en el funcionamiento de un equipo.
  62. 62. ■ Permaneceren contactoconel equipo. El entrenador ha de saber lo que se "guisa en la cocina". Lo que no se ha de confundir con una actitud supervisora obsesiva y descon­ fiada. Simplemente ha de saber estar, sin mo­ lestar al futbolista, observante y vigilante sin que el futbolista se percate de ello, dejando hacer U a sus colaboradores pero coordinándolos. Di- ® gamos que el entrenador ha de saber casi todo lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar continuamente presente. Todo ello no está re­ ñido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus futbolistas. Les da responsabilidad pero también les rinde cuen­ tas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en la convivencia (vestuario). ■ Celebrar reuniones con los líderes del vestuario. El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones con el equipo. Los capitflTOSTSon los mediadores entre éste y el grupo de futbolistas. Reuniéndose con ellos y delegando en ellos algunas tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de influen­ cia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma puntual conforme surgen los asuntos en el trabajo diario. No obstante, han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reunio­ nes informales, cuando se busca el intercambio de pareceres. ■ Celebrar reuniones de equipo para resolver conflictos. Aunque serán menos frecuentes las reuniones con todo el equipo también son necesarias. Siempre hay una excusa para 68
  63. 63. T sentarse a comentar ¡untos, lo que es una estrategia que hace equipo. No hay porqué tener miedo a las reuniones. Simple­ mente se han de preparar para que no degenere su desarrollo llegando al conflicto. Ha de programarse un tiempo, 20 a 30 minutos como máximo, girará en torno a un asunto concreto, y moderar su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. No debe abusarse de ellas. Pueden realizarse de forma periódica, tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siem­ pre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos señalados o formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas en reuniones de equipo. ■ Observar cómo evoluciona la diná ca interna del grupo y evitar la for- (•>. mación de "pandillas". 'O : O El entrenador ha de observar cómo evo- IM M f luciona la dinámica interna del equipo, re- forzando aquellas dinámicas que favorezcan la cohesión interna. La observación directa 2 5 es un instrumento fiable cuando se tienen ele­ mentos para la observación del comporta­ miento interno de los grupos. Lógicamente ha de intervenir evitando la formación de "pan­ dillas" y el rechazo social de algún integrante del equipo. La intervención se debe hacer desde la cultura del trabajo en equipo y a través de actividades específicas de diná­ mica de grupos o a través de pequeñas decisiones sobre aspec­ tos de la convivencia interna del equipo (organización de los grupos para la realización de las actividades del entrenamiento, organización de las mesas del comedor,... también a través de la realización de actividades out-door).
  64. 64. ■ Hacer las correcciones y reproches en el interior del "vestuario". Cuando se analice la comunicación se verá lo importante que es que el entrenador genere un clima de confianza para que el futbolista sea receptivo a sus críticas, reproches y correc­ ciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idóneo para tras- ^ ladárselas tanto al propio futbolista como al equipo. Desde lue­ go, no pueden hacerse de forma pública, a través de los medios de comunicación. Tampoco es recomendable hacerlas en el cam­ po de entrenamiento, ante aficionados y medios de comunica­ ción. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al entrenador a mostrar su enfado en público, pero no debe caer en esta tentación. Puede abrir una grita peligrosa en la cohesión interna del equipo. Hay que ser coherente, si el jugador no debe acudir a los medios de comunicación para mostrar sus discre­ pancias, el entrenador tampoco. Además, desde la filosofía del trabajo en equipo todos los miembros del grupo son responsa­ bles de los éxitos y de los fracasos. ■ Organizar actividades "out-door". Las actividades out-door tienen un potencial enorme de cara a favorecer el desarrollo del grupo. Se entiende por actividades out-door aquellas que se realizan fuera del contexto del trabajo diario y que no están directamente rela­ cionadas con la actividad profesional, el fútbol. De ahí su nombre. Estas actividades pueden ser­ vir para: 1) observar a cada uno de los miem­ bros del equipo en tareas que exigen para su resolución un trabajo colectivo, de forma que se pueda identificar cómo cada uno de ellos des­ empeña diferentes roles dentro del grupo s ou 3 O 70
