Workshop Lean + Time Driven Activity Based Costing - ESEIG Maio 2011

1. Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based Costing
Metodologias que potenciam o seu negócio!
Vila de Conde, 25 de Maio de 2011

2. Cost and Profitability
Apresentação num minuto…

3. A que nos propomos?
A ajudar as empresas a compreender o verdadeiro custo e
rentabilidade dos seus produtos, serviços e clientes, de forma a
melhorar continuamente a optimização de processos, a redução de
custos e a maximização de lucro, de forma sustentada.

4. Como o fazemos?
Através da aplicação da metodologia inovadora – Time-Driven
Activity-Based Costing – do Prof. Robert S. Kaplan, co-autor de
Balanced Scorecard e de Steven R. Anderson conseguimos
quantificar, trazer transparência e visibilidade às empresas do seu
verdadeiro custo e rentabilidade por produto, por serviço e por
cliente.
A Cost and Profitability é pioneira em Portugal na aplicação do
TDABC e está inserida numa network internacional de
especialistas e parceiros com mais de 200 implementações.

5. Os nossos serviços

6. Parcerias na área dos sistemas de informação
para implementação de TDABC
Implementamos a metodologia ABC e TDABC através das
principais soluções das empresas de software líderes de mercado.

7. Onde Actuamos?

8. Agenda do Workshop Lean + TDABC
1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
rentabilidade
2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
método de gestão
3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços
4. Complementaridade do Lean e do TDABC

9. Ready… set.. Go!

10. Agenda do Workshop Lean + TDABC
1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
rentabilidade
2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
método de gestão
3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços
4. Complementaridade do Lean e do TDABC

11. Necessidades/desafios na área de análise de custos e
rentabilidade IDC Research 2010
Que % de empresas fazem Quais as limitações do
análises de custos? reporting actual?

12. Necessidades/desafios na área de análise de custos e
rentabilidade IDC Research 2010
Que ferramenta O que mais gostavam
utilizam? de melhorar?

13. Necessidades/desafios na área de análise de custos e
rentabilidade IDC Research 2010
Que tipo de metodologia Qual a prioridade deste
de custeio utilizam? tema para as empresas?

14. Porque é que as empresas necessitam de
metodologias de gestão de custos e rentabilidade?

15. Como calcular o “verdadeiro” custo e rentabilidade
da transacção ao longo da cadeia de valor?

16. Agenda do Workshop Lean + TDABC
1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
rentabilidade
2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
método de gestão
3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços
4. Complementaridade do Lean e do TDABC

17. O Activity-Based Costing (ABC)
Metodologia de custeio que identifica Cost Assignment View
as actividades de uma organização e
distribui os custos dos recursos de Resources
cada actividade a todos os seus
Resource Drivers
produtos e serviços, considerando o
Process View
seu consumo real. Performance
Cost Drivers Activities
Measures
O ABC surge durante os anos 80,
Activity Drivers
desenvolvido por Cooper e Kaplan,
Cost Objects
em parceria com a Harvard Business (Products,
School e a CAM-I Services, or
Customers)

18. Definições e Conceitos do ABC:
Resources: representa o custo (salários, equipamento, edifício, etc.) dos recursos
necessários para desempenhar as actividades.
Resource Drivers: regra de alocação dos custos dos recursos para as actividades. Exemplo:
número de pessoas, número de horas, área do edifício utilizada, etc.
Activities: contém informação sobre as actividades desempenhadas na organização
(exemplo: processamento de encomendas, facturação dos clientes, etc.)
Activity Drivers: regra de alocação das actividades aos objectos de custo.
Exemplo: Número de facturas, número de caixas embaladas, número de impressões, etc.
Cost Objects: objecto final de análise de custo que “consomem” actividades – produtos,
serviços, clientes, canais de venda, etc.

