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Formacion Habilidades Gerenciales

Generar una sensibilización acerca las competencias gerenciales que permiten optimizar el desempeño de las empresas.

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Formacion Habilidades Gerenciales

  • 2. ¿Cuáles son las principales competencias de un gerente exitoso?
  • 3. Dimensiones de las Competencias
  • 4.
  • 5.
  • 6. Metodología de aprendizaje “ Si lo oigo lo olvido Si lo veo lo recuerdo Si lo hago lo comprendo Si lo descubro me motivo Si lo construyo es mío” (Confucio) Constructivismo y Formación por competencias.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11. ¿Liderar o administrar? Liderazgo Administración Se ocupa de enfrentar el cambio Se ocupa de enfrentar la complejidad Fijar una orientación Planificar y presupuestar Alinear a las personas Organizar y dotar de personal Motivar e inspirar a las personas Controlar y resolver problemas Ambos roles son complementarios
  • 12.
  • 13.
  • 14. Dimensiones del liderazgo Orientación a las Personas Orientación al Resultado Orientación a la Tarea VISIÓN ACCIÓN RELACIÓN Liderazgo Eficaz
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20. Coercitivo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando se aplica a tareas sencillas. Cuando se aplican en tareas complejas. En situaciones de crisis que requieren directrices claras. A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores. En colaboradores problemáticos. Con colaboradores que se automotivan, que gestionan su propio trabajo y poseen un alto nivel de iniciativa. Cuando no han funcionado otros estilos
  • 21.
  • 22. Orientativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando es necesario dar instrucciones claramente establecidas. Cuando el líder no desarrolla a sus colaboradores y se desmotiva. Cuando el líder es percibido como un experto en su materia. Cuando el líder no se percibe como una persona experta o con autoridad. Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa. En equipos autogestionados.
  • 23.
  • 24. Afiliativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es el adecuado. Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar una retroalimentación negativa para que mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un colaborador. En situaciones de crisis que necesitan un control claro. Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos. Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con el líder.
  • 25.
  • 26. Democrático Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores son competentes. Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes. Cuando no hay que coordinar a los colaboradores. Cuando los colaboradores no poseen información esencial o necesitan supervisión estrecha. En las ocasiones en que el líder no tiene claro cuál es su mejor enfoque o dirección y tiene colaboradores con las ideas muy claras. En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
  • 27.
  • 28. Ejemplar Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores están altamente motivados, son competentes y, por tanto, no necesitan dirección. Cuando el líder no puede hacer todo su trabajo personalmente. Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al líder. Cuando los colaboradores necesitan dirección, desarrollo y coordinación.
  • 29.
  • 30. Formativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustaría tener. Cuando el líder no es un experto. Con los colaboradores motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo personal. Cuando los colaboradores necesitan mucha dirección y retroalimentación. Cuando el ciclo de vida del equipo es de largo plazo. En las crisis.
  • 31.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37. Es una técnica que consiste en interrogar a una persona para hacerla llegar al conocimiento no conceptualizado. La mayéutica se basa en la dialéctica, la cual supone la idea de que la verdad está oculta en la mente de cada ser humano. La técnica consiste en preguntar al interlocutor acerca de algo (un problema, por ejemplo) y luego se procede a debatir la respuesta dada por medio del establecimiento de conceptos generales. El debate lleva al interlocutor a un concepto nuevo desarrollado a partir del anterior.
  • 38.
  • 39.
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45. Sesión 5 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
  • 46.
  • 47.
  • 48. Estrategias premeditadas, no realizadas y emergentes ESTRATEGIA PROYECTADA Estrategia Premeditada Estrategias no realizadas Estrategias emergentes ESTRATEGIA REALIZADA Fuente: Mintzberg, Five Ps of Strategy.
  • 49.
  • 50.
  • 51.
  • 52. El proceso de Dirección Estratégica Fuente: Guerras Martín & Navas López (2007, pág. 73).
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56.
  • 57.
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61.
  • 62. Sesión 6 Toma de decisiones
  • 63.
  • 64.
