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CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced   Scorecard de Kaplan  y Norton Ing. Carlos A. Conti – 2009-
QUE VEREMOS HOY Marco conceptual Filosofía y conceptos fundamentales del BSC. El BSC como sistema de gestión El Mapa Estratégico El Tablero integral de gestión Indicadores estratégicos Las 4 perspectivas del BSC El BSC en la práctica mediante 1 Caso
RR.HH. Capacitación  y desarrollo Estrategia que  satisface  a las Partes   Interesadas  ( clientes,  empleados , a ccionistas  y proveedores ) . Estructura Organizaci onal Recursos tangibles Estrategia  Proceso s Recursos Tangibles adecuados para desarrollar  los procesos, los productos y los servicios.   Estructura  Organizacional que i nte g re los recursos  involucrados y defina su interacción. Gestion estratégica= Marco conceptual   Recursos  Humanos  capacitados  y motivados para llevar a cabo  todos los procesos   Cómo estamos,  hacia donde vamos,  y como lograrlo . Ing Carlos A. Conti - 2009 VISIÓN Procesos  que permiten la  entrega  de productos y servicios  en forma efectiva   (eficaz y eficiente). Qué  queremos  Ser…
1. ¿ Cómo sabemos si la  organización está bien  gestionada y alcanzando  todos sus objetivos  estratégicos propuestos? DOS  PREGUNTAS... 2. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando firmemente hacia la Visión compartida  (meta de largo plazo)? Ing Carlos A. Conti - 2009
MENOS del 10% de las  estrategias bien formuladas  son ejecutadas efectivamente.   Fortune Magazine En la mayoría de los casos  ( aprox. 70%),  el problema real  no es una mala estrategia...  sino una mala ejecución.  Ram Charan y Geoffrey Colvin.  Fortune Magazine REALIDADES... Ing Carlos A. Conti - 2009
4 obstáculos  en la ejecución de la estrategia 4 obstáculos  en la ejecución de la estrategia Ing Carlos A. Conti - 2009 Errores en la comunicación de la Visión Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Los gerentes NO se  involucran en la implementación 85% de los directivos dedican  <  1 hora mensual a discutir estrategias Los planes estratégicos NO incorporan presupuestos para la implementación 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos a la estrategia Los incentivos al personal NO están diseñados para apoyar la estrategia 75% de las empresas NO tienen Incentivos relacionados a la estrategia
Balanced   Score c ard ¿  Q ué   es   ? Ing Carlos A. Conti - 2009
El Balanced Scorecard como sistema, captura la lógica de la estrategia Clarificar la visión Búsqueda de  consenso Comunicar y capacitar Vincular recompensas con los indicadores de actuación Fijar objetivos Alinear iniciativas estratégicas Asignación de recursos Establecimiento de metas Articular la Visión  Realimentación  estratégica  Facilitar formación y revisión de la estrategia Ing Carlos A. Conti - 2009 Visión Futura y Estrategia Tablero de Comando Integral Métricas Realimentación y Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos
El BSC  como  sistema  de gestión  estratégica Ing Carlos A. Conti - 2009
Las 4 Perspectivas del Tablero  de Comando Integral   Ing Carlos A. Conti - 2009 Financiera ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros Accionistas para tener éxito financiero? Clientes ¿Cómo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar nuestra Visión? Aprendizaje Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra Visión? Procesos Internos ¿En qué procesos debemoss ser excelentes para satisfacer  a nuestros Accionistas  y Clientes? VISION y ESTRATEGIA ¿Cuál es la Visión de la  Empresa sobre el futuro?
Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado.  Se representa con el efecto bola de nieve PROCESO REFORZADOR “ Si logramos aprender nuevas cosas y la gente  lo hace bien” “ Nos permitirá mejorar  los procesos y servicios ” Con Calidad “ Esto provocará  un efecto positivo  en nuestros clientes “ Y mejores resultados  para nuestra organización” Accionistas  Conformes.. Reinvierten Trabajadores formados y  y motivados Desarrollo de  competencias Lealtad  del cliente Mejor atención  al cliente
‘ Relaciones Causales de Valor ‘ Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD-  GESTION de PROCESOS–  Estructura Organizativa  consolidada Innovacion - Capital Intelectual FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL -  TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA VALOR para los accionistas RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS VALOR para los Clientes IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M. Cadena causa  efecto Ing Carlos A. Conti - 2009
Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’ FINANCIERA ROCE EVA CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA PROCESOS Calidad Tiempo Procesos Ciclo APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Habilidade s  Person al Perspectivas Resultados Palancas Ing Carlos A. Conti - 2009
PARA PONER EN PRÁCTICA  LA  ESTRATEGIA El BSC utiliza EL MAPA ESTRATEGICO 2) EL TABLERO INTEGRAL  DE CONTROL Ing Carlos A. Conti - 2009
EL  MAPA   ESTRATEGICO “ UN MAPA ESTRATEGICO ES  UNA ARQUITECTURA GENERICA  QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA” Kaplan y Norton Ing Carlos A. Conti - 2009
Mapas Estratégicos Arquitecturas que describen la estrategia y brindan el marco para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la estrategia. Son modelos de creación de valor Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. Reflejan el proceso de transformación de los activos intangibles Conocimientos Experiencias Habilidades a resultados tangibles. Ing Carlos A. Conti - 2009
Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (…SUPER?) 1 solo mercado atendido sobre 3 posibles M-Share del mercado = 20% (declinando) Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado 4 competidores muy agresivos con MS parecido Flujo de caja operativo negativo Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que las Vtas = caída en ingresos netos Baja rotación de activos Utilización de planta al 71% = alto costo de fabricación. EVA negativo Alta rotación del Personal (Vtas) CASO ABeGe = situación actual
“ Si nuestra visión tiene éxito...  ¿en qué seremos diferentes? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” Ing Carlos A. Conti - 2009 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión  del futuro?
CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO  Competencias del Personal I+D Maximizar Valor para el accionista Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados Aprendiz. y Crecimiento Procesos Internos Clientes Financiera Clima laboral Optimizacion  de Procesos Core Productividad Satisfaccion del Cliente Imagen Percepción del cliente   Innovacion
EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL Ing Carlos A. Conti - 2009 En DIOS  confiamos... Todos los demás... ¡ DEBEN presentar    DATOS !
