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Estrategías de Mercadotecnia y
Producción
Marisol Pérez Mugica
Plan común que coordina las acciones y trabaja sobre
ellas para lograr un objetivo, si esto lo aplicamos a la
administración, podemos definir que:
“es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a
una organización lograr sus objetivos”
Estrategia
Se enfoca en integrar la administración, el marketing,
las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, las actividades de investigación y
desarrollo así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización. Es
el plan de juego de la empresa.
Administración Estratégica
Procesode la Administración
Estratégica
Este proceso se divide en 5 componentes que son tareas
administrativas relacionadas:
 Selección de la misión y las principales metas corporativas.
 Análisis externo de la organización con el fin de detectar
oportunidades y amenazas.
 Análisis interno de la organización para identificar
fortalezas y debilidades.
 Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas
corrigiendo las debilidades
 Implementación de la estrategia.
Procesode la Administración
Estratégica
Procesode la Administración
Estratégica
 Formulación de la estrategia. Análisis del ambiente interno
y externo de la organización para seleccionar una
estrategia adecuada.
 Implementación de la estrategia. Diseño de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control con el
fin de poner en acción la estrategia seleccionada por la
organización.
 Evaluación de la estrategia. Medición de los resultados de
la implementación.
Procesode la Administración
Estratégica
 Este proceso es dinámico y continuo, un cambio en cualquiera de los componentes
principales del modelo hacen necesario el cambio en cualquiera de los otros
componentes. Por estas razones las actividades de formulación, implementación y
evaluación de la estrategia deben llevarse a cabo de manera continua.
 En la práctica, la administración estratégica no es un proceso que se divide tan
claramente ni que se realice con tanta precisión como sugiere el modelo, por esto las
empresas realizan reuniones donde analizan y actualizan la misión y visión, las
oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades. A lo largo del proceso es
esencial la buena comunicación y la retroalimentación de todos los niveles de la
organización.
 La administración estratégica permite a una organización ser mas productiva que
reactiva en cuanto a dar forma a su futuro, le permite iniciar e influir en las
actividades (en lugar de responder a ellas), esto permite tener control sobre el su
propio destino.
Procesode la Administración
Estratégica
 El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y el
compromiso de todos los integrantes. Esto se logra a través de la
comunicación, que es la clave para el éxito de la administración
estratégica. Cuando los empleados comprenden lo que la organización
hace y por que lo hace, a menudo se sienten parte de la empresa y se
comprometen mas a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los
empleados también comprenden la relación que existe entre su
remuneración y el desempeño de la organización. Los empleados se
vuelven creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la
misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera se
tiene la oportunidad de otorgar mas facultades de decisión a los
individuos. El Empowerment es el acto de fortalecer el sentido de
eficacia de los empleados animándolos a participar en la toma de
decisiones, ejercer su iniciativa y recomenzarlo por hacerlo.
Misión
 Cuando un negocio acaba de iniciar, no es mas que un conjunto de
ideas, el hecho de emprender un negocio no es mas que la certeza
de que la nueva organización puede ofrecer cierta clase de
productos o servicio a algunos clientes, en cierta área geográfica
utilizando algún tipo determinado de tecnología y aun precio
redituable. El propietario de un negocio nuevo, por lo general cree
que la filosofía administrativa de la nueva empresa le atraerá una
imagen publica favorable y que este concepto del negocio no solo
puede transmitirse a las agrupaciones importantes de su entorno,
sino que también será adoptado por estas. Cuando el conjunto de
creencias que dieron origen a un negocio se expresan por escrito,
el documento resultante refleja las mismas ideas básicas que
subyacen en las declaraciones de visión y misión.
Misión
Una declaración de visión debe responder a la pregunta
básica:
“que queremos llegar a ser?”
Misión. Es el propósito o razón de existir de una
organización. Una visión expresa las aspiraciones y
valores fundamentales de una organización.
La tendencia actual acerca de las declaraciones de la
misión se basa en gran medida en los modelos que
estableció Peter Drucker a mediados de la década de
1970, el cual es considerado como el “padre de la
administración moderna” gracias los estudios pioneros
en GM.
Peter Drucker
La declaración de la misión revela lo que una organización quiere
ser y a quien quiere servir.
La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades,
estrategias y asignación de funciones. Es el punto de inicio para el
diseño de los puestos administrativos y sobre todo para el diseño
de las estructuras administrativas.
En el proceso de desarrollo de la declaración de la misión, es de
suma importancia comprometer a tantos gerentes sea posible, ya
que solo a través de la participación la gente se siente
comprometida con una organización.
Declaración de la Misión
El enfoque mas común para desarrollar esta declaración es la
siguiente:
 Elegir elementos para tal declaración y pedir a los gerentes que lo
lean como información de apoyo.
