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UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
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 UM EXEMPLO (ALTERNATIVAS)
 COMPARATIVO: UNIVERSIDADE CORPORATIVA x UNIDADE DE T&D
TEMA
ESTRATÉGIA - A
(UNIVERSIDADE CORPORATIVA)
ESTRATÉGIA - B
(TREINAMENTO TRADICIONAL)
Instalações Físicas
Alto investimento em instalações,
normalmente com sede própria /
campus universitário.
Baixo investimento, na maioria das
vezes usando dependências da própria
empresa.
Forma Jurídica
Escolha de uma forma jurídica
independente, de modo a facilitar
controles econômico-financeiros e a
estimular um sentido maior de
autonomia.
Integrada à própria empresa como seu
departamento ou função
Professores Internos
Utilização maciça de professores e
consultores externos com terceirização
consistente das atividades
Uso de critérios mistos entre
professores internos e externos
Junção com RH
Áreas autônomas diretamente ligadas à
Presidência ou à Diretoria
Áreas vinculadas a RH
Avaliação de Desempenho
Realização da avaliação de desempenho
dentro da Universidade em conjunto
com as áreas-fim
Trabalho em equipe, integrando os
serviços e produtos da Universidade à
avaliação de desempenho feita nos
critérios tradicionais por RH e pelas
áreas–fim.
Reitor Sim Não
Tamanho Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo
Público-Alvo Todos os colaboradores da empresa
Determinados estratos da hierarquia
(normalmente os mais elevados)
Junção com Treinamento Areas separadas Áreas acopladas
Portal Ter portal Ter portal
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 EM QUE ESTÁGIO DE T&D ESTAMOS?
 Qual o paradigma? Treinamento ou aprendizado?
 Eventos abertos / catálogos / just in time training?
 Proativo ou reativo?
 Que tipo de avaliação (Kirkpatrick, Jack Philips, Sexto nível MVC)?
 Público para treinamento?
 Ano tem 10 meses?
 Centro de custos ou centro de lucros?
 Mantém o status ou corre riscos;
 Tecnologia / metodologia;
 Ser bom e parecer bom.
 POR QUE UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
 Desenvolver colaboradores através de uma abordagem sistemática;
 Difundir visão, valores, estratégias;
 Centro de lucros (receita);
 Alinhar objetivos educacionais e do negócio;
 Focar o futuro;
 Grife;
 Dar aos executivos, oportunidade de ensinar.
 Mensuração / resultados;
 Reforçar cadeia de valor clientes/ fornecedores/ comunidade;
 Atração e retenção de colaboradores;
 Combater a rápida obsolescência do conhecimento;
 Incrementar o autodesenvolvimento;
 Sair da mesmice.
 OBJETIVOS A PERSEGUIR
 Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção da cultura da empresa;
 Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da empresa;
 Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem dos líderes e parceiros,
melhorando suas competências;
 Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da
Educação Corporativa;
 Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média
de mercado;
 Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa;
 Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos;
 Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público-
alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento;
 Ser um polo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na
própria comunidade;
 Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa.
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 ESTRATÉGIAS A UTILIZAR
 As ações deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel
na construção do seu autodesenvolvimento;
 Buscar 20% do orçamento em fontes externas (membros da cadeia de valor, financiamentos
subsidiados);
 Buscar sempre tecnologia mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e
consistência com o porte da empresa;
 Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo
prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa;
 Estender a ação de educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula
(viagens, estágios, congressos e outras);
 Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação
de sucessores;
 Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do
conhecimento e a motivação dos líderes;
 Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa;
 Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais utilizando
facilitadores e consultores internos;
 Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de
permanência na empresa Minimizar o custo fixo da operação;
 Não incluir o campus educacional como definição de sua infraestrutura;
 Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter –
ensinar – disseminar;
 O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa;
 Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da
UC;
 Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na
empresa com efetivos resultados econômicos;
 Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas
operações da Unidade;
 Uma consistente política de marketing (interno/externo) deverá ser desenvolvida como
instrumento de divulgação das ações;
 Uma parte dos esforços e resultados será voltada para a comunidade.
 PÚBLICO A CONSIDERAR
 INTERNO
 Diretores / Conselho / Acionistas;
 Gerentes;
 Supervisores / Analistas;
 Trainees de Gerência / Supervisão;
 Operacional.
 EXTERNO
 Clientes;
 Fornecedores;
 Comunidade;
 Família do funcionário.