Despliegue del BSC:  objetivo , indicador  y acción Ing Carlos A. Conti - 2009 Elaborar  Mapa  Estrategico Dirección deseada ¿Qué queremos? OBJETIVO ESTRATEGICO Definir  Objetivos Estrategicos Control del nivel  de logro ¿Cómo sabemos si  vamos bien? Indicadores  KPI Elegir  Indicadores Implementación,  A vance de Plane s y aprendizaje Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de  recursos Planes de  A cción INICIATIVAS Establecer  Planes  de Acción Resultado  esperado ¿Cuánto lograremos? Metas de los  Objetivos Tácticos  Definir Objetivos Y Metas
EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES EFECTOS HIPOTESIS ACCIONES A EJECUTAR  INICIATIVAS ESTRATEGICAS Planes de Accion, Proyectos,  Programas de Ejecución,  PRESUPUESTO Recursos utilizados OBJETIVOS PROPUESTOS Medidas de logros  de los objetivos (Resultados ó FINES) MEDIOS CAUSAS EFICACIA (Actividad, Acciones) ¿Estamos haciendo lo que  nos propusimos hacer  para lograrlo? EFICIENCIA ( Uso de los  Recursos) ¿Estamos dentro del  marco de los recursos programados  para el Plan?  Ing Carlos A. Conti - 2009 RECURSOS EFECTIVIDAD ( E fecto,  I mpacto) ¿ ESTAMOS LOGRANDO EL  RESULTADO BUSCADO?
De la Estrategia... a la Acción Cuestiones Estratégicas Indicador   y Metas Objetivos Planes de  Acción FINANCIERA - Aumentar Beneficios netos Aumento X% Programa gestión ROCE de activos -  Crecer en  Venta anual Aumento Y% Programa  comercial CLIENTE Lealtad Cliente -  Crecer en  Lealtad Cliente Aumento Z% Programa de  Fidelización Encuesta  de satisfaccion Entrega -  Aumentar  Satisfacción del cliente Aumento M% en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo -  Cero  Defectos Reducción N% Gestión  de la  Calidad Negocio Procesos Ciclo -  Minimos tiempos de  procesos Reducción P% APRENDIZAJE -  Mas  habilidades Año 1: Q% Programas de desarrollo de habilidades  y competencias Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% Personal disponibles Año 3: S% Ing Carlos A. Conti - 2009 NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad Ing Carlos A. Conti - 2009 Los Tres Factores de Actividad ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN OBJETIVOS Objetivos De Procesos Objetivos Estratégicos  d e   la  Organización Objetivos del  Puesto de Trabajo/ Ejecutor Estructura Organizacional Estructuración de los  Procesos Estructuración  del Puesto de Trabajo/ /Ejecutor Gestión de la Organización Gestión  de los  Procesos Gestión  del  Puesto de Trabajo / Ejecutor 2 - NIVEL DE PROCESOS 3 - NIVEL DE  PUESTO  DE TRABAJO/ EJECUTOR Los Tres Niveles De Actividad 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓN
Perspectiva Financiera   Su objetivo es  FIDELIZAR AL  ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones,  se traduce económicamente  en ‘valor agregado’...   Ing Carlos A. Conti - 2009
Factores de Impulso para  la perspectiva financiera INGRESOS Crecimiento  Diversificación EGRESOS Optimización de costos  Mejora de la productividad USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONES Tasa de uso de los activos I+D / Ventas Drivers Ing Carlos A. Conti - 2009
Ing Carlos A. Conti - 2009 1. Desarrollo  selectivo 2 2 2 2 2 2 2 1. Desarrollo  selectivo 2 2 1. Desarrollo  selectivo 3 2 3 3 1. Desarrollo  selectivo 3 3 3 3 3 3 3 Posición actual Competitiva 2. Amplio rango  de opciones  estratégicas 1. ¡CUIDADO ! Desarrollo  selectivo 3.  Buscar un Nicho, Liquidar o desinvertir Embrionario Creciente Maduro Declinante Ciclo de vida de la Organización Dominante Favorable Defendible Débil Inviable Fuerte
Crecimiento y diversificación de los ingresos según ciclo de vida Innovación en producto  (crecimiento) + % de ingresos procedentes de nuevos productos Nuevas aplicaciones  (sostenimiento) Mayor % de ingresos  por nuevas aplicaciones. Más participación (MS) en los segmentos target Nuevos clientes y mercados  (crecimiento) >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por nuevos clientes y/ó  nuevos mercados (expansión geográfica). Ing Carlos A. Conti - 2009
Crecimiento y diversificación  de ingresos según ciclo de vida Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. dentro de la empresa  ( sostenimiento  ó recolección) Nuevos ingresos generados por las relaciones de cooperación entre las B.U. Nueva estrategia de precios  (recolección) Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables Ing Carlos A. Conti - 2009
Optimización de Costos  Mejora de la productividad según ciclo de vida Aumento de productividad de los ingresos (crecimiento) Ingresos ó producción  por empleado Optimización de costos unitarios (sostenimiento) Costo relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas  este año vs ant. ) Mejorar el mix de canales % de ventas por Canal Reducción de gastos de explotación Total de gastos /Nómina (pay-roll) de personal % de gastos sobre ingresos   Ing Carlos A. Conti - 2009
Utilización de activos / Estrategia de inversión Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversión Valor económico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos (ej.: planta) % de utilización de activos por diferentes unidades de negocios % de Inversión sobre Vtas  Throug put ó Utilidad marginal/Ventas Ing Carlos A. Conti - 2009
Ing Carlos A. Conti - 2009 Factores de Impulso   (Drivers = KPI’s) Estrategia U.N. negocios Crecimiento y diversificación de Ingresos Optimización costos /Mejora de Productividad Eficiente utilización  de los activos Crecimiento % Crecimiento en Vtas / Segm. % ing. por nuevos  productos, servicios, clientes Ingresos / empleado % Ut neta sobre Vtas Producción / empleado Inversiones en % de las ventas I+D /Ventas Soste--nimiento Participación en Clientes / Segmentos Target % de Ingresos por nuevas aplicaciones . Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes Venta cruzada Costos Vta relativo a los competidores Tasa de reducción de costos / Ventas Gastos indirectos  (% de ventas) % Ut neta sobre Vtas Capital de trabajo operativo ROCE por categorías de activos clave Tasa de utilización de activos Cosecha Rentabilidad de la  línea de productos y por clientes % de clientes no rentables Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) % Ut neta sobre Vtas Período de  recuperación de  inversión
CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA  Indicador -  K.P.I. Objetivo 1- EVA - Flujo de Fondos +  ROA - UT.Neta/ Vtas totales 2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- Ingresos x Vtas/Nro empleados 7- % Utilización de Planta MAXIMIZAR  VALOR   CRECIMIENTO y DIVERSIFICACION PRODUCTIVIDAD Ing Carlos A. Conti - 2009 Como  nos ven  los Accionistas
La forma mas elevada  que la actividad humana puede alcanzar  es el aprendizaje... o sea comprensión, Comprender es ser libre… Quienes responden al fracaso de otros con enojo,  son esclavos de la pasión  y no aprenden nada. SPINOZA
Perspectiva del  Cliente Como funciona la propuesta de valor en los ‘segmentos meta’ de mercado, y sus clientes. Ing Carlos A. Conti - 2009
1.- Disciplina de Excelencia Operacional   Producir, distribuir y comercializar productos y servicios  a un   costo   siempre   más   bajo   que la competencia .  El concepto central es el de poder asociar costos  y activos con las actividades que generan valor. Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.  Ing. Carlos A. Conti - 2009 IMAGEN buscada  =  Comprador inteligente IMAGEN MARCA SON REQUISITO DIFERENCIADORES Precio Calidad Tiempo Selección   ATRIBUTOS del Producto Servicio Servicio Relaciones Relación adecuada