 Luego se pide crear una declaración independiente para su propia
área en la organización.
 Un Comité de gerentes fusiona todas las declaraciones en un único
documento y distribuye este borrador con todos los gerentes.
 Se realizan modificaciones, adiciones y supresiones que sean
necesarias y se lleva a cabo una reunión de revisión.
Con este proceso los estrategas tienen una gran oportunidad de
obtener el apoyo necesario de los gerentes de las empresa, esto puede
ser como outsourcing o con personal interno.
Desarrollo de la declaración de la
Misión
Es mas que una manifestacion de ciertos detalles especificos, es una
declaracion de actitudes y puntos de vista,
 Permite generar un rango de objetivos y estrategias, alternativos y
factibles, asi como la reflexión de los mismos sin agotar la
creatividad gerencial.
 Debe ser amplia para reconciliar las diferencias existentes y atraer a
los diferentes grupos de interés (empleados, gerentes, accionistas,
juntas, proveedores, etc.)
 Las declaraciones de misión no estan diseñadas para manifestar
fines concretos, mas bien para dar motivación, dirección general,
imagen, caracter y filosofía para guiar la empresa.
Características de la Misión
 Se recomienda sea menor de 200 palabras.
 Debe tener una orientación dinámica, que permita
hacer juicios sobre las direcciones de crecimiento que
parezcan mas prometedoras y las que no lo sean
tanto.
 Debe reflejar la expectativa del cliente.
 Debe tomar en cuenta la política social.
Características de la Misión
1. Clientes
2. Productos y servicios
3. Mercados
4. Tecnología
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad
6. Filosofia
7. Concepto que tiene la empresa de sí misma
8. Preocupación por su imagen pública
9. Preocupacion por sus empleados
Componentes de la declaración de la
Misión
¿Qué queremos llegar a ser?
Refleja las aspiraciones de la administración respecto a
la empresa y sus negocios al proporcionar una vista
panorámica de “hacia donde vamos” y al suministrar
elementos especificos relacionados con sus planes de
negocios futuros.
Visión
 Una vision estrategica posee un valor muy grande en
la determinacion de la dirección y en la elaboración de
la estrategia.
 Se puede describir como un mapa del futuro de la
empresa que proporciona detalles especificos sobre
su tecnología y su enfoque al cliente, la geografia y
los mercados de perseguirá, las capacidades que
planea desarrollar y el tipo de compañía que la
administrarción está tratando de crear.
Visión
Misión Visión
¿Quienes somos y que hacemos? ¿Hacia donde Vamos?
Utiliza información estadística Propone cambios para el futuro
Se comunica a todos niveles Información mas reservada
Misión vs Visión
En algunos casos la declaración de la misión indica hacia donde se dirige la
compañía y en que se convertirá, con esto la misión y visión se han
fusionado en uno solo.
 Las fortalezas y debilidades internas junto con las
oportunidades y amenzas externas y una declaración
de misión solida constituyen las bases para
determinar objetivos y estrategias.
 Las fortalezas que la competencia no puede igualar o
imitar fácilmente se llaman competencias distintivas.
Análisis Interno
 Es necesario que los gerentes y empleados representativos
de toda la compañía participe con la identificación de las
fortalezas y debilidades.
 Este análisis requiere recopilar y asimilar información
acerca de todas las funciones a todos los niveles, de tal
forma que las fortalezas y las debilidades mas importantes
puedan identificarse colectivamente.
 Los participantes comprenderán la razón de sus puestos,
departamentos y divisiones como parte de la organización.
Análisis Interno
 Para terminar el ánalisis debemos evaluar la
información acerca de las operaciones de la empresa.
 El hecho de identificar y entender las relaciones entre
áreas funcionales de un negocio, resultará en
establecer de manera eficaz los objetivos y
estretagias.
Análisis Interno
 Nacio en la decada de los 90s.
 Afirma que el desempeño organizacional estará
determinado por los recursos internos:
 Recursos físicos. Instalaciones, equipo, espacio, tecnología,
etc.
 Recursos humanos. Empleados, capacitaciones, experiencia,
habilidades y capacidades.
 Recursos Organizacionales. Estructura de la empresa,
planeación, sistemas de información, marcas registradas y
bases de datos.
 Estos recursos ayudan a una empresa a desarrollar las
oportunidades y a neutralizar las amenazas.
RBV ( Visión basada en Recursos)
 La idea básica del enfoque RBV es que la mezcla, el
tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos
internos de una empresa son los aspectos mas
importantes al momento de formular estrategias que
puedan conducir a una ventaja competitiva sostenida.