19. Exemplo de aplicação do ABC
Cálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas,
desempenhando 3 actividades:
1. Calcular o custo total dos recursos humanos = $567,000
2. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade
3. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas
4. Calcular as unidades de custo por actividade
5. Alocar os custos aos clientes baseado no consumo real de cada
actividade

20. Exemplo de aplicação do ABC

21. Exemplo de aplicação do ABC
Resource Drivers Activity Drivers
Resources Activities Cost Objects Lucro Total
Cliente A
Custo total do % do tempo
Vendas Totais =
departamento = $567,000 utilizado $400,000
Processamento de Encomendas 40000 -$55,220
Nr. Total de Encomendas= 49000
70% 1000 $455,220
Salários $396,900 = $8.1 por encomenda 2000
Recepção de Ordens de Compra
Materiais Nr. Total de Ordens de Compra = 1400 Cliente B
10%
Vendas Totais
$56,700 = $40.5 por ord. compra 9000 = $400,000 $288,220
Edifício
400 $111,780
Facturação de Clientes
Nr. Total de Facturas = 2500 500
Outros Custos 20%
$113,400 = $45.36 por factura

22. Comparação do custeio convencional vs ABC
Cliente A: Cliente B:
N.º de Encomendas = 40,000 N.º de Encomendas = 9,000
N.º de Ordens de Compra = 1,000 N.º de Ordens de Compra = 400
N.º de Facturas = 2,000 N.º de Facturas = 500

23. Principais desafios do ABC
- Processo demorado pela necessidade de entrevistar e medir a % do
tempo utilizado por cada indivíduo nas suas actividades.
- Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC, que não
permite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram.
- O aumento do detalhe das actividades, aumenta o grau de complexidade
do modelo.

24. Principais desafios do ABC
- Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes às
unidades de custo (i.e. uma factura do cliente B pode ser mais complexa e
exigir mais tempo de processamento do que uma factura do cliente A).
- A distribuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades é
subjectiva e difícil de validar.

25. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)
O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duas
questões fundamentais:
- Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo da
empresa?
- Qual a capacidade de recursos (tempo) necessária para desempenhar o
trabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes?
E desenvolve-se em 5 etapas…

26. Etapas para a construção de um modelo TDABC

27. 1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto
Custo da Capacidade Fornecida
Custo Unitário =
Capacidade Prática dos Recursos Fornecidos
Exemplo - 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de uma
empresa, e têm um custo de $567,000.
Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionários
usam, em média, 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação, deixando
375 minutos por dia ou 90,000 minutos por ano para trabalho produtivo.
567 000
Custo Unitário = = 0,225 por minuto
90 000 x 28 = 2 520 000

28. 2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cada
departamento

29. 3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cada
actividade do processo e identificar Cost Drivers

30. 4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempos
para construir a Time Equation do processo
Time equation = 2 +2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1
{if QUOTE} * (1 + 5 {NS}) * 6 {if QCONF} * LI)
LI = # de linhas de encomenda
NEW = indica se é´um cliente novo
CONF = indica se é uma reserva confirmada
QUOTE = indica se é uma reserva já com cotação
NS = indica se é um produto sem stock
QCONF = indica se é uma cotação confirmada

31. 5ª Etapa - Validar a informação e criar relatórios
de gestão e apoio à decisão

32. Criação de dashboards de gestão - o conceito
daWhale Curve

33. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou
serviço
Porque é que
2 clientes
com valor de
vendas
semelhante
tem
rentabilidade
tão
diferente?

34. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou
serviço
Porque tem
diversas
actividades
com um custo
acima da
média da
empresa que
se tornam
transparentes
com a
aplicação do
TDABC

35. Benefícios e aplicação do TDABC
Maximização Aumento da Redução
da Rentabilidade Eficiência de Custos
Operacional

36. Maximização da rentabilidade
· Rentabilidade por cliente, produto, serviço,
canal de venda, local, etc.;
· Redefinição da estratégia de pricing;
· Rentabilidade da estratégia da cadeia de
abastecimento e distribuição;
· Gestão de famílias de produto;
· Optimização do product-mix;
· Racionalização dos SKUs

37. Aumento da eficiência operacional
· Melhoria de processos;
· Análise da capacidade utilizada;
· Planeamento de recursos;
· Contratação vs. Outsourcing;
· Benchmarking;
· Identificação e repetição de boas práticas;
· Aplicação de prémios de eficiência;
· Complementaridade com as ferramentas Lean

38. Redução de custos
· Cálculo do cost-to-serve por produto,
serviço, processo e actividade;
· Renegociação com parceiros e fornecedores;
· Redefinição da estratégia de compras;
· Controlo de custos de centros de serviços
partilhados (IT, etc.)