  • 65.
  • 66.
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70.
  • 71.
  • 72. Sesión 7 Creatividad e Innovación Sesión 7
  • 74. ¿Qué es innovación? ¿En qué se diferencia de la creatividad?
  • 76.
  • 77.
  • 78.
  • 79.
  • 81. ¿SABEN HACER UNA LLUVIA DE IDEAS?
  • 82.
  • 83.
  • 84.
  • 85.
  • 86. USO DE TÉCNICAS CREATIVAS PARA EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO Conformación de equipos
  • 87.
  • 88.
  • 89.
  • 90.
  • 91.
  • 92.
  • 93.
  • 95. ¿Cómo surgen las ideas? PREPARACIÓN INCUBACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN
  • 96. ¿Cómo surgen las ideas? INCUBACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN PREPARACIÓN
  • 97.
  • 98. ¿Cómo surgen las ideas? PREPARACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN INCUBACIÓN
  • 99.
  • 100. ¿Cómo surgen las ideas? INCUBACIÓN PREPARACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN ILUMINACIÓN
  • 101.
  • 102. ¿Cómo surgen las ideas? ILUMINACIÓN INCUBACIÓN PREPARACIÓN SOCIALIZACIÓN VERIFICACIÓN
  • 103.
  • 104. ¿Cómo surgen las ideas? VERIFICACIÓN ILUMINACIÓN INCUBACIÓN PREPARACIÓN SOCIALIZACIÓN
  • 105.
  • 106.
  • 108.
  • 109. Modelo con retroalimentación Desarrollo de productos - Bienes y servicios Retroalimentación Investigación aplicada necesaria para diseñar nuevas características de los productos Retroalimentación - Investigación básica necesaria para el descubrimiento - Búsqueda de nuevas ideas y soluciones para resolver problemas a más largo plazo Investigación básica Investigación aplicada Desarrollo Comercia-lización Búsqueda de comprensión básica - Nuevo conocimiento - Ideas fundamentales Retroalimentación: Señales del mercado/ Retos técnicos - Alteraciones o nuevas características deseadas del producto - Transacción costo/diseño Usos potenciales - Aplicación del conocimiento a un problema concreto - Prototipificación Nuevas aplicaciones no previstas
  • 110.
  • 111.
  • 112.
  • 113.
  • 114.
  • 115. Dimensiones de los proyectos
  • 116.
  • 117.
  • 118.
  • 119.
  • 120. Ejemplos de indicadores: Factor Crítico de Éxito Indicador de Gestión Rentabilidad Económica Crecimiento del negocio Satisfacción de los clientes Valor promedio de encuestas de satisfacción en escala de 1 a 10 Clima organizacional Valor promedio de encuestas de satisfacción laboral en escala de 1 a 10
  • 121.
  • 122.
  • 123. Aplicación: Definir indicadores y metas del proyecto Factor Crítico de Éxito Indicador de gestión Meta límite Meta satisfactoria Meta ideal
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  • 126.
  • 127.
  • 128. Ahora sí… ¡Manos a la obra!
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  • 132. Ejemplo de diagrama causa - efecto
  • 133.
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  • 137.
  • 138.
  • 139. Lo urgente y lo importante I II III IV Matriz Urgente No Urgente Importante No Importante
  • 140. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante I: Estrés, agotamiento, administración de crisis, siempre apagando incendios Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. No Importante
  • 141. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante III: Concentración en cortos plazos, administración de crisis, atento a la reputación, considera que las metas no valen la pena, sentimiento de impotencia y falta de control, relaciones frágiles. Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad.
  • 142. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante IV: Total irresponsabilidad, pérdida de empleos, dependencia de otros o de apremios básicos. Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad. Trivialidades, ajetreo inútil, algunas cartas, algunas llamadas telefónicas, pérdidas de tiempo, actividades de distracción.
  • 143. Lo urgente y lo importante I II III IV Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. Prevención, crecimiento personal, construir relaciones, reconocer nuevas oportunidades, planificación, salud, grandes sueños. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad. Trivialidades, ajetreo inútil, algunas cartas, algunas llamadas telefónicas, pérdidas de tiempo, actividades de distracción.
  • 144. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante II: Visión, perspectiva, equilibrio, disciplina, control, pocas crisis. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. Prevención, crecimiento personal, construir relaciones, reconocer nuevas oportunidades, planificación, salud, grandes sueños. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad. Trivialidades, ajetreo inútil, algunas cartas, algunas llamadas telefónicas, pérdidas de tiempo, actividades de distracción.
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  • 190. Actitudes frente al conflicto Matriz de Thomas y Kilmann Interés propio Alto Competir Colaborar Negociar Bajo Evitar Ceder Bajo Alto Interés por el otro
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