 Para que estos recursos sean valiosos deben ser:
 Poco comunes
 Difíciles de imitar
 Difíciles de sustituir
RBV
 Administración
 Marketing
 Finanzas y contabilidad
 Producción y operaciones
 Investigación y desarrollo
 Sistemas de información gerencial
Áreas de importancia de las
operaciones Internas
5 Actividades básicas:
Funciones de Administración en
Análisis Interno
Función Descripción Etapa en el
Proceso
Planeación Actividades administrativas relacionadas con la preparación
para el futuro. Pronósticos, objetivos, estrategias, metas
Formulación de la
estrategia
Organización Todas las actividades administrativas, organización,
especialización, descripción de puestos, grado de control,
unidad de mando, diseño, coordinación y análisis de puestos
Implementación
de la estrategia
Dirección Liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, empowerment,
satisfacción laboral, cambio organizacional y administración
Implementación
de la estrategia
Integración de
personal
Recursos humanos, sueldos y salarios, prestaciones,
contrataciones, capacitación, desarrollo, seguridad, etc.
Implementación
de la estrategia
Control Toda actividad administrativa centrada en asegurar que los
resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados.
Control de calidad, financiero, de ventas, inventarios, gastos,
recompensas, etc.
Evaluación de la
estrategia
1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mesurables y se comunican
adecuadamente?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles llevan a cabo una planeación?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es apropiada la estructura de la organización?
6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones delos puestos?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en nivel bajo?
9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas del control de la empresa?
Un NO como respuesta en cualquiera de las preguntas indica una debilidad
potencial, en el caso contrario serán áreas potenciales de fortaleza.
Administración
Con las funciones del Marketing el estratega identificará y evaluará las
fortalezas y debilidades de la empresa frente al cliente.
1. ¿ Los mercados estan segmentados eficazmente?
2. ¿Esta bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?
5. La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas?
6. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos son adecuados?
Marketing
 ¿En donde es financieramente fuerte y débil la empresa de
acuerdo con el análisis de indicadores financieros?
 ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que
necesita a corto plazo?
 ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo
plazo por medio de una deuda o de acciones?
 ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
 ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas
y accionistas?
 ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitación adecuadas?
Finanzas y contabilidad
 ¿Los suministros de materias primas y componentes son
confiables y razonables?
 ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas
están en buenas condiciones?
 ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control
de inventarios?
 ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control
de calidad?
 ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están
localizados estratégicamente?
 ¿La empresa cuenta con la capacidad tecnológica?
Producción y Operaciones
 ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son
adecuadas?
 Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?
 ¿Esta bien calificado el personal de I&D de la organización?
 ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?
 ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de
administración de la información?
 ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades
organizacionales?
 ¿Los productos actuales son tecnológicamente
competitivos?
Investigación y Desarrollo
Tarea: Investigar Tipos fundamentales de indicadores financieros
 ¿Todos los administradores en la empresa utilizan sistemas de información para
tomar decisiones?
 ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la
empresa?
 ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?
 ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos
al sistema de información?
 ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información?
 ¿El sistema de información es amigable con el usuario?
 ¿Todos los usuarios del sistema comprenden las ventajas competitivas que la
información puede brindar a la empresa?
 ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de
información?
 ¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a
contenido y facilidad de uso?
Sistemas de Información
 Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo, y los sistemas de
información general representan las operaciones esenciales de la
mayoría de los negocios.
 Una auditoria de la administración estratégica de las operaciones
internas de una empresa es vital para la salud de la organización.
 Muchas compañías prefieren ser juzgadas solamente por su
desempeño en el saldo final, sin embargo, un número creciente de
organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna
para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales.
 El proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una
oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la
organización participen en la determinación del futuro de la
empresa.
Resumen Análisis Interno
Su objetivo es desarrollar una lista finita de oportunidades
que podrían beneficiar a una empresa y de amenzas que esta
debería evitar, con lo finito se refiere a las variables clave que
pueden ofrecer respuestar factibles.
Para poder llevar a cabo un análisis externo, una compañía
debe reunir conocimientos e información valiosa acerca de
tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales y
tecnológicas.
Análisis Externo
Fuerzas externas Clave
 Alta participación del personal.
 Atender diversas fuentes clave de información.
 Informar de estos sondeos al encargado del análisis.
 Hay que asimilar y evaluar esta información.
 En reunión con gerentes se identificará de manera
colectiva las oportunidades y amenzas a las que se
enfrenta la compañía.
 Distribuir ampliamente dentro de la compañía la lista
de factores críticos.
Proceso de Análisis externo
 Importantes para lograr objetivos anuales y de largo
plazo.
 Mensurables
 Aplicables a todas las empresas competidoras
 Jerárquicos
Características de los factores
externos
 Niveles de Ingreso Disponible
 Tasas de Interés
 Inflación
 Tendencias de Desempleo
 Devaluación
 Impuestos
 Déficits Presupuestales
 Tendencias en la Bolsa
 Condiciones Económicas Externas
Fuerzas Económicas
 Niveles de Ingreso Disponible
 Cambios en la Población por edad, región.