39. Empresas que já implementaram o TDABC
Financial Retail / Consumer Wholesale Manufacturing /
Services Products Distribution / Logistics Other Industries

40. Agenda do Workshop Lean + TDABC
1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
rentabilidade
2. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) como novo
método de gestão
3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços
4. Complementaridade do Lean e do TDABC

41. Miguel Montenegro Araújo
Apresentação num minuto…

42. LEAN – desde Henry Ford até aos Serviços
Henry Ford
Linha de Produção
Taiichi Ohno – Shigeo Shingo
Toyota - TPS
Princípios Lean
Aplicação fora da
Indústia
Lean Services

43. Do Automóvel aos Hospitais!
INDUSTRY
Ford Toyota Production
Production Line System (TPS) Lean Thinking
1990’s
HEALTH
Lean
Healthcare
Gilbreth Henry Ford 1922

44. Os Princípios Lean
VALOR
CADEIA DE VALOR
FLUXO
SISTEMA PULL
PERFEIÇÃO

45. O que é o Lean?
O Lean representa uma filosofia e um
sistema que se foca em 2 etapas:
- A eliminação contínua do desperdício
- A criação de valor da perspectiva do
cliente
O Lean tem sido implementado com sucesso
na indústria automóvel, têxtil/calçado,
metalomecânica, farmacêutica, saúde e
outros sectores de actividades há muitos anos

46. Valor e os 7 desperdícios
Criar valor é o objectivo principal de qualquer
organização.
O valor corresponde a todas as actividades e
propriedades dos serviços / produtos que o cliente
considera importantes e que valem a sua atenção e
dinheiro
A criação de valor e a eliminação de desperdício
caminham lado a lado, no caminho para a excelência.

47. Os 7 desperdícios
Excesso Produção
1 Stock Actual
Defeitos 7 2
Intermédio
Sobre 6 3 Transportes Final
Processamento
5 4
Esperas
Movimentos

48. Os desperdícios em Serviços
Excesso Informação
1 Informação parada
Erros 7 2
Sobre 6 3 Transportes
Processamento
5 4
Esperas
Movimentos

49. VSM – Mapeamento da Cadeia de Valor
FLUXO INFORMAÇÃO
FORNEC. CLIENTE
EMPRESA
FLUXO MATERIAIS

50. Takt Time
Ter o fluxo e as operações ao ritmo dos nossos clientes

51. Os 5S
SHITSUKE
SEIKETSU Disciplina para cumprir e
melhorar
SEISO Normalizar para manter as
condições
SEITON Limpeza para restaurar as condições das
áreas e dos equipamentos
SEIRI
Arrumar o que é necessário
de uma forma simples e visível
Separar o que é necessário e o
que não é necessário

52. Exemplos de Aplicação
ANTES DEPOIS

53. Exemplos de Aplicação
ANTES DEPOIS

54. 5S e Poka-yoke
5S e Gestão Visual

55. SMED – Mudança Rápida de Ferramenta
ESTUDO TRABALHO
SEPARAR INTERNAS - EXTERNAS
PASSAR INTERNAS A EXTERNAS
REDUZIR INTERNAS Internas
REDUZIR EXTERNAS Externas

56. Exemplos de Aplicação
ENCAIXE RÁPIDO AJUSTE RÁPIDO
T inicial = 70 min T Actual = 30 min

57. Exemplos de Aplicação
FERRAMENTAS KIT DE MUDANÇA
ANTES
DEPOIS

58. TPM – Manutenção Produtiva Total
Manter a condição ideal dos equipamentos
Eficiência – zero perdas
Produtividade
Envolvimento Indicador - OEE