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 MACROFUNÇÕES DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
 DIFERENCIAIS
 Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade tradicional;
 Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente, autodesenvolvimento,
aprendizagem mediada por tecnologia;
 Pioneirismo no segmento em que atua;
 Utilização como instrumento de visibilidade institucional;
 As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados pela Unidade, bem
como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos, reverterão em benefício do
treinando, como:
 Integrar o Sistema de Gestão de Competências;
 Influenciar no bônus/participação de resultados;
 Permitir maior acesso as oportunidades internas;
 Permitir acesso a outros treinamentos;
 Servir como base para prêmios qualitativos.
 É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as consultorias chave, universidades,
fazendo com que estas estejam altamente comprometidas com o projeto;
 Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da empresa, seus valores e
princípios, bem como a missão da Unidade;
 Para validação dos resultados alcançados com os programas, procurar mensurá-los por meio
de projetos/ações implementados com envolvimento anterior e posterior dos líderes
mediatos e imediatos dos treinandos;
 Programas valendo como crédito em programas de universidades tradicionais;
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 INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
 Avaliação média das competências;
 Demanda por trabalho na empresa;
 Grau de motivação dos líderes;
 Grau de satisfação dos clientes;
 Índice de mobilidade vertical (promoções internas);
 Market-share;
 Rentabilidade;
 Saída de talentos;
 Engajamento;
 Turnover;
 Composição da receita;
 Número de horas de treinamento por colaborador;
 Número de participantes externos;
 Percentual de consultores internos.
 Avaliação das atividades;
 Citações positivas na imprensa;
 Solicitações para benchmarking;
 Convite para palestras externas;
 Índice de participação de convidados;
 Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão);
 Número de organizações interessadas em visitas;
 Percentual do público-alvo interno
 Custo-hora de treinamento x média do mercado;
 Índice comparativo de treinamento per capita;
 Produtividade dos colaboradores fixos
 Geração de caixa;
 Número de projetos implantados.
 MARKETING DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
 Enobrecer a atividade. O processo de comunicação deve ser bastante consistente para que
seja passada a ideia de algo muito diferente;
 Boa imagem e bom produto;
 Usar a Unidade como instrumento de visibilidade para a comunidade e a cadeia de valor;
 Marketing como forma de obter recursos;
 Usar diferenciais competitivos na divulgação;
 Ter portal do conhecimento e jornal próprio (Newsletter) – Não ser só mero divulgador, mas
ter foco em resultados, disseminar conhecimento, melhores práticas, artigos dos
participantes mostrando projetos implantados e divulgar a filosofia de competitividade e
busca de resultados;
 Oferecer prêmio, melhores práticas e valores.
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 ETAPAS DO TRABALHO (MERAS INDICAÇÕES SOBRE CONTEÚDO E DURAÇÃO)
 PRIMEIRA ETAPA: REVISÃO DA SITUAÇÃO EXISTENTE
Duração: 30 dias
Dias de Consultoria: 08 a 12 dias
 Revisão das competências essenciais que serão âncoras dos programas de educação da
Unidade;
 Revisão dos grandes eixos de atuação – para priorizar investimento em programas
alinhados às estratégias dos negócios;
 Definição de macro indicadores de processos e de resultados;
 Gestão própria ou terceirizada.
Produtos:
 Definição do Modelo Andragógico de Aprendizado;
 Características das Funções da Unidade (Educar, Pesquisar, Guardar e Divulgar o
conhecimento);
 Revisão da Política Didática;
 Documento definidor dos eixos (trilhas) de atuação e suas competências desejáveis;
 Definição dos conteúdos de cada trilha (programas e sua visão temporal).
 Identificação dos Diferenciais competitivos da Unidade;
 Estabelecimento dos Indicadores de atuação da Unidade;
 SEGUNDA ETAPA: REVISÃO DO CURRÍCULO, ESTRATÉGIA PARA USO DE PARCEIROS E
CERTIFICAÇÃO
Duração: 60 dias
Dias de Consultoria: 16 a 20 dias
 Definição dos programas;
 Desenho dos programas considerando como pano de fundo as competências essenciais
 Definição da metodologia de certificação;
 Credenciamento de consultorias que atendam as necessidades propostas, inclusive metas
de certificação;
 Marketing
Produtos:
 Definição dos programas e correlação com as competências;
 Assessment por amostragem
 Detalhamento do programa de certificação
 Critérios para escolha de parceiros;
 Critérios / Ações para obtenção de sinergia entre parceiros;
 Plano de marketing
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 TERCEIRA ETAPA: OPERACIONALIZAÇÃO / ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO
Dias de Consultoria: 08 a 12 dias (que se passam ao longo de 06 meses)
 Definição de políticas e procedimentos para funcionamento;
 Acompanhamento / validação dos programas;
 Constante pesquisa e revisão da atuação visando, excelência na prestação de serviços.