  65. 65. (liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsque­ da del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar, ...), 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros del equipo y estimular las relaciones entre ellos, 3) ilustrar la dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen conciencia de ella, 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo, 5) potenciar la cohesión interna, 6) estimular la aparición de nuevos líderes para el grupo, y 7) fomentar la diversión y el entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional respecto a la competición. La realización de actividades out-door es especialmente recomendable en pretemporada, aunque tam­ bién deben programarse varias a lo largo de la temporada. La actividades out-door deben realizarse por grupos organizados previamente. Estos grupos deben competir entre sí en la resolu­ ción de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de activida­ des out-door son las siguientes: 1) una carrera de orientación, í* 2) resolver algún problema de supervivencia en un contexto de montaña, 3) competir por montar una tienda de campaña en el tiempo más breve posible, 4) tripulando canoas individuales y organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no caer al agua, etc... ■ Evitar la rotación excesiva, dar continuidad a una parte amplia de los integrantes del grupo. Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una temporada a otra. Menos aún a mitad de temporada, en el pe­ riodo de diciembre para la incorporación de nuevos jugadores. Hay equipos que no tienen identidad alguna, ni su vestuario es poseedor de valor alguno, debido a que hay una movilidad ex­ cesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas con mucha facilidad. Además, muchas de las incorporaciones suelen ser futbolistas que no tienen ninguna relación con la ciu­ dad o la región donde se encuentra el Club. Toda una sinrazón
  66. 66. desde la cultura de trabajo en equipo. La calidad de plantillas hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada, con la incorporación de algún futbolista, pero manteniendo una base importante del grupo. Así, el grupo permanece, crece y se desarrolla. ■ Asegurarse que en la plantilla hay futbolistas procedentes de la misma re­ gión o zona, vinculados y comprometi­ dos con la historia y los objetivos del equipo ■ Planificar el proceso de construcción de la cohesión in­ terna y programar acciones que contribuyan a lograr este objetivo. Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo colectivo, a que el grupo funcione como un auténtico equipo, unidos formando una "piña". Sorprende que esta inquietud se quede muchas veces en una mera declaración de intenciones. Son pocos los entrenadores que programan acciones dirigidas a la construcción de la cohesión interna. Aún hay demasiado apo­ yo en la intuición y en la experiencia anterior. El entorno del fútbol cada vez es más exigente con los responsables de la ges­ tión de los clubes y con los entrenadores de forma que conviene ir dando un paso hacia la tecnificación, también en el ámbito de los recursos humanos. O > O a» <c La existencia de futbolistas vinculados emo­ cional y personalmente con la ciudad o la región a la que pertenece el Club es una garantía de mayor implicación en el trabajo deportivo y en la trasmisión de los valores inherentes a dicha sociedad. 72
  67. 67. 2.2. ¿QUÉ PUEDEN HACER LOS FUTBOLISTAS? ® Tratar de conocer y entender a los compañeros. Conocer a los compañeros entendiendo y respetando las di­ ferencias individuales, aceptándolos como son, es un requisito para poder permanecer ¡untos y trabajar por la consecución de unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compa- ñero basta con ponerse en su piel, y tratar de analizar las cosas desde su cultura, sus valores, su educación. Entender el punto de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la com­ prensión y el respeto de las diferencias individuales. En todo caso hay que poner el énfasis en lo que a uno le une con sus compañeros más que en lo que les puede distanciar. ■ Ayudar a los compañeros siempre que esté en sus manos. La ayuda hacia el compañero no es total­ mente altruista. Realmente es una ayuda in­ teresada ya que apoyar al compañero revierte sobre el buen funcionamiento del equipo, lo que va en beneficio de todos, también de uno mismo. De todas formas ha de ser una acti­ tud común de apoyo mutuo ya cuando algún miembro rompe este equilibrio se puede re­ sentir la convivencia del grupo. ■ Valorar y alabar a los compañeros. La crítica por sistema o el reproche permanente genera un clima de crispación y enfado en el que es imposible el trabajo en 73
  68. 68. equipo. El ánimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero contribuye a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene con­ secuencias sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento. ■ Ser responsable. Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada miembro del equipo debe realizar un análisis de su propio tra­ bajo con la intención de mejorarlo, en la medida de lo posible. Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno tiene respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir de for­ ma responsable. De ello depende el rendimiento del equipo. ■ Tratar de integrar a los nuevos compañeros. Los nuevos compañeros necesitan el apoyo de los más vete­ ranos para acelerar su integración real y plena al equipo. Nece­ sitan resolver situaciones familiares y personales que les ayuda- Á rá a estar más a gusto y así poder centrarse más en el trabajo ( j diario. También conviene trasladarles los valores y las normas que rigen dinámica interna del equipo. Si todo ello se ha de encarar solo siempre es más dura y más lenta la integración y adaptación al equipo. ■ Servir de ejemplo para los más jóve­ nes. O <E ca <c as fr- Los jóvenes futbolistas se miran en el espe­ jo de los más veteranos. El comportamiento de éstos es la referencia para los más jóvenes. Así que el papel de los veteranos se vuelve funda­ mental. El equipo en parte depende de cómo éstos guíen o conduzcan a los más jóvenes. 74