 Actitudes hacia las horas de “ocio”
 Nivel promedio de educación.
 Actitudes hacia Servicios al Consumidor
 Cambios en Gustos y Preferencias
 Incremento en la “Conciencia Ambiental”
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas
y Ambientales
 Privatización, democratización
 Institucionalización
 Gasto en Educación
 Relaciones Internacionales
 Leyes Ambientales
 Regulaciones /Desregulaciones
 Leyes sobre Importación / Exportación
 Políticas Sectoriales
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
 ¿Qué tecnologías usa mi empresa ?
 ¿Qué importancia tiene c/u de ellas en c/u de los
productos?
 ¿ Qué tecnologías hay en los insumos que uso? ¿ Cómo
evolucionaran en el futuro?
 ¿Cómo está mi tecnología en relación al de mi
industria?
 ¿ Cual es la tasa de cambio tecnológico de mi sector ?
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Competitivas
¿Dónde están? ¿Quienes son
nuestros
competidores?
¿Cuáles son sus
debilidades?
¿Cuáles son sus
fuerzas?
¿Cuáles son sus
objetivos y
estrategias?
¿Qué tan vulnerables
somos ante sus
estrategias?
¿Qué empresas son
nuevas y cuales
antiguas salen del
mercado?
Misiones básicas
 Proporcionar un entendimiento general sobre la Industria y sus
“jugadores”
 Identificar las áreas débiles de la competencia y estimar el
impacto que los movimientos estratégicos tiene sobre ellos.
 Identificar las posibles represalias y su impacto en nuestra
empresa.
Características
 Flexibilidad, oportunidad, cooperación
 Todos los empleados son agentes de inteligencia.
Inteligencia Competitiva
Son suposiciones informadas a cerca de las tendencias y los
acontecimientos futuros.
Herramientas:
Técnicas cuantitivas. Se basa en datos históricos y cuando se
espera que la relación entre variables sigan siendo las mismas
en el futuro. (Modelos estadísticos)
Técnicas cualitativas. Se basa en supuestos como
estimaciones de vendedores, opiniones de grupos de
ejecutivos, investigaciones de mercados, lluvia de ideas, etc.
Pronóstico
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenzas
FODA
Oportunidades Amenzas
Fortalezas
Zona en la que la empresa debe
explotar al máximo sus recursos y
lograr los máximos beneficios
Zona en la que la empresa debe
tratar de neutralizar los efectos
externos y transferir fortalezas a las
áreas de Oportunidades
Debilidades Zona en la que la empresa debe
invertir recursos, capacitación,
tecnología para superar sus
debilidades y aprovechar las
oportunidades que se ofrecen.
Zona en la que la empresa ve
amenazada su existencia y de la que
debe salir rápidamente con acciones
de mejora o cambio para
reconvertirse
Matriz FODA
Representan el compromiso administrativo con el logro de tareas
de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico:
exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visión y
los valores fundamentales de la compañía.
El proposito de los objetivos es convertir y concretar los
lineamientos generales planteados en la misión y la visión, en
indicadores específicos.
Tipos de Objetivos:
 Financiero. Incluyen ingresos y ganancias, etc.
 Estratégico. Mercado, competidores, productos, etc.
Objetivos
 Expresarse en términos cuantificables ¿Cuánto? ¿Qué?
 Incluir un limite de tiempo para su logro ¿Cuándo?
 Asignar responsables ¿Quién o quienes?
Características de los Objetivos
Pueden ser de:
 Generales. Que comprenden toda la empresa
 Departamentales. Orientados solo a un departamento
y ayudan al cumplimiento del objetivo general.
 Largo plazo. Tienen un horizonte de tiempo mas
amplio para su logro.
 Corto plazo. También llamados Metas, son
inmediatos. Sirven como peldaños para llegar al
cumplimiento de los objetivos a largo plazo.
Clasificación de Objetivos
 Los objetivos son necesarios en todos los niveles
organizacionales.
 La determinación de objetivos debe ser un proceso
más de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba,
con el fin de guiar a los administradores que se
encuentran en un nivel inferior y a las unidades
organizacionales hacia resultados que apoyen el logro
de los objetivos totales de negocios y de la compañía.
Objetivos
 Es la forma que utilizaremos para cumplir los
objetivos y de esa forma hacer realidad la visión de la
empresa.
La estrategía es el “medio”, el objetivo el “fin”
Responde a la pregunta ¿Cómo lo haremos? para lograr
los objetivos inmersos en la visión.
Estrategia
 Definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir
los objetivos planteados. Esto involucra compromisos
de la empresa respecto a enfoques competitivos
específicos y modos de operar.