II. Disciplina de Liderazgo de Producto  Diferenciación =  o frecer un “ valor ” único, exclusivo y especial Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio.   Ing. Carlos A. Conti - 2009 Productos de alto  desempeño y funcionalidad  Nivel Top de mercado TIEMPO=Primeros en  salir al mercado ‘ time to market’ IMAGEN buscada= “ El mejor producto ” IMAGEN MARCA Precio Calidad ATRIBUTOS Producto Servicio SON REQUISITO DIFERENCIADORES Servicio Relaciones Relación adecuada
III. Disciplina de Intimidad con el Cliente  ( Focalización )  Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), más que lo que les señala el mercado .  Se especializan en una relación única y duradera con sus Clientes. Ing. Carlos A. Conti - 2009 Servicio integral y único  de las soluciones proporcionadas Relaciones duraderas  basadas en  resultados  para los clientes IMAGEN buscada  =  “ Proveedor de confianza” DIFERENCIADORES IMAGEN MARCA SON REQUISITO Precio Calidad Tiempo Selección   ATRIBUTOS del Producto Servicio
Principales indicadores estratégicos relativos a los Clientes Ing Carlos A. Conti - 2009 Cuota de mercado Adquisición  de clientes Retención  de clientes Satisfacción  de los Clientes Rentabilidad  de clientes
2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente Primer conjunto :   mediciones tangibles Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos) Retención de clientes por segmento Adquisición de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmento Participación de mercado por segmento Segundo conjunto :   inductores del 1er conjunto Propuesta de valor Atributos del producto Imagen- Prestigio Relaciones con los clientes-CRM Ing Carlos A. Conti - 2009
1er conjunto: Medidas tangibles Satisfacción de Clientes Impulsa a la retención y adquisición de clientes. No es suficiente para lograr fidelidad, retención y rentabilidad del cliente. Sólo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra. % de clientes con satisfacción mayor a  un % deseado. Retención de Clientes - Lealtad Fácil de medir si puedo identificar a los clientes. % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes existentes. Ing Carlos A. Conti - 2009
1er conjunto: Medidas tangibles Adquisición de nuevos clientes Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes Tasa de conversión de prospectos a clientes :  número de clientes nuevos por número de consultas o visitas. Participación de mercado por segmento Refleja la proporción de ventas en un mercado dado   (puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes) Cuota de las compras de los clientes   o share wallet (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados ) Ing Carlos A. Conti - 2009
2 do conjunto : inductores del 1 er  conjunto  indicadores relativos a la propuesta de valor La propuesta de valor  se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor  es única para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales.  Ejemplo: Menor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc . Ing Carlos A. Conti - 2009
2do conjunto: inductores del 1er conjunto   Atributos relativos a la propuesta de valor TIEMPO Ing Carlos A. Conti - 2009 IMAGEN Corporativa PRECIO FUNCIONALIDAD CALIDAD PROD/SERV C.R.M. Relaciones  con el cliente VALOR  percibido  por el Cliente
La IMAGEN en la mente del  Cliente   Ing Carlos A. Conti - 2009 CLIENTE S IMAGEN CORPORATIVA Cultura Corporativa IMAGEN  SOCIAL  de la ORGANIZACIÓN Personalidad Corporativa IMAGEN  INTENCIONAL Políticas  Formales Sistema  SOFT Comportamiento Corporativo Sistema HARD Políticas Funcionales IMAGEN FUNCIONAL
2do conjunto:  inductores del 1er conjunto   Indicadores relativos a la propuesta de valor Imagen y Prestigio Refleja los factores  intangibles  que atraen al cliente Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados. Para explotar los atributos de imagen y reputación se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. Ejemplos: Participación de mercado con artículos clave (que mejor representen la imagen) Precios ‘premiun’ logrados en esos artículos Ing Carlos A. Conti - 2009
2do conjunto:Inductores del primer conjunto   Indicadores relativos a la propuesta de valor Relación con los Clientes La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa Compromisos a largo plazo logrados Ejemplos: Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. de HS. de servicio) Gente experta ( meses de expertise en su puesto) Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica) % de artículos clave agotados (vta al público)  Ing Carlos A. Conti - 2009
La integración horizontal de la empresa con el Cliente Ing. Carlos A. Conti - 2009 Capacidad Competencias Alineación Confiabilidad Satisfacción Personas Tiempos de entrega Costos competitivos Eficacia Productividad Innovación Consecuencias para el Cliente Procesos Conveniencia Desempeño Satisfacción de expectativas Funcionalidad Atributos Precio Distribución Propuesta de Valor Sensibilidad al producto Sensibilidad al precio Compra inicial / repetida ‘ Buena onda’ a otras personas Juicios generales Quejas ‘ Mala onda’ a otras personas Comportamiento del Cliente Participación de mercado Crecimiento Imagen  Acumulación de activos Creación de riqueza Resultados
CASO ABeGe = Visión del Cliente  Indicador -  K.P.I. Objetivo 8- % Share por mercado y por Producto  9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia 10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales  11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado MAYOR SATISFACCION del CLIENTE MEJORAR IMAGEN Como  nos ve el Cliente Ing Carlos A. Conti - 2009
Perspectiva de los   procesos internos Cómo funciona la cadena de valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades. Ing Carlos A. Conti - 2009
La “satisfacción de los accionistas”  y la  “satisfacción de los clientes”   son consecuencia o resultado  de la Estrategia  del Negocio. Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los Procesos. No son  los productos  y servicios...   sino los  P rocesos   que los crean ,   los que llevan a las   empresas  al éxito  en el largo plazo ... Ing Carlos A. Conti - 2009
Análisis  de la Cadena de Valor C.R.M y Pos  venta Crear  el  Producto Deter - minar los canales Comercia -lizar y vender Distribu -ción  y  Servicios Entender el  mercado Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades y  deseos del Cliente son satisfechas Time to Market Proceso de Innovación Gestionar el riesgo de la cadena  Estrategias para gestionar el Negocio Seleccionar  los  segmentos  rentables Escoger  canales para cada  segmento Calidad  de  servicio Venta cruzada Indicadores estratégicos Ing Carlos A. Conti - 2009 Las necesidades  y  deseos del Cliente son identificadas
PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO 2.- Diseñar el  producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificación 3 .- Comercializar y vender los productos y servicios 4.- Producir y entregar los productos y servicios 6.- Facturar y cobrar a los clientes   5.- Dar servicio pos venta a los clientes Ing Carlos A. Conti - 2009 1.- Comprender el mercado y los clientes
La empresa vista como  un Proceso de satisfacción  de las necesidades de los clientes Ing Carlos A. Conti - 2009 1 Identificación  de las  Necesidades  de los Clientes 2 3 4 2. Ciclo de  Innovación 3. Ciclo de  operaciones 4. Ciclo de  servicios  post venta 5 5. Satisfacción  de las  Necesidades de los clientes
INNOVACION   Toda organización la necesita como capacidad esencial   La INNOVACIÓN  es un activo  intangible  que no se puede comprar, no se puede alquilar,  ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Máquinas, herramientas, sistemas, documentos...  NADA DE ESO genera innovación. Sólo las personas y nada más que las personas...  pueden innovar...!
Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento  de la inversión en innovación Indicadores relacionados con  el proceso de investigación Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos. Introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado. Monto inversión en I&D / Monto de Vtas Ing Carlos A. Conti - 2009
Ciclo de innovación   Es preciso registrar el rendimiento  en innovación Indicadores relacionados con  el desarrollo del producto % de productos para los cuales el 1er diseño cumple con las especificaciones del cliente. Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado. Time to Market (días promedio del ciclo de diseño) Productos lanzados Vs Cant. planeada Ing Carlos A. Conti - 2009
Proceso operativo   Claves : Costos – Operaciones- Ciclo Enfatiza la entrega eficiente,  consistente y oportuna de los productos  a los clientes existentes. Posibles indicadores: Costos (relación costos vs precio de venta) Calidad (índices de reclamos o rechazos) Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedores Ing Carlos A. Conti - 2009
Servicio Post Venta Claves : Trabajo en equipo- Eficiencia-Tiempos y mermas Incluye actividades de garantía y reparaciones,  tratamiento de los defectos y devoluciones  y el procesamiento de pagos. Ejemplos de  indicadores Velocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas Ing Carlos A. Conti - 2009
CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos  Indicador -  K.P.I. Objetivo 12- Costos unitarios indirectos por  producto / Vtas totales del producto 13- Cant. Unid./ Nro empleados 14- Rotación total de Inventarios 15- Nuevos Productos OPTIMIZACION DE   PROCESOS MAYOR PRODUCTIVIDAD Ing Carlos A. Conti - 2009 INNOVACION En que debemos sobresalir
Perspectiva  del aprendizaje  y crecimiento La formación y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales:   RR.HH.,  Sistemas e Infraestructura  Clima laboral, Sistemas y  procedimientos Ing Carlos A. Conti - 2009
Capital H umano   Habilidades Conocimientos Competencias Capital  Relacional Relaciones de Calidad Redes- Conductas Clima laboral Capital  Estructur al Estructuras Procesos y Sistemas Aprendizaje y crecimiento Ing Carlos A. Conti - 2009
Futuro Presente Satisfacción del Personal Estructura del Personal Competencias de las Personas Estabilidad: retener talento Liderazgo Re-legitimar el error:  innovación y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condición de logro. Cultura y Filosofía de Negocio Procesos de Reflexión Estratégica Estructura de la Organización Propiedad Intelectual Tecnología de Proceso Tecnología de Producto Procesos de Apoyo Procesos de Captación de Conocimiento  Mecanismos de Transmisión  y Comunicación Tecnología de la Información Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relación con Clientes Satisfacción de Clientes Procesos Apoyo y Servicio al Cliente Cercanía al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputación/ Nombre de Empresa Alianzas Estratégicas Interrelación con Proveedores Interrelación con Otros Agentes Mejorar Competencias Capacidad de innovación de  personas y equipos Cultura del cambio Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes Proceso de innovación Capital Intelectual Capital Humano Capital Relacional Capital Estructural
Aprendizaje    y crecimiento Resalta la importancia de invertir para el futuro Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas . La experiencia muestra que existen tres categorías principales de variables: Las capacidades de los empleados  (competencias) La infraestructura de sistemas de información y los procedimientos administrativos Motivación y compromiso, delegación de poder y coherencia de objetivos (clima laboral) Ing Carlos A. Conti - 2009
PROCESOS  DE APOYO AL CRECIMIENTO 2.-  Gestionar los recursos de información 5 .- Gestionar los recursos financieros y fisicos 6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente 3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización   4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas Ing Carlos A. Conti - 2009 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias
La capacidad para ejecutar la estrategia se  basa en la capacidad de la organización  para aprender, adaptarse y crecer .   Indicadores   clave Medios Clima  laboral Competencias del personal Infraestructura Tecnológica Finanzas Clientes Procesos Satisfacción  y compromiso del empleado Retención del empleado Productividad del empleado Ing Carlos A. Conti - 2009
2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH Primer conjunto :   mediciones tangibles Satisfacción del empleado Retención del empleado Productividad del empleado Segundo conjunto :   inductores del 1er conjunto Capacidades de los sistemas de información Tecnología - Organización- Recursos Trabajadores formados=competencias= recalificación Clima laboral Ing Carlos A. Conti - 2009
1er Conjunto  Indicadores tangibles sobre los Empleados La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado (capacitación – incentivos) Ing Carlos A. Conti - 2009
La satisfacción    del empleado Trabajadores motivados   Medir satisfacción del empleado  implica reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones. Indicador :  índice global de la satisfacción del empleado (frecuencia anual). Variables : información, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfacción gral  respecto a  factores como: relaciones   con el superior, relaciones  con  sus compañeros,   herramientas de trabajo . Ing Carlos A. Conti - 2009
La retención    del empleado El concepto subyacente al medir la retención  es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual. Indicador :   porcentaje de rotación del  personal clave. N° de Promociones internas Ing Carlos A. Conti - 2009
La productividad  del empleado Relaciona el resultado producido por Vtas con  el N°de empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global   de haber incrementado la   capacitación y la moral de los empleados   así como la mejora de los procesos y procedimientos. Indicador sencillo :   Ingresos por N° empleados  o bien:  ingresos por costo laboral de empleados  (si la estructura interna no cambia de forma radical,  por ej. Por tercerización de actividades) %  de premios o incentivos sobre el total de  remuneraciones pagado. Ing Carlos A. Conti - 2009
2do Conjunto La estructura de los  sistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan de excelente información sobre: Los clientes – C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones Indicadores: grado de cobertura estratégica Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y que disponen de acceso on-line a la información.   Ing Carlos A. Conti - 2009
ANALISIS MULTIDIMENSIONAL  ( N dimensiones)   Cubos multidimensionales: permiten la    visión de ‘los hechos’ por N dimensiones   ENE FEB MAR P 1- A P 2- B P 3- C P 4- C NO NE REGIONES TIEMPO Cuyo MPlata Productos Ej: Venta de productos  por ABC,  por región,  por mes Ing Carlos A. Conti - 2009
Las competencias son todas aquellas   caracter i sticas personales requeridas para desempeñar un  c onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento. Son todos los requisitos para ser   competente  en la ejecución de un puesto o actividad. Trabajadores formados = Competencias ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Características personales:   conocimientos, destrezas,  aptitudes, rasgos, motivos, etc. 2. Actividades claves:   aquellas que conducen al logro de   resultados de impacto. 3.   Alto nivel de eficacia:   desempeñar la actividad no de  cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización . Ing Carlos A. Conti - 2009
Habilidades Conocimientos Rol social Autoimagen  Caracteristicas o razgos Motivación intrínseca Modelo del iceberg de competencias gerenciales Ing Carlos A. Conti - 2009
Clima : Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Algunos   indicadores de motivación: Número de sugerencias por empleado Número de sugerencias puestas en práctica. Ing Carlos A. Conti - 2009