59. TPM
Resultados
Produtividade
Qualidade
Desenvolver Segurança
Melhorar Desenvolver Dar
Desenvolver formação aos
sistema de Lucro
OEE de
equipamento
seleccionado
manutenção
autónoma
programação da técnicos e
manutenção
operadores
gestão
precoce do
TPM
equipamento
Custos
Stocks

60. Exemplos de Aplicação
MAN. AUTÓNOMA ONE POINT LESSON

61. Diagrama Spaghetti
Ferramenta de
diagnóstico e de
melhoria.

62. Exemplo de Aplicação
Procura de ferramentas
Deslocações
Tempos de espera

63. Continuação
Waitings
LBL SW
AT IT
Stock
BGA
IDF

64. Eventos de Melhoria Rápida

65. Eventos de Melhoria Rápida
Workload operadores
Abastecimento materiais
Melhorias específicas
Produtividade + 50%
Saving anual 10.500€

66. Resolução Problemas
Briefing Centre
5 Porquês
Quadro Linha

67. Exemplos de Aplicação
ANTES DEPOIS
Deslocações desnecessárias Menos espaço
Célula em “U”
Espaço ocupado desnecessário
Menos deslocações

68. Exemplos de Aplicação
CONFIGURAÇÕES CÉLULA RESULTADOS
Espaço: redução de 30%
WIP: redução de 70%
Tamanho lote: 120 un para 10 un
Deslocações: redução 60%
Produtividade: ganho de 25%

69. Exemplo Lean Six Sigma – Clínica Fisioterapia
DMAIC
Processo administrativo das credenciais de
transporte
Resultados
Resultados Antes Depois
min/credencial 1,02 0,5
Horas gastas 40 20
sigma level 1,9 5,4
Esperas 10% 0,5%
Poupança 8.000 €
Project Charter

70. Implementação LEAN
ESTADO FUTURO + MANTER E
DIAGNÓSTICO PLANO
IMPLEMENTAR
MELHORAR
Ferramentas VSM design Ferramentas Lean Sustentabilidade
Diagnóstico; VSM Estado futuro Acompanhamento Lições aprendidas
Estado actual Indicadores Lean Agentes de Melhoria Roll out
“baseline” Plano implementação Formação Organização Lean
Lean Assessment – Criar Fluxo
Operações, RH, Gestão
COMUNICAÇÃO
SUPORTE GESTÃO DE TOPO

71. Agenda do Workshop Lean + TDABC
1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
rentabilidade
2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
método de gestão
3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços
4. Complementaridade do Lean e do TDABC

72. Complementaridade do Lean e do TDABC
- Ambas as metodologias trabalham ao nível do departamento para analisar
e recolher dados dos processos e actividades.
- Onde o Lean identifica e elimina desperdícios o TDABC ajuda na
quantificação e torna evidente os benefícios para a organização.
- O TDABC ajuda o Lean a perceber o impacto das suas melhorias ao nível
da capacidade dos recursos e ajuda na sua realocação a actividades de valor.

73. Complementaridade do Lean e do TDABC
- A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação e
análise do impacto das melhorias Lean.
- O TDABC cria uma visão geral dos custos de todos os processos, o que
permite ao Lean escolher e concentrar esforços naqueles onde a eliminação
dos desperdícios tenham mais impacto.
- A customização e diversidade de cada cliente/produto pode induzir em
erro o Lean. O TDABC identifica e permite alinhar a estratégia da
organização.

74. Complementaridade do Lean e do TDABC
- Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Lean
dispõe de um conjunto de ferramentas de diagnóstico e melhoria para
tomar as acções mais adequadas
- Após o VSM identificar as principais perdas e oportunidades, o TDABC
complementa com a identificação das principais fontes de custo e de ganho
- Com o O.E.E. e o TDABC os gestores podem quantificar correctamente
os valores das perdas e custos escondidos, associados aos factores fixos da
produção.

75. Q&A
Muito Obrigado!
Miguel Guimarães
Email: miguel.guimaraes@costandprofitability.com
Mob: +351 91 031 37 31
Miguel Araújo
Email: miguel.araujo@costandprofitability.com
Mob: +351 91 325 46 60
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