1. Copyright 2008
BALANCED SCORECARD
O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Mg. José E. Cabrejo Paredes MD, PhD, MPH, MSH
Doctor en Medicina, Maestro en Salud Pública mención Planificación y gestión
Management Sciences Health - UMASS
Consultor en Gerencia de Servicios de Salud
Gerente General OPEN MIND Consultores

2. Copyright 2008 2
““Si no sabes a donde vas,Si no sabes a donde vas,
acabaracabaráás en otra partes en otra parte””
LawrenceLawrence PeterPeter

3. Copyright 2008 3
PLANIFICACIÓN TRADICIONALPLANIFICACIPLANIFICACIÓÓN TRADICIONALN TRADICIONAL
RELACIRELACIÓÓN ENTRE AMBOS PLANESN ENTRE AMBOS PLANES
PLAN ESTRATEGICO
VISIÒN – MISIÓN ESTRATEGIA RESULTADOS CONTROL
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
OBJETIVO - META ACTIVIDADES RESULTADOS CONTROL

4. Copyright 2008 4
No olvidemosNo olvidemos queque……
La planificaciLa planificacióón estratn estratéégica en Salud nogica en Salud no
implica someterse estrictamente a lasimplica someterse estrictamente a las
condiciones y tendencias del mercado, yacondiciones y tendencias del mercado, ya
que unaque una instituciinstitucióón de saludn de salud no debeno debe
orientarse sorientarse sóólo en funcilo en funcióón de criterios den de criterios de
demanda y rentabilidaddemanda y rentabilidad..

5. Copyright 2008 5
9 DE CADA 10 PLANES ESTRAT9 DE CADA 10 PLANES ESTRATÉÉGICOS MUYGICOS MUY
BIEN FORMULADOS FRACASAN. CUANDO SEBIEN FORMULADOS FRACASAN. CUANDO SE
LLEVAN A LA PRLLEVAN A LA PRÁÁCTICACTICA..

6. Copyright 2008 6
El 85% equipos de gestiEl 85% equipos de gestióónn
dedican menos de 1 hora al mesdedican menos de 1 hora al mes
para discutir la Estrategiapara discutir la Estrategia
El 75% de EmpresasEl 75% de Empresas
no tienen incentivosno tienen incentivos
relacionados con larelacionados con la
EstrategiaEstrategia
SSóólo el 5% delo el 5% de
empleados conoce yempleados conoce y
comprende lacomprende la
estrategiaestrategia
El 60 % deEl 60 % de
Empresas noEmpresas no
vinculan losvinculan los
presupuestos apresupuestos a
la Estrategiala Estrategia
OBSTACULOS PARA SU
IMPLEMENTACION

7. Copyright 2008 7
BSC: Una idea vieja con nombreBSC: Una idea vieja con nombre
nuevo?nuevo?
 6060´´ss (Francia)(Francia) TableauTableau dede bordbord:: ratios para elratios para el
control financiero de la empresa.control financiero de la empresa.
 6060´´ss (USA):(USA): GeneralGeneral ElectricElectric desarrolldesarrollóó un tableroun tablero
de control para hacer el seguimiento de losde control para hacer el seguimiento de los
procesos de la empresaprocesos de la empresa –– 88 ááreas clave dereas clave de
resultados.resultados.
 1992 (1992 (KaplanKaplan yy NortonNorton):): CMI como un conjuntoCMI como un conjunto
de indicadores que proporcionan a la altade indicadores que proporcionan a la alta
direccidireccióón una visin una visióón comprensiva del negocio.n comprensiva del negocio.

8. Copyright 2008 8
EL BSC - KAPLAN Y NORTON – Harvard
1992

9. Copyright 2008Copyright 2008 99
Es una herramienta para la gestiEs una herramienta para la gestióón,n,
control y alineamiento de lascontrol y alineamiento de las
estrategias con las acciones de laestrategias con las acciones de la
organizaciorganizacióónn
y….Qué es un CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
yy…….Qu.Quéé es un CUADRO DE MANDOes un CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?INTEGRAL?

10. Copyright 2008Copyright 2008 1010
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS INDICADORES
GERENCIAR ES MEDIR RESULTADOS
BALANCE SCORECARD
TRADUCE LA VISIÓN Y OBJETIVOS EN INDICADORES/
MEDICIONES DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

11. Copyright 2008Copyright 2008 1111
BALANCED – SCORECARD
(TABLERO DE MANDO)
BALANCEDBALANCED –– SCORECARDSCORECARD
(TABLERO DE MANDO)(TABLERO DE MANDO)
El BSC, traduce la visiEl BSC, traduce la visióón yn y
misimisióón en estrategias, metasn en estrategias, metas
e indicadores, que miden ele indicadores, que miden el
desempedesempeñño de la organizacio de la organizacióón.n.

12. Copyright 2008 12
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Financieras No Financieras
Indicador
-- Meta
Acciones
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
PLANIFICACIPLANIFICACIÓÓN OPERATIVAN OPERATIVA
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)

13. Copyright 2008 13
Transformando Activos Intangibles en resultados
financieros
Culturade
empoderamiento
Excelencia
operacional
Reducciónde
costos
Rentabilidad
Tecnología Procesos
internos
Atributosdel
producto
Flujosdecaja
Rentabilidad
Competencias
del personal
Nuevos
negocios
Clientesde
altovalor
Nuevos
ingresos
Rentabilidad

14. Copyright 2008 14
CCóómo se expresa un BSC?mo se expresa un BSC?
 UnUn ““Mapa estratMapa estratéégicogico”” que describe laque describe la
historia de la estrategia y que muestra comohistoria de la estrategia y que muestra como
se conectan las perspectivas.se conectan las perspectivas.
 UnaUna ““Tabla balanceadaTabla balanceada”” de objetivos,de objetivos,
indicadores, metas, iniciativas paraindicadores, metas, iniciativas para
comunicar y enfocar.comunicar y enfocar.
 UnaUna ““MatrMatríízz de iniciativasde iniciativas”” o planes deo planes de
acciaccióón enfocados en la estrategia.n enfocados en la estrategia.

15. Copyright 2008 15
Aprendizaje y
Desarrollo
Aprendizaje y
Desarrollo
Proceso InternosProceso Internos
FinancieraFinanciera
BeneficiariosBeneficiarios
VISIÓN
MAPA
ESTRATEGICO
DE UN BSC

16. Copyright 2008 16
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
del Cliente
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
¿Qué indicadores tienen
que ir bien para que
exista eficiencia en
nuestro esfuerzo?
¿Qué es lo que nuestros
usuarios esperan de
nuestros servicios?

17. Copyright 2008 17
Perspectiva de los
Procesos internos
Perspectiva de los
Procesos internos
Perspectiva del
Desarrollo
Perspectiva del
Desarrollo
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
¿En qué procesos
debemos de ser
excelentes, para
satisfacer a nuestros
usuarios?
Para alcanzar nuestra
visión, ¿Qué capacidades
debemos de tener o de
mantener, para cambiar
y perfeccionarnos?

18. Copyright 2008 18
A1 A2 A3Aprendizaje
P1 P2Procesos
F1
F2 F3Finanzas
C1 C2
Clientes
Obj. Estratégico 1 Obj. Estratégico 2M.Estratég.
MARCO ESTRATÉGICOMARCO ESTRATMARCO ESTRATÉÉGICOGICO

19. Copyright 2008 19
““Se alcanza elSe alcanza el ééxitoxito
convirtiendo cada paso en unaconvirtiendo cada paso en una
meta y cada meta en un pasometa y cada meta en un paso””
ChristopherChristopher CortCortéézz

20. Copyright 2008 20
El CMI no es una herramienta paraEl CMI no es una herramienta para
seleccionar la estrategiaseleccionar la estrategia
¡¡ Si la estrategia no esta bien diseSi la estrategia no esta bien diseññada, noada, no
importa que tan bien se haga o ejecute elimporta que tan bien se haga o ejecute el
CMI !CMI !

21. Copyright 2008 21
““Lo importante no es llegar,Lo importante no es llegar,
sino irsino ir””
RobertRobert StevensonStevenson

22. 22
EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Interna
La Estrategia de Crecimiento
“Mejorar la estabilidad para ampliar las
fuentes de ingreso de los clientes actuales”
La Estrategia de productividad
“Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
clientes, a canales más efectivos de distribución”
Mejorar
EVAAmpliar la
mezcla de
Ingresos
Mejorar la
Eficiencia
Operativa
Incrementar la
confianza del
cliente a nuestro
escenario financiero
Incrementar la
satisfacción del
Cliente
Entender
necesidades
del cliente
Desarrollar
nuevos
productos
Proveer de
respuestas
rápidas
Ventas
cruzadas de
la línea de
producto
Mover el
canal
apropiado
Minimizar
problemas
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de
AprendizajeAcceso a Información
Estratégica
Incrementar la productividad
de empleados
Desarrollar
Habilidades
Estratégicas
Alinear
Metas
Personales
Mapa Genérico Negocio Financiero

23. Copyright 2008 23

24. Copyright 2008 24
Financiero
MAPA ESTRATEGICO CENTRO QX
Reducción
de Costos
Margen
Operativo
Rentabilidad
Cliente
Reducción
Del riesgo
quirúrgico
Crecimiento
de
Los Clientes
y
Usuarios
Relanzamiento
Precios
de Mercado
Entrega
Servicio
Oportuno
Calidad
Garantizada
Del servicio
Servicio
Orientación
Asesoria
Rediseño del
Proceso
Administrativo
Sistema
Operativo
Estandarizado
Optimización
Red de Clínicas
Referencia
Gestión
Marketing
del CQx
Procesos
Desarrollo de
TI a medida
Desarrollo
Personal
Operativo
Sistema
de Gestión
Atención al
Cliente
Sistema de
Motivación
Aprendizaje
y
Crecimiento

25. Copyright 2008 25
““Aprender sin pensar esAprender sin pensar es
tiempo perdido; pensar sintiempo perdido; pensar sin
aprender es peligrosoaprender es peligroso””..
ConfucioConfucio

26. Copyright 2008 26
TALLER: Diseño de la arquitectura
estratégica
 Utilizando la visiUtilizando la visióón de su Hospital planteen de su Hospital plantee
sus dos ejes estratsus dos ejes estratéégicos.gicos.
 Liste todas las estrategias posibles paraListe todas las estrategias posibles para
lograr dicha visilograr dicha visióón.n.
 Agrupe sus estrategias de acuerdo a lasAgrupe sus estrategias de acuerdo a las
cuatro perspectivas.cuatro perspectivas.
 Construya su mapa estratConstruya su mapa estratéégico y agregue lasgico y agregue las
estrategias que sean necesarias paraestrategias que sean necesarias para
completar el balance.completar el balance.