Clima : Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas Ing Carlos A. Conti - 2009
Clima : Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización. Indicador: encuestas periódicas a los empleados   clasificando las respuestas en :   Conciencia de la marca:  “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado” Cliente:  “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando” Preferencia por la marca:  “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa Lealtad hacia la marca:  “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros”   Ing Carlos A. Conti - 2009
CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO   Indicador -  K.P.I. Objetivo 16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Año anterior 17- Inversión en capacitación / Vtas Totales 18- Inversión en I+D / Vtas Totales 19- % Rotación personal clave 20- Indice de Motivación 21- Ingresos por vendedor DESARROLLAR  COMPETENCIAS DEL PERSONAL I+D CLIMA LABORAL Ing Carlos A. Conti - 2009 Como  podemos continuar mejorando  y creando  valor
Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la  estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque. Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC  ¡Gatee antes de caminar... camine antes de  correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez Si no piensa mejorarlo... no lo mida ! Detrás de todo resultado hay una explicación...  ¡Conózcala! El tablero es dinámico ... adáptese y cambie  regularmente si hace  falta! Últimas Recomendaciones  Ing Carlos A. Conti - 2009
Hay quienes  no se imaginan  lo que está pasando. Hay quienes observan lo que está pasando. Hay quienes saben muy bien lo que está pasando . Hay quienes intervienen para  que algo pase.   ¡Muchas  gracias!  por  vuestra  Atención... Ing Carlos Conti  www.estrategiza.com.ar

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Presentacion Balanced ScoreCard - Estrategiza- 2010

  • 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard de Kaplan y Norton Ing. Carlos A. Conti – 2009-
  • 2. QUE VEREMOS HOY Marco conceptual Filosofía y conceptos fundamentales del BSC. El BSC como sistema de gestión El Mapa Estratégico El Tablero integral de gestión Indicadores estratégicos Las 4 perspectivas del BSC El BSC en la práctica mediante 1 Caso
  • 3. RR.HH. Capacitación y desarrollo Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estructura Organizaci onal Recursos tangibles Estrategia Proceso s Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizacional que i nte g re los recursos involucrados y defina su interacción. Gestion estratégica= Marco conceptual Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo . Ing Carlos A. Conti - 2009 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Qué queremos Ser…
  • 4. 1. ¿ Cómo sabemos si la organización está bien gestionada y alcanzando todos sus objetivos estratégicos propuestos? DOS PREGUNTAS... 2. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando firmemente hacia la Visión compartida (meta de largo plazo)? Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 5. MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine En la mayoría de los casos ( aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia... sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine REALIDADES... Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 6. 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia Ing Carlos A. Conti - 2009 Errores en la comunicación de la Visión Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Los gerentes NO se involucran en la implementación 85% de los directivos dedican < 1 hora mensual a discutir estrategias Los planes estratégicos NO incorporan presupuestos para la implementación 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos a la estrategia Los incentivos al personal NO están diseñados para apoyar la estrategia 75% de las empresas NO tienen Incentivos relacionados a la estrategia
  • 7. Balanced Score c ard ¿ Q ué es ? Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 8. El Balanced Scorecard como sistema, captura la lógica de la estrategia Clarificar la visión Búsqueda de consenso Comunicar y capacitar Vincular recompensas con los indicadores de actuación Fijar objetivos Alinear iniciativas estratégicas Asignación de recursos Establecimiento de metas Articular la Visión Realimentación estratégica Facilitar formación y revisión de la estrategia Ing Carlos A. Conti - 2009 Visión Futura y Estrategia Tablero de Comando Integral Métricas Realimentación y Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos
  • 9. El BSC como sistema de gestión estratégica Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 10. Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral Ing Carlos A. Conti - 2009 Financiera ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros Accionistas para tener éxito financiero? Clientes ¿Cómo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar nuestra Visión? Aprendizaje Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra Visión? Procesos Internos ¿En qué procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes? VISION y ESTRATEGIA ¿Cuál es la Visión de la Empresa sobre el futuro?
  • 11. Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve PROCESO REFORZADOR “ Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien” “ Nos permitirá mejorar los procesos y servicios ” Con Calidad “ Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes “ Y mejores resultados para nuestra organización” Accionistas Conformes.. Reinvierten Trabajadores formados y y motivados Desarrollo de competencias Lealtad del cliente Mejor atención al cliente
  • 12. ‘ Relaciones Causales de Valor ‘ Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD- GESTION de PROCESOS– Estructura Organizativa consolidada Innovacion - Capital Intelectual FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA VALOR para los accionistas RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS VALOR para los Clientes IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M. Cadena causa efecto Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 13. Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’ FINANCIERA ROCE EVA CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA PROCESOS Calidad Tiempo Procesos Ciclo APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Habilidade s Person al Perspectivas Resultados Palancas Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 14. PARA PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA El BSC utiliza EL MAPA ESTRATEGICO 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 15. EL MAPA ESTRATEGICO “ UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA” Kaplan y Norton Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 16. Mapas Estratégicos Arquitecturas que describen la estrategia y brindan el marco para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la estrategia. Son modelos de creación de valor Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. Reflejan el proceso de transformación de los activos intangibles Conocimientos Experiencias Habilidades a resultados tangibles. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 17. Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (…SUPER?) 1 solo mercado atendido sobre 3 posibles M-Share del mercado = 20% (declinando) Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado 4 competidores muy agresivos con MS parecido Flujo de caja operativo negativo Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que las Vtas = caída en ingresos netos Baja rotación de activos Utilización de planta al 71% = alto costo de fabricación. EVA negativo Alta rotación del Personal (Vtas) CASO ABeGe = situación actual
  • 18. “ Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” Ing Carlos A. Conti - 2009 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión del futuro?
