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026 paradoxes du dirigeant

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paradoxes du dirigeant

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026 paradoxes du dirigeant

  1. 1. LES PARADOXES DU DIRIGEANT (1/2) Dʼaprès lʼouvrage de Vincent Lenhardt « Responsables Porteurs de Sens » En bref … Face à la complexité dans laquelle évoluent les entreprises, les responsables ont des besoins incontournables comme ceux d’être reconnus dans leur fonction, de développer un sentiment de compétence, de trouver des points d’appui auprès de leurs collaborateurs. Ils ont parfois du mal à traiter ces besoins parce qu’ils se retrouvent enfermés dans plusieurs paradoxes. 1er paradoxe : c’est au moment où le responsable a le plus besoin d’aide qu’il est le plus seul Lorsqu’un responsable se trouve dans la position institutionnelle qui est la sienne, c’est généralement parce qu’il dispose de qualités distinctives (volonté, talents à diriger et mettre les acteurs en mouvement, capacité à négocier, à élaborer et conduire des projets…). Cette fonction, lorsque qu’elle est nouvelle pour lui, correspond à un changement identitaire important. Pour accéder à cette fonction, le nouveau responsable a nécessairement dû prendre la décision, à un moment ou à un autre, d’assumer ce rôle et d’endosser cette nouvelle identité. Et cette décision induit un changement majeur, notamment du fait qu’il devient le plus responsable de l’entreprise, de l’unité, du service dont il a la charge. Et cet acte est nécessairement un acte qui isole. Il risque alors de croire, que s’il est parvenu à cette fonction, c’est parce qu’il était seul. Et puisque qu’il y a accédé dans la solitude, il est donc contraint de diriger, dans cette même solitude. L’expérience nous montre que peu sont ceux qui parviennent à sortir de ce paradoxe de la solitude comme caractéristique majeure du succès. Or, le plus difficile n’est pas d’accéder à la fonction de responsable, mais bel et bien d’y rester. 2ème paradoxe : Le responsable est fantasmé par lui-même et par les autres Le statut que lui donne sa nouvelle fonction, outre les attributs constitutifs du pouvoir, correspond, pour lui-même et pour les autres, à une dimension fantasmatique. Cette dimension fantasmée, correspond pour lui-même, à la représentation qu’il a de sa fonction et de son identité. Quant à ses interlocuteurs internes et externes à l’entreprise, le dirigeant peut être évidemment fantasmé dans la mesure où ils peuvent projeter sur lui des attentes irréalistes et largement inconscientes : « puisque c’est lui le patron, il est sensé tout savoir et avoir réponse à tous les problèmes ». Le risque est grand, pour le dirigeant, de rester prisonnier de ce fantasme. Il est d’ailleurs fréquent lors de séminaires de team building animés auprès d’équipes de direction que certains membres de l’équipe voient alors le dirigeant d’une toute autre façon. Ils prennent ainsi conscience qu’une grande part de l’image qu’ils avaient de lui était fantasmée.n° 026.2008 HTTP://WWW.OPTEAM.ORG
  2. 2. LES PARADOXES DU DIRIGEANT (2/2) Dʼaprès lʼouvrage de Vincent Lenhardt « Responsables Porteurs de Sens » 3ème paradoxe : Les personnes qui seraient le plus désireuses de l’aider, sont souvent les moins bien placées pour le faire Amis et famille sont souvent désireux d’aider le dirigeant dans ses choix stratégiques, mais ils sont généralement trop peu compétents en ce qui concerne le métier et l’environnement professionnel du dirigeant ou contaminés par leurs liens affectifs pour avoir un jugement suffisamment objectif. 4ème paradoxe : Le dirigeant devient la personne la moins compétente pour résoudre les problèmes relationnels dont il a la charge Il arrive que certains dirigeants se retrouvent parfois enfermés dans des cercles vicieux où chacun se sent coincé par le comportement de l’autre avec le désir d’accuser l’autre. Les deux parties, s’isolant et ne pouvant plus communiquer, ne s’entendent plus. Il est par conséquent nécessaire de faire appel à une tierce personne neutre et médiatrice pour rétablir la communication.n° 026.2008 HTTP://WWW.OPTEAM.ORG

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