Produtos:
 Auditoria de satisfação dos clientes internos (03 meses após o início dos trabalhos de
implantação);
 Apresentação da correção dos rumos;
 Sugestão de inclusão de ações não previstas e Plano de Continuidade.

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR

  • 2. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  UM EXEMPLO (ALTERNATIVAS)  COMPARATIVO: UNIVERSIDADE CORPORATIVA x UNIDADE DE T&D TEMA ESTRATÉGIA - A (UNIVERSIDADE CORPORATIVA) ESTRATÉGIA - B (TREINAMENTO TRADICIONAL) Instalações Físicas Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário. Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa. Forma Jurídica Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia. Integrada à própria empresa como seu departamento ou função Professores Internos Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades Uso de critérios mistos entre professores internos e externos Junção com RH Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria Áreas vinculadas a RH Avaliação de Desempenho Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas–fim. Reitor Sim Não Tamanho Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo Público-Alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados) Junção com Treinamento Areas separadas Áreas acopladas Portal Ter portal Ter portal
  • 3. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  EM QUE ESTÁGIO DE T&D ESTAMOS?  Qual o paradigma? Treinamento ou aprendizado?  Eventos abertos / catálogos / just in time training?  Proativo ou reativo?  Que tipo de avaliação (Kirkpatrick, Jack Philips, Sexto nível MVC)?  Público para treinamento?  Ano tem 10 meses?  Centro de custos ou centro de lucros?  Mantém o status ou corre riscos;  Tecnologia / metodologia;  Ser bom e parecer bom.  POR QUE UNIVERSIDADE CORPORATIVA?  Desenvolver colaboradores através de uma abordagem sistemática;  Difundir visão, valores, estratégias;  Centro de lucros (receita);  Alinhar objetivos educacionais e do negócio;  Focar o futuro;  Grife;  Dar aos executivos, oportunidade de ensinar.  Mensuração / resultados;  Reforçar cadeia de valor clientes/ fornecedores/ comunidade;  Atração e retenção de colaboradores;  Combater a rápida obsolescência do conhecimento;  Incrementar o autodesenvolvimento;  Sair da mesmice.  OBJETIVOS A PERSEGUIR  Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção da cultura da empresa;  Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da empresa;  Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas competências;  Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da Educação Corporativa;  Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média de mercado;  Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa;  Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos;  Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público- alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento;  Ser um polo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na própria comunidade;  Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa.
  • 4. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  ESTRATÉGIAS A UTILIZAR  As ações deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento;  Buscar 20% do orçamento em fontes externas (membros da cadeia de valor, financiamentos subsidiados);  Buscar sempre tecnologia mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da empresa;  Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa;  Estender a ação de educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);  Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação de sucessores;  Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;  Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa;  Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais utilizando facilitadores e consultores internos;  Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa Minimizar o custo fixo da operação;  Não incluir o campus educacional como definição de sua infraestrutura;  Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter – ensinar – disseminar;  O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa;  Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da UC;  Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos;  Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da Unidade;  Uma consistente política de marketing (interno/externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações;  Uma parte dos esforços e resultados será voltada para a comunidade.  PÚBLICO A CONSIDERAR  INTERNO  Diretores / Conselho / Acionistas;  Gerentes;  Supervisores / Analistas;  Trainees de Gerência / Supervisão;  Operacional.  EXTERNO  Clientes;  Fornecedores;  Comunidade;  Família do funcionário.
  • 5. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  MACROFUNÇÕES DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA  DIFERENCIAIS  Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade tradicional;  Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente, autodesenvolvimento, aprendizagem mediada por tecnologia;  Pioneirismo no segmento em que atua;  Utilização como instrumento de visibilidade institucional;  As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados pela Unidade, bem como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos, reverterão em benefício do treinando, como:  Integrar o Sistema de Gestão de Competências;  Influenciar no bônus/participação de resultados;  Permitir maior acesso as oportunidades internas;  Permitir acesso a outros treinamentos;  Servir como base para prêmios qualitativos.  É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as consultorias chave, universidades, fazendo com que estas estejam altamente comprometidas com o projeto;  Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da empresa, seus valores e princípios, bem como a missão da Unidade;  Para validação dos resultados alcançados com os programas, procurar mensurá-los por meio de projetos/ações implementados com envolvimento anterior e posterior dos líderes mediatos e imediatos dos treinandos;  Programas valendo como crédito em programas de universidades tradicionais;
  • 6. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA  Avaliação média das competências;  Demanda por trabalho na empresa;  Grau de motivação dos líderes;  Grau de satisfação dos clientes;  Índice de mobilidade vertical (promoções internas);  Market-share;  Rentabilidade;  Saída de talentos;  Engajamento;  Turnover;  Composição da receita;  Número de horas de treinamento por colaborador;  Número de participantes externos;  Percentual de consultores internos.  Avaliação das atividades;  Citações positivas na imprensa;  Solicitações para benchmarking;  Convite para palestras externas;  Índice de participação de convidados;  Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão);  Número de organizações interessadas em visitas;  Percentual do público-alvo interno  Custo-hora de treinamento x média do mercado;  Índice comparativo de treinamento per capita;  Produtividade dos colaboradores fixos  Geração de caixa;  Número de projetos implantados.  MARKETING DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO  Enobrecer a atividade. O processo de comunicação deve ser bastante consistente para que seja passada a ideia de algo muito diferente;  Boa imagem e bom produto;  Usar a Unidade como instrumento de visibilidade para a comunidade e a cadeia de valor;  Marketing como forma de obter recursos;  Usar diferenciais competitivos na divulgação;  Ter portal do conhecimento e jornal próprio (Newsletter) – Não ser só mero divulgador, mas ter foco em resultados, disseminar conhecimento, melhores práticas, artigos dos participantes mostrando projetos implantados e divulgar a filosofia de competitividade e busca de resultados;  Oferecer prêmio, melhores práticas e valores.
  • 7. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  ETAPAS DO TRABALHO (MERAS INDICAÇÕES SOBRE CONTEÚDO E DURAÇÃO)  PRIMEIRA ETAPA: REVISÃO DA SITUAÇÃO EXISTENTE Duração: 30 dias Dias de Consultoria: 08 a 12 dias  Revisão das competências essenciais que serão âncoras dos programas de educação da Unidade;  Revisão dos grandes eixos de atuação – para priorizar investimento em programas alinhados às estratégias dos negócios;  Definição de macro indicadores de processos e de resultados;  Gestão própria ou terceirizada. Produtos:  Definição do Modelo Andragógico de Aprendizado;  Características das Funções da Unidade (Educar, Pesquisar, Guardar e Divulgar o conhecimento);  Revisão da Política Didática;  Documento definidor dos eixos (trilhas) de atuação e suas competências desejáveis;  Definição dos conteúdos de cada trilha (programas e sua visão temporal).  Identificação dos Diferenciais competitivos da Unidade;  Estabelecimento dos Indicadores de atuação da Unidade;  SEGUNDA ETAPA: REVISÃO DO CURRÍCULO, ESTRATÉGIA PARA USO DE PARCEIROS E CERTIFICAÇÃO Duração: 60 dias Dias de Consultoria: 16 a 20 dias  Definição dos programas;  Desenho dos programas considerando como pano de fundo as competências essenciais  Definição da metodologia de certificação;  Credenciamento de consultorias que atendam as necessidades propostas, inclusive metas de certificação;  Marketing Produtos:  Definição dos programas e correlação com as competências;  Assessment por amostragem  Detalhamento do programa de certificação  Critérios para escolha de parceiros;  Critérios / Ações para obtenção de sinergia entre parceiros;  Plano de marketing
  • 8. EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails contato@institutomvc.com.br ou comercial@institutomvc.com.br Visite nosso site: www.institutomvc.com.br  TERCEIRA ETAPA: OPERACIONALIZAÇÃO / ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO Dias de Consultoria: 08 a 12 dias (que se passam ao longo de 06 meses)  Definição de políticas e procedimentos para funcionamento;  Acompanhamento / validação dos programas;  Constante pesquisa e revisão da atuação visando, excelência na prestação de serviços. Produtos:  Auditoria de satisfação dos clientes internos (03 meses após o início dos trabalhos de implantação);  Apresentação da correção dos rumos;  Sugestão de inclusão de ações não previstas e Plano de Continuidade.