  • 19. CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO Competencias del Personal I+D Maximizar Valor para el accionista Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados Aprendiz. y Crecimiento Procesos Internos Clientes Financiera Clima laboral Optimizacion de Procesos Core Productividad Satisfaccion del Cliente Imagen Percepción del cliente Innovacion
  • 20. EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL Ing Carlos A. Conti - 2009 En DIOS confiamos... Todos los demás... ¡ DEBEN presentar DATOS !
  • 21. Despliegue del BSC: objetivo , indicador y acción Ing Carlos A. Conti - 2009 Elaborar Mapa Estrategico Dirección deseada ¿Qué queremos? OBJETIVO ESTRATEGICO Definir Objetivos Estrategicos Control del nivel de logro ¿Cómo sabemos si vamos bien? Indicadores KPI Elegir Indicadores Implementación, A vance de Plane s y aprendizaje Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de recursos Planes de A cción INICIATIVAS Establecer Planes de Acción Resultado esperado ¿Cuánto lograremos? Metas de los Objetivos Tácticos Definir Objetivos Y Metas
  • 22. EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES EFECTOS HIPOTESIS ACCIONES A EJECUTAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS Planes de Accion, Proyectos, Programas de Ejecución, PRESUPUESTO Recursos utilizados OBJETIVOS PROPUESTOS Medidas de logros de los objetivos (Resultados ó FINES) MEDIOS CAUSAS EFICACIA (Actividad, Acciones) ¿Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer para lograrlo? EFICIENCIA ( Uso de los Recursos) ¿Estamos dentro del marco de los recursos programados para el Plan? Ing Carlos A. Conti - 2009 RECURSOS EFECTIVIDAD ( E fecto, I mpacto) ¿ ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?
  • 23. De la Estrategia... a la Acción Cuestiones Estratégicas Indicador y Metas Objetivos Planes de Acción FINANCIERA - Aumentar Beneficios netos Aumento X% Programa gestión ROCE de activos - Crecer en Venta anual Aumento Y% Programa comercial CLIENTE Lealtad Cliente - Crecer en Lealtad Cliente Aumento Z% Programa de Fidelización Encuesta de satisfaccion Entrega - Aumentar Satisfacción del cliente Aumento M% en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo - Cero Defectos Reducción N% Gestión de la Calidad Negocio Procesos Ciclo - Minimos tiempos de procesos Reducción P% APRENDIZAJE - Mas habilidades Año 1: Q% Programas de desarrollo de habilidades y competencias Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% Personal disponibles Año 3: S% Ing Carlos A. Conti - 2009 NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
  • 24. El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad Ing Carlos A. Conti - 2009 Los Tres Factores de Actividad ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN OBJETIVOS Objetivos De Procesos Objetivos Estratégicos d e la Organización Objetivos del Puesto de Trabajo/ Ejecutor Estructura Organizacional Estructuración de los Procesos Estructuración del Puesto de Trabajo/ /Ejecutor Gestión de la Organización Gestión de los Procesos Gestión del Puesto de Trabajo / Ejecutor 2 - NIVEL DE PROCESOS 3 - NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO/ EJECUTOR Los Tres Niveles De Actividad 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓN
  • 25. Perspectiva Financiera Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce económicamente en ‘valor agregado’... Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 26. Factores de Impulso para la perspectiva financiera INGRESOS Crecimiento Diversificación EGRESOS Optimización de costos Mejora de la productividad USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONES Tasa de uso de los activos I+D / Ventas Drivers Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 27. Ing Carlos A. Conti - 2009 1. Desarrollo selectivo 2 2 2 2 2 2 2 1. Desarrollo selectivo 2 2 1. Desarrollo selectivo 3 2 3 3 1. Desarrollo selectivo 3 3 3 3 3 3 3 Posición actual Competitiva 2. Amplio rango de opciones estratégicas 1. ¡CUIDADO ! Desarrollo selectivo 3. Buscar un Nicho, Liquidar o desinvertir Embrionario Creciente Maduro Declinante Ciclo de vida de la Organización Dominante Favorable Defendible Débil Inviable Fuerte
  • 28. Crecimiento y diversificación de los ingresos según ciclo de vida Innovación en producto (crecimiento) + % de ingresos procedentes de nuevos productos Nuevas aplicaciones (sostenimiento) Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones. Más participación (MS) en los segmentos target Nuevos clientes y mercados (crecimiento) >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por nuevos clientes y/ó nuevos mercados (expansión geográfica). Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 29. Crecimiento y diversificación de ingresos según ciclo de vida Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. dentro de la empresa ( sostenimiento ó recolección) Nuevos ingresos generados por las relaciones de cooperación entre las B.U. Nueva estrategia de precios (recolección) Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 30. Optimización de Costos Mejora de la productividad según ciclo de vida Aumento de productividad de los ingresos (crecimiento) Ingresos ó producción por empleado Optimización de costos unitarios (sostenimiento) Costo relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs ant. ) Mejorar el mix de canales % de ventas por Canal Reducción de gastos de explotación Total de gastos /Nómina (pay-roll) de personal % de gastos sobre ingresos Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 31. Utilización de activos / Estrategia de inversión Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversión Valor económico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos (ej.: planta) % de utilización de activos por diferentes unidades de negocios % de Inversión sobre Vtas Throug put ó Utilidad marginal/Ventas Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 32. Ing Carlos A. Conti - 2009 Factores de Impulso (Drivers = KPI’s) Estrategia U.N. negocios Crecimiento y diversificación de Ingresos Optimización costos /Mejora de Productividad Eficiente utilización de los activos Crecimiento % Crecimiento en Vtas / Segm. % ing. por nuevos productos, servicios, clientes Ingresos / empleado % Ut neta sobre Vtas Producción / empleado Inversiones en % de las ventas I+D /Ventas Soste--nimiento Participación en Clientes / Segmentos Target % de Ingresos por nuevas aplicaciones . Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes Venta cruzada Costos Vta relativo a los competidores Tasa de reducción de costos / Ventas Gastos indirectos (% de ventas) % Ut neta sobre Vtas Capital de trabajo operativo ROCE por categorías de activos clave Tasa de utilización de activos Cosecha Rentabilidad de la línea de productos y por clientes % de clientes no rentables Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) % Ut neta sobre Vtas Período de recuperación de inversión
  • 33. CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA Indicador - K.P.I. Objetivo 1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales 2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- Ingresos x Vtas/Nro empleados 7- % Utilización de Planta MAXIMIZAR VALOR CRECIMIENTO y DIVERSIFICACION PRODUCTIVIDAD Ing Carlos A. Conti - 2009 Como nos ven los Accionistas
  • 34. La forma mas elevada que la actividad humana puede alcanzar es el aprendizaje... o sea comprensión, Comprender es ser libre… Quienes responden al fracaso de otros con enojo, son esclavos de la pasión y no aprenden nada. SPINOZA
  • 35. Perspectiva del Cliente Como funciona la propuesta de valor en los ‘segmentos meta’ de mercado, y sus clientes. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 36. 1.- Disciplina de Excelencia Operacional Producir, distribuir y comercializar productos y servicios a un costo siempre más bajo que la competencia . El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor. Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente. Ing. Carlos A. Conti - 2009 IMAGEN buscada = Comprador inteligente IMAGEN MARCA SON REQUISITO DIFERENCIADORES Precio Calidad Tiempo Selección ATRIBUTOS del Producto Servicio Servicio Relaciones Relación adecuada