Para crear la estrategia
La estrategia de la empresa considera 3 componentes
 Acciones proactivas. Acciones planeadas con
anticipación por la dirección de la empresa.
 Acciones reactivas. Acciones desarrolladas ante
imprevistos o cambios del mercado.
 Experiencia de la empresa y las capacidades de
competencia que ha alcanzado. (Fortaleza)
Diseño de la Estrategia
 Se da a conocer públicamente de manera global.
 Debe captar y potenciar las oportunidades del
mercado.
 Detectar y atender las nuevas necesidades del cliente.
 Desarrollar la innovación y creatividad.
 Arriesgarse
Características de la Estrategia
4 enfoques:
 Centralizado. Una persona se asume como estratega
principal.
 Delegación. La realizan empleados de confianza y
administradores de departamentos claves.
 Equipo. Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseño
apoyandose de un equipo integrado por representantes de
toda la empresa.
 Motivacional. Dan espacio a los empleados para
desarrollarse en iniciativas estratégicas.
Estrategia
Pirámide de níveles de estrategia
Director General
Presidente de División o
Vicepresidente
Gerentes de finanzas, MKT,
I&D, Manufactura, SI y RH
Gerentes de planta, de ventas,
producción y de departamento
 Administrar las fuerzas durante la acción de la estrategia.
 Es un proceso operativo
 Requiere de habilidades especiales de motivación y
liderazgo.
 Requiere de la coordinación de la mayor parte del personal
de una organización.
 Traspasa responsabilidad de los estrategas a los gerentes
de división y funcionales.
 Se deben establecer objetivos anuales y políticas.
Implementación de la estrategia
 Son necesarias para que la estrategia funcione.
 Son guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas específicas, que se
establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las
metas señaladas.
Políticas
 Comienza con cuestionamientos a nivel gerencial sobre
expectativas y supociones que desencadenaran una
revisión de objetivos y valores estimulando la creatividad
para generar alternativas y formular criterios de
evaluación.
 Deben realizarse de manera continua.
 Responde a preguntas como:
 ¿ Como han reaccionado los competidores a nuestras
estrategias?
 ¿Ha eliminado alguna amenaza?
 ¿Hemos añadido alguna fortaleza?
Medición de estrategias
 Mejoran la posición de una organización capitalizando
las fortalezas, para aprovechar las oportunidades
externas clave para evitar, reducir o atenuar las
amenazas externas y para mejorar las debilidades
internas.
 Deben ser internamente consistente y socialmente
responsables.
Acciones correctivas
Concepto:
“Conjunto de características únicas de una empresa y
sus productos, que el mercado percibe como dignas de
atención y superiores a las de la competencia”
Michael Porter, 1980
Ventaja Competitiva
 2 estrategias básicas para obtener ventajas
competitivas:
1. Bajo costo: Hacer todo lo necesario para disminuir
los costos unitarios.
2. Diferenciación: Diferenciar los productos de los que
ofrece la competencia con el fin de cobrar un precio
superior.
Ventaja Competitiva
4 factores genéricos que debe asumir cualquier
empresa para reducir costos o conseguir diferenciación:
Ventaja Competitiva
Ventaja
Competitiva
Calidad
Superior
Superior
capacidad
de
satisfacción
del cliente
Innovación
Superior
Eficiencia
Superior
 Se mide por el aprovechamiento de los insumos
necesarios para obtener determinado producto.
 Esta contribuye a que una organización logre una
ventaja competitiva de bajo costo.
Eficiencia
 Constituyen una garantía para los consumidores y
para la empresa, ya que satisfacen, de manera
efectiva, las necesidades y expectativas que sirvieron
de base para su diseño.
 Logra dar prestigio a la marca, lo que permite cobrar
mayor precio por los productos y con mayor eficiencia
puede hacerlo a un menor costo.
Calidad
 Es lograr productos novedosos, o nuevas maneras de
operar una empresa.
 De manera coherente y exitosa garantiza a una
empresa algo exclusivo, que sus rivales no poseen y
que le permite diferenciarse, lo que facilita fijar un
precio superior a sus productos.
Innovación
 Su propósito es la aceptación, que se logra cuando se
cubren exactamente sus necesidades de manera
oportuna.
 Tiene dos factores:
1. Personalización de bienes y servicios en
correspondencia a las demandas individuales de los
consumidores
2. Tiempo de respuesta al cliente
Capacidad para satisfacer al cliente
 Depende de 3 factores:
1. Barreras para la imitación
2. Capacidad de los competidores
3. Dinamismo del ambiente del sector industrial.
Durabilidad de la ventaja competitiva
 Son factores que dificultan a un rival copiar las
habilidades distintas que distinguen a una empresa o
negocio.