  69. 69. ■ Comunicarse con el entrenador con franqueza y con sinceridad. El futbolista debe superar esa posición de inhibición o de falta de implicación por temor a posibles dificultades en la rela­ ción con el entrenador o con los compañeros. Cualquier punto de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay que tomar la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miem­ bros del equipo, especialmente el del entrenador. El mejor ser­ vicio al equipo es no decir "si" cuando quiere decir "no". Expo­ ner el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y te­ ner razón. ■ Ejercer el control "social" del vestuario. Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el buen funcionamiento del equipo. Deberían estar vigilantes para r reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la convivencia y el trabajo bien hecho, contra el equipo. Deben ser los primeros en tratar de convencer a los propios compa­ ñeros de la necesidad de hacer posible entre todos el trabajo en equipo. ■ Afrontar los conflictos con la intención de resolverlos lo antes posible. Recuérdese aue el enfado siempre es un mal consejero. Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo inte- y, ligente es reconducir la situación problemática, cambiar los he­ chos, sin caer en la tentación de la atribución de culpas o res­ ponsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el conflicto todo el mundo se moviliza por trabajar en la búsqueda de solu­ ciones. 75
  70. 70. ■ Respetar la intimidad del vestuario. Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender fuera, especialmente en lo que hace referencia a las discrepan­ cias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior aquellas dinámicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando alguien traslada fuera del vestuario las dinámicas internas del equipo atenta gravemente contra su cohesión y demuestra un f gran egoísmo y una escasa inteligencia emocional. Realmente no se hace merecedor del respeto de sus compañeros. En esto se distinguen los equipos con madurez, que actúan de forma cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en los que gobierna el egoísmo de sus miembros. ■ Esforzarse al máximo en todo momento. El esfuerzo común, realizar un trabajo duro por parte de todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo uni­ do. La dedicación y el compromiso son contagiosos en el seno de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la dificultad. El grupo debe ir acostumbrándose a trabajar siempre con la misma actitud, desde el máximo esfuerzo, sin que circunstancia alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo debe estar el trabajo colectivo como garantía del éxito del equipo. Ni el sistema táctico, ni el estilo de dirección del entrenador, ni el rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstan­ cia puede alterar la actitud del esfuerzo máximo desde el traba­ jo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz de trabajar ¡untos siempre igual, con el mayor esfuerzo físico y emocional, para superar cualquier dificultad. 76
  71. 71. 2.5. ¿QUÉ PUEDE HACER EL CLUB? 1 Potenciar la cultura de trabajo en equipo en todos los estamentos del Club, empezando por el propio Conse­ jo Directivo o de Administración. Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incen­ tivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento individual, de forma que se eviten los agravios compa­ rativos. Seleccionar al entrenador valorando en él, entre otros aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equi­ po. Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tam­ bién aspectos tales como su capacidad de trabajo en equipo, la madurez personal, y la existencia de recur­ sos que ayudan a competir. ■ Dejar todo el protagonismo para el en­ trenador y los futbolistas. ■ Aún conociendo bien las urgencias del contexto futbolístico, hay que dar tiem­ po para poder aplicar los procesos de trabajo programados. m eta = COHESIÓN INTERNA La cohesión interna es una complicidad total entre todos los miembros de un grupo, interesada pero legítima, que les lleva a trabajar en equipo y lograr unos objetivos comunes.
  72. 72. RESPETA R LA INTIMIDAD DEL VESTUARIO Y DEL EQUIPO buscar al valorar en buscar la sistem a cultura de entrena­ los futbo­ dejar el tener compli­ solución de trabajo en dor con listas la protago­ paciencia, cidad de los salarios equipo en perfil de c a p a c id a d nismo al dar total conflictos justo el Club liderazgo de t r a b a jo e n e a u Í DO equipo tiempo planificar la cons­ trucción de la cohesión entender­ se con los compa­ ñeros apoyar a los compa­ ñeros valorar a los compa­ ñeros ser respon­ sable integrar a los nuevos ser ejemplo para los jóvenes ser franco y sincero con el entrena­ dor ejercer el control del vestuario contar con futbo­ listas de la zona o región evitar la rotación excesiva en la plantilla organizar y realizar activida­ des out-door observar la dinám ica interna del grupo reuniones con el equipo reunirse con los líderes estar en contacto con el vestuario potenciar el orgullo de cada subgrupo conoci­ respetar regular la estable­ explicar detectar y miento diferen­ cultura de compe­ la cer papeles potenciar personal de cias trabajo en tencia identidad conviven­ objetivos individua­ a los los individua­ equipo interna del equipo cia les líderes futbolistas les de equipo

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