  • 37. II. Disciplina de Liderazgo de Producto Diferenciación = o frecer un “ valor ” único, exclusivo y especial Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio. Ing. Carlos A. Conti - 2009 Productos de alto desempeño y funcionalidad Nivel Top de mercado TIEMPO=Primeros en salir al mercado ‘ time to market’ IMAGEN buscada= “ El mejor producto ” IMAGEN MARCA Precio Calidad ATRIBUTOS Producto Servicio SON REQUISITO DIFERENCIADORES Servicio Relaciones Relación adecuada
  • 38. III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalización ) Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), más que lo que les señala el mercado . Se especializan en una relación única y duradera con sus Clientes. Ing. Carlos A. Conti - 2009 Servicio integral y único de las soluciones proporcionadas Relaciones duraderas basadas en resultados para los clientes IMAGEN buscada = “ Proveedor de confianza” DIFERENCIADORES IMAGEN MARCA SON REQUISITO Precio Calidad Tiempo Selección ATRIBUTOS del Producto Servicio
  • 39. Principales indicadores estratégicos relativos a los Clientes Ing Carlos A. Conti - 2009 Cuota de mercado Adquisición de clientes Retención de clientes Satisfacción de los Clientes Rentabilidad de clientes
  • 40. 2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente Primer conjunto : mediciones tangibles Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos) Retención de clientes por segmento Adquisición de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmento Participación de mercado por segmento Segundo conjunto : inductores del 1er conjunto Propuesta de valor Atributos del producto Imagen- Prestigio Relaciones con los clientes-CRM Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 41. 1er conjunto: Medidas tangibles Satisfacción de Clientes Impulsa a la retención y adquisición de clientes. No es suficiente para lograr fidelidad, retención y rentabilidad del cliente. Sólo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra. % de clientes con satisfacción mayor a un % deseado. Retención de Clientes - Lealtad Fácil de medir si puedo identificar a los clientes. % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes existentes. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 42. 1er conjunto: Medidas tangibles Adquisición de nuevos clientes Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes Tasa de conversión de prospectos a clientes : número de clientes nuevos por número de consultas o visitas. Participación de mercado por segmento Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes) Cuota de las compras de los clientes o share wallet (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados ) Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 43. 2 do conjunto : inductores del 1 er conjunto indicadores relativos a la propuesta de valor La propuesta de valor se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es única para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales. Ejemplo: Menor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc . Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 44. 2do conjunto: inductores del 1er conjunto Atributos relativos a la propuesta de valor TIEMPO Ing Carlos A. Conti - 2009 IMAGEN Corporativa PRECIO FUNCIONALIDAD CALIDAD PROD/SERV C.R.M. Relaciones con el cliente VALOR percibido por el Cliente
  • 45. La IMAGEN en la mente del Cliente Ing Carlos A. Conti - 2009 CLIENTE S IMAGEN CORPORATIVA Cultura Corporativa IMAGEN SOCIAL de la ORGANIZACIÓN Personalidad Corporativa IMAGEN INTENCIONAL Políticas Formales Sistema SOFT Comportamiento Corporativo Sistema HARD Políticas Funcionales IMAGEN FUNCIONAL
  • 46. 2do conjunto: inductores del 1er conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor Imagen y Prestigio Refleja los factores intangibles que atraen al cliente Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados. Para explotar los atributos de imagen y reputación se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. Ejemplos: Participación de mercado con artículos clave (que mejor representen la imagen) Precios ‘premiun’ logrados en esos artículos Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 47. 2do conjunto:Inductores del primer conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor Relación con los Clientes La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa Compromisos a largo plazo logrados Ejemplos: Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. de HS. de servicio) Gente experta ( meses de expertise en su puesto) Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica) % de artículos clave agotados (vta al público) Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 48. La integración horizontal de la empresa con el Cliente Ing. Carlos A. Conti - 2009 Capacidad Competencias Alineación Confiabilidad Satisfacción Personas Tiempos de entrega Costos competitivos Eficacia Productividad Innovación Consecuencias para el Cliente Procesos Conveniencia Desempeño Satisfacción de expectativas Funcionalidad Atributos Precio Distribución Propuesta de Valor Sensibilidad al producto Sensibilidad al precio Compra inicial / repetida ‘ Buena onda’ a otras personas Juicios generales Quejas ‘ Mala onda’ a otras personas Comportamiento del Cliente Participación de mercado Crecimiento Imagen Acumulación de activos Creación de riqueza Resultados
  • 49. CASO ABeGe = Visión del Cliente Indicador - K.P.I. Objetivo 8- % Share por mercado y por Producto 9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia 10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado MAYOR SATISFACCION del CLIENTE MEJORAR IMAGEN Como nos ve el Cliente Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 50. Perspectiva de los procesos internos Cómo funciona la cadena de valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 51. La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio. Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los Procesos. No son los productos y servicios... sino los P rocesos que los crean , los que llevan a las empresas al éxito en el largo plazo ... Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 52. Análisis de la Cadena de Valor C.R.M y Pos venta Crear el Producto Deter - minar los canales Comercia -lizar y vender Distribu -ción y Servicios Entender el mercado Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas Time to Market Proceso de Innovación Gestionar el riesgo de la cadena Estrategias para gestionar el Negocio Seleccionar los segmentos rentables Escoger canales para cada segmento Calidad de servicio Venta cruzada Indicadores estratégicos Ing Carlos A. Conti - 2009 Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas
  • 53. PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO 2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificación 3 .- Comercializar y vender los productos y servicios 4.- Producir y entregar los productos y servicios 6.- Facturar y cobrar a los clientes 5.- Dar servicio pos venta a los clientes Ing Carlos A. Conti - 2009 1.- Comprender el mercado y los clientes
  • 54. La empresa vista como un Proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes Ing Carlos A. Conti - 2009 1 Identificación de las Necesidades de los Clientes 2 3 4 2. Ciclo de Innovación 3. Ciclo de operaciones 4. Ciclo de servicios post venta 5 5. Satisfacción de las Necesidades de los clientes
  • 55. INNOVACION Toda organización la necesita como capacidad esencial La INNOVACIÓN es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovación. Sólo las personas y nada más que las personas... pueden innovar...!