 El factor determinante para la imitación es el tiempo,
mientras mas se tarden en imitar, mayor es la
oportunidad de reafirmar su posición en el mercado.
Barreras para la imitación
 Mientras mayor sea la capacidad de los competidores
para reaccionar ante las ventajas competitivas, menos
duraderos resultarán los elementos diferenciadore de
la empresa.
Capacidad de los competidores
 Es el que se caracteriza por un elevado grado de
innovación de productos, lo que provoca que los
ciclos de vida sean breves y que la ventaja
competitiva sea pasajera.
 Las innovaciones de los competidores atentan contra
la diferenciación de cualquier empresa.
Dinamismo del ambiente del sector
industrial

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Administracion estrategica

  • 1. Estrategías de Mercadotecnia y Producción Marisol Pérez Mugica
  • 2. Plan común que coordina las acciones y trabaja sobre ellas para lograr un objetivo, si esto lo aplicamos a la administración, podemos definir que: “es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos” Estrategia
  • 3. Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización. Es el plan de juego de la empresa. Administración Estratégica
  • 5. Este proceso se divide en 5 componentes que son tareas administrativas relacionadas:  Selección de la misión y las principales metas corporativas.  Análisis externo de la organización con el fin de detectar oportunidades y amenazas.  Análisis interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades.  Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas corrigiendo las debilidades  Implementación de la estrategia. Procesode la Administración Estratégica
  • 6. Procesode la Administración Estratégica  Formulación de la estrategia. Análisis del ambiente interno y externo de la organización para seleccionar una estrategia adecuada.  Implementación de la estrategia. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control con el fin de poner en acción la estrategia seleccionada por la organización.  Evaluación de la estrategia. Medición de los resultados de la implementación.
  • 7. Procesode la Administración Estratégica  Este proceso es dinámico y continuo, un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo hacen necesario el cambio en cualquiera de los otros componentes. Por estas razones las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia deben llevarse a cabo de manera continua.  En la práctica, la administración estratégica no es un proceso que se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisión como sugiere el modelo, por esto las empresas realizan reuniones donde analizan y actualizan la misión y visión, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades. A lo largo del proceso es esencial la buena comunicación y la retroalimentación de todos los niveles de la organización.  La administración estratégica permite a una organización ser mas productiva que reactiva en cuanto a dar forma a su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en lugar de responder a ellas), esto permite tener control sobre el su propio destino.
  • 8. Procesode la Administración Estratégica  El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y el compromiso de todos los integrantes. Esto se logra a través de la comunicación, que es la clave para el éxito de la administración estratégica. Cuando los empleados comprenden lo que la organización hace y por que lo hace, a menudo se sienten parte de la empresa y se comprometen mas a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados también comprenden la relación que existe entre su remuneración y el desempeño de la organización. Los empleados se vuelven creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera se tiene la oportunidad de otorgar mas facultades de decisión a los individuos. El Empowerment es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, ejercer su iniciativa y recomenzarlo por hacerlo.
  • 9. Misión  Cuando un negocio acaba de iniciar, no es mas que un conjunto de ideas, el hecho de emprender un negocio no es mas que la certeza de que la nueva organización puede ofrecer cierta clase de productos o servicio a algunos clientes, en cierta área geográfica utilizando algún tipo determinado de tecnología y aun precio redituable. El propietario de un negocio nuevo, por lo general cree que la filosofía administrativa de la nueva empresa le atraerá una imagen publica favorable y que este concepto del negocio no solo puede transmitirse a las agrupaciones importantes de su entorno, sino que también será adoptado por estas. Cuando el conjunto de creencias que dieron origen a un negocio se expresan por escrito, el documento resultante refleja las mismas ideas básicas que subyacen en las declaraciones de visión y misión.
  • 10. Misión Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica: “que queremos llegar a ser?” Misión. Es el propósito o razón de existir de una organización. Una visión expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización.
  • 11. La tendencia actual acerca de las declaraciones de la misión se basa en gran medida en los modelos que estableció Peter Drucker a mediados de la década de 1970, el cual es considerado como el “padre de la administración moderna” gracias los estudios pioneros en GM. Peter Drucker
  • 12. La declaración de la misión revela lo que una organización quiere ser y a quien quiere servir. La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias y asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos administrativos y sobre todo para el diseño de las estructuras administrativas. En el proceso de desarrollo de la declaración de la misión, es de suma importancia comprometer a tantos gerentes sea posible, ya que solo a través de la participación la gente se siente comprometida con una organización. Declaración de la Misión
  • 13. El enfoque mas común para desarrollar esta declaración es la siguiente:  Elegir elementos para tal declaración y pedir a los gerentes que lo lean como información de apoyo.  Luego se pide crear una declaración independiente para su propia área en la organización.  Un Comité de gerentes fusiona todas las declaraciones en un único documento y distribuye este borrador con todos los gerentes.  Se realizan modificaciones, adiciones y supresiones que sean necesarias y se lleva a cabo una reunión de revisión. Con este proceso los estrategas tienen una gran oportunidad de obtener el apoyo necesario de los gerentes de las empresa, esto puede ser como outsourcing o con personal interno. Desarrollo de la declaración de la Misión
  • 14. Es mas que una manifestacion de ciertos detalles especificos, es una declaracion de actitudes y puntos de vista,  Permite generar un rango de objetivos y estrategias, alternativos y factibles, asi como la reflexión de los mismos sin agotar la creatividad gerencial.  Debe ser amplia para reconciliar las diferencias existentes y atraer a los diferentes grupos de interés (empleados, gerentes, accionistas, juntas, proveedores, etc.)  Las declaraciones de misión no estan diseñadas para manifestar fines concretos, mas bien para dar motivación, dirección general, imagen, caracter y filosofía para guiar la empresa. Características de la Misión
  • 15.  Se recomienda sea menor de 200 palabras.  Debe tener una orientación dinámica, que permita hacer juicios sobre las direcciones de crecimiento que parezcan mas prometedoras y las que no lo sean tanto.  Debe reflejar la expectativa del cliente.  Debe tomar en cuenta la política social. Características de la Misión
  • 16. 1. Clientes 2. Productos y servicios 3. Mercados 4. Tecnología 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad 6. Filosofia 7. Concepto que tiene la empresa de sí misma 8. Preocupación por su imagen pública 9. Preocupacion por sus empleados Componentes de la declaración de la Misión
  • 17. ¿Qué queremos llegar a ser? Refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panorámica de “hacia donde vamos” y al suministrar elementos especificos relacionados con sus planes de negocios futuros. Visión
  • 18.  Una vision estrategica posee un valor muy grande en la determinacion de la dirección y en la elaboración de la estrategia.  Se puede describir como un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especificos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografia y los mercados de perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administrarción está tratando de crear. Visión
  • 19. Misión Visión ¿Quienes somos y que hacemos? ¿Hacia donde Vamos? Utiliza información estadística Propone cambios para el futuro Se comunica a todos niveles Información mas reservada Misión vs Visión En algunos casos la declaración de la misión indica hacia donde se dirige la compañía y en que se convertirá, con esto la misión y visión se han fusionado en uno solo.
  • 20.  Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenzas externas y una declaración de misión solida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias.  Las fortalezas que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. Análisis Interno
  • 21.  Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participe con la identificación de las fortalezas y debilidades.  Este análisis requiere recopilar y asimilar información acerca de todas las funciones a todos los niveles, de tal forma que las fortalezas y las debilidades mas importantes puedan identificarse colectivamente.  Los participantes comprenderán la razón de sus puestos, departamentos y divisiones como parte de la organización. Análisis Interno
  • 22.  Para terminar el ánalisis debemos evaluar la información acerca de las operaciones de la empresa.  El hecho de identificar y entender las relaciones entre áreas funcionales de un negocio, resultará en establecer de manera eficaz los objetivos y estretagias. Análisis Interno
  • 23.  Nacio en la decada de los 90s.  Afirma que el desempeño organizacional estará determinado por los recursos internos:  Recursos físicos. Instalaciones, equipo, espacio, tecnología, etc.  Recursos humanos. Empleados, capacitaciones, experiencia, habilidades y capacidades.  Recursos Organizacionales. Estructura de la empresa, planeación, sistemas de información, marcas registradas y bases de datos.  Estos recursos ayudan a una empresa a desarrollar las oportunidades y a neutralizar las amenazas. RBV ( Visión basada en Recursos)
  • 24.  La idea básica del enfoque RBV es que la mezcla, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos internos de una empresa son los aspectos mas importantes al momento de formular estrategias que puedan conducir a una ventaja competitiva sostenida.  Para que estos recursos sean valiosos deben ser:  Poco comunes  Difíciles de imitar  Difíciles de sustituir RBV
  • 25.  Administración  Marketing  Finanzas y contabilidad  Producción y operaciones  Investigación y desarrollo  Sistemas de información gerencial Áreas de importancia de las operaciones Internas
  • 26. 5 Actividades básicas: Funciones de Administración en Análisis Interno Función Descripción Etapa en el Proceso Planeación Actividades administrativas relacionadas con la preparación para el futuro. Pronósticos, objetivos, estrategias, metas Formulación de la estrategia Organización Todas las actividades administrativas, organización, especialización, descripción de puestos, grado de control, unidad de mando, diseño, coordinación y análisis de puestos Implementación de la estrategia Dirección Liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, empowerment, satisfacción laboral, cambio organizacional y administración Implementación de la estrategia Integración de personal Recursos humanos, sueldos y salarios, prestaciones, contrataciones, capacitación, desarrollo, seguridad, etc. Implementación de la estrategia Control Toda actividad administrativa centrada en asegurar que los resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados. Control de calidad, financiero, de ventas, inventarios, gastos, recompensas, etc. Evaluación de la estrategia