  • 56. Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento de la inversión en innovación Indicadores relacionados con el proceso de investigación Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos. Introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado. Monto inversión en I&D / Monto de Vtas Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 57. Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento en innovación Indicadores relacionados con el desarrollo del producto % de productos para los cuales el 1er diseño cumple con las especificaciones del cliente. Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado. Time to Market (días promedio del ciclo de diseño) Productos lanzados Vs Cant. planeada Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 58. Proceso operativo Claves : Costos – Operaciones- Ciclo Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes existentes. Posibles indicadores: Costos (relación costos vs precio de venta) Calidad (índices de reclamos o rechazos) Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedores Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 59. Servicio Post Venta Claves : Trabajo en equipo- Eficiencia-Tiempos y mermas Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. Ejemplos de indicadores Velocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 60. CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos Indicador - K.P.I. Objetivo 12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto 13- Cant. Unid./ Nro empleados 14- Rotación total de Inventarios 15- Nuevos Productos OPTIMIZACION DE PROCESOS MAYOR PRODUCTIVIDAD Ing Carlos A. Conti - 2009 INNOVACION En que debemos sobresalir
  • 61. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento La formación y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales: RR.HH., Sistemas e Infraestructura Clima laboral, Sistemas y procedimientos Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 62. Capital H umano Habilidades Conocimientos Competencias Capital Relacional Relaciones de Calidad Redes- Conductas Clima laboral Capital Estructur al Estructuras Procesos y Sistemas Aprendizaje y crecimiento Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 63. Futuro Presente Satisfacción del Personal Estructura del Personal Competencias de las Personas Estabilidad: retener talento Liderazgo Re-legitimar el error: innovación y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condición de logro. Cultura y Filosofía de Negocio Procesos de Reflexión Estratégica Estructura de la Organización Propiedad Intelectual Tecnología de Proceso Tecnología de Producto Procesos de Apoyo Procesos de Captación de Conocimiento Mecanismos de Transmisión y Comunicación Tecnología de la Información Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relación con Clientes Satisfacción de Clientes Procesos Apoyo y Servicio al Cliente Cercanía al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputación/ Nombre de Empresa Alianzas Estratégicas Interrelación con Proveedores Interrelación con Otros Agentes Mejorar Competencias Capacidad de innovación de personas y equipos Cultura del cambio Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes Proceso de innovación Capital Intelectual Capital Humano Capital Relacional Capital Estructural
  • 64. Aprendizaje y crecimiento Resalta la importancia de invertir para el futuro Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas . La experiencia muestra que existen tres categorías principales de variables: Las capacidades de los empleados (competencias) La infraestructura de sistemas de información y los procedimientos administrativos Motivación y compromiso, delegación de poder y coherencia de objetivos (clima laboral) Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 65. PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO 2.- Gestionar los recursos de información 5 .- Gestionar los recursos financieros y fisicos 6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente 3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización 4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas Ing Carlos A. Conti - 2009 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias
  • 66. La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer . Indicadores clave Medios Clima laboral Competencias del personal Infraestructura Tecnológica Finanzas Clientes Procesos Satisfacción y compromiso del empleado Retención del empleado Productividad del empleado Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 67. 2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH Primer conjunto : mediciones tangibles Satisfacción del empleado Retención del empleado Productividad del empleado Segundo conjunto : inductores del 1er conjunto Capacidades de los sistemas de información Tecnología - Organización- Recursos Trabajadores formados=competencias= recalificación Clima laboral Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 68. 1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Empleados La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado (capacitación – incentivos) Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 69. La satisfacción del empleado Trabajadores motivados Medir satisfacción del empleado implica reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones. Indicador : índice global de la satisfacción del empleado (frecuencia anual). Variables : información, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compañeros, herramientas de trabajo . Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 70. La retención del empleado El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual. Indicador : porcentaje de rotación del personal clave. N° de Promociones internas Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 71. La productividad del empleado Relaciona el resultado producido por Vtas con el N°de empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la mejora de los procesos y procedimientos. Indicador sencillo : Ingresos por N° empleados o bien: ingresos por costo laboral de empleados (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades) % de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 72. 2do Conjunto La estructura de los sistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan de excelente información sobre: Los clientes – C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones Indicadores: grado de cobertura estratégica Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y que disponen de acceso on-line a la información. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 73. ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones) Cubos multidimensionales: permiten la visión de ‘los hechos’ por N dimensiones ENE FEB MAR P 1- A P 2- B P 3- C P 4- C NO NE REGIONES TIEMPO Cuyo MPlata Productos Ej: Venta de productos por ABC, por región, por mes Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 74. Las competencias son todas aquellas caracter i sticas personales requeridas para desempeñar un c onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento. Son todos los requisitos para ser competente en la ejecución de un puesto o actividad. Trabajadores formados = Competencias ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc. 2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. 3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización . Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 75. Habilidades Conocimientos Rol social Autoimagen Caracteristicas o razgos Motivación intrínseca Modelo del iceberg de competencias gerenciales Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 76. Clima : Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Algunos indicadores de motivación: Número de sugerencias por empleado Número de sugerencias puestas en práctica. Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 77. Clima : Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 78. Clima : Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización. Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en : Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado” Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando” Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros” Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 79. CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Indicador - K.P.I. Objetivo 16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Año anterior 17- Inversión en capacitación / Vtas Totales 18- Inversión en I+D / Vtas Totales 19- % Rotación personal clave 20- Indice de Motivación 21- Ingresos por vendedor DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL I+D CLIMA LABORAL Ing Carlos A. Conti - 2009 Como podemos continuar mejorando y creando valor
  • 80. Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque. Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC ¡Gatee antes de caminar... camine antes de correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez Si no piensa mejorarlo... no lo mida ! Detrás de todo resultado hay una explicación... ¡Conózcala! El tablero es dinámico ... adáptese y cambie regularmente si hace falta! Últimas Recomendaciones Ing Carlos A. Conti - 2009
  • 81. Hay quienes no se imaginan lo que está pasando. Hay quienes observan lo que está pasando. Hay quienes saben muy bien lo que está pasando . Hay quienes intervienen para que algo pase. ¡Muchas gracias! por vuestra Atención... Ing Carlos Conti www.estrategiza.com.ar

Notas del editor

  1. 45
  2. 47
  3. Todos los anteriores modelos fueron la base para crear el modelo intelect, el cual fue desarrollado por Euroforum Escorial y KPMG en 1997. Este modelo es sobre el que nos vamos a basar en el resto de la presentación, el motivo es doble: Por una parte, es uno de los pioneros en España y por otra parte, se implantó en tres empresas diferentes, por lo que podemos contar no sólo con la perspectiva teórica, que estamos exponiendo, sino con la perspectiva práctica, que será con la que terminaremos esta presentación.