  • 27. 1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? 2. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mesurables y se comunican adecuadamente? 3. ¿Los gerentes de todos los niveles llevan a cabo una planeación? 4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad? 5. ¿Es apropiada la estructura de la organización? 6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones delos puestos? 7. ¿Es alta la moral de los empleados? 8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en nivel bajo? 9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas del control de la empresa? Un NO como respuesta en cualquiera de las preguntas indica una debilidad potencial, en el caso contrario serán áreas potenciales de fortaleza. Administración
  • 28. Con las funciones del Marketing el estratega identificará y evaluará las fortalezas y debilidades de la empresa frente al cliente. 1. ¿ Los mercados estan segmentados eficazmente? 2. ¿Esta bien posicionada la organización entre sus competidores? 3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? 4. ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables? 5. La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas? 6. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado? 7. ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos? 8. ¿Los precios de los productos son adecuados? Marketing
  • 29.  ¿En donde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de indicadores financieros?  ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?  ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de una deuda o de acciones?  ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?  ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?  ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? Finanzas y contabilidad
  • 30.  ¿Los suministros de materias primas y componentes son confiables y razonables?  ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?  ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?  ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?  ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente?  ¿La empresa cuenta con la capacidad tecnológica? Producción y Operaciones
  • 31.  ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?  Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?  ¿Esta bien calificado el personal de I&D de la organización?  ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?  ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?  ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?  ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos? Investigación y Desarrollo Tarea: Investigar Tipos fundamentales de indicadores financieros
  • 32.  ¿Todos los administradores en la empresa utilizan sistemas de información para tomar decisiones?  ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?  ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?  ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos al sistema de información?  ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información?  ¿El sistema de información es amigable con el usuario?  ¿Todos los usuarios del sistema comprenden las ventajas competitivas que la información puede brindar a la empresa?  ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?  ¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso? Sistemas de Información
  • 33.  Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y los sistemas de información general representan las operaciones esenciales de la mayoría de los negocios.  Una auditoria de la administración estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización.  Muchas compañías prefieren ser juzgadas solamente por su desempeño en el saldo final, sin embargo, un número creciente de organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales.  El proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la empresa. Resumen Análisis Interno
  • 34. Su objetivo es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenzas que esta debería evitar, con lo finito se refiere a las variables clave que pueden ofrecer respuestar factibles. Para poder llevar a cabo un análisis externo, una compañía debe reunir conocimientos e información valiosa acerca de tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Análisis Externo
  • 36.  Alta participación del personal.  Atender diversas fuentes clave de información.  Informar de estos sondeos al encargado del análisis.  Hay que asimilar y evaluar esta información.  En reunión con gerentes se identificará de manera colectiva las oportunidades y amenzas a las que se enfrenta la compañía.  Distribuir ampliamente dentro de la compañía la lista de factores críticos. Proceso de Análisis externo
  • 37.  Importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo.  Mensurables  Aplicables a todas las empresas competidoras  Jerárquicos Características de los factores externos
  • 38.  Niveles de Ingreso Disponible  Tasas de Interés  Inflación  Tendencias de Desempleo  Devaluación  Impuestos  Déficits Presupuestales  Tendencias en la Bolsa  Condiciones Económicas Externas Fuerzas Económicas
  • 39.  Niveles de Ingreso Disponible  Cambios en la Población por edad, región.  Actitudes hacia las horas de “ocio”  Nivel promedio de educación.  Actitudes hacia Servicios al Consumidor  Cambios en Gustos y Preferencias  Incremento en la “Conciencia Ambiental” Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
  • 40.  Privatización, democratización  Institucionalización  Gasto en Educación  Relaciones Internacionales  Leyes Ambientales  Regulaciones /Desregulaciones  Leyes sobre Importación / Exportación  Políticas Sectoriales Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales
  • 41.  ¿Qué tecnologías usa mi empresa ?  ¿Qué importancia tiene c/u de ellas en c/u de los productos?  ¿ Qué tecnologías hay en los insumos que uso? ¿ Cómo evolucionaran en el futuro?  ¿Cómo está mi tecnología en relación al de mi industria?  ¿ Cual es la tasa de cambio tecnológico de mi sector ? Fuerzas Tecnológicas
  • 42. Fuerzas Competitivas ¿Dónde están? ¿Quienes son nuestros competidores? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Cuáles son sus fuerzas? ¿Cuáles son sus objetivos y estrategias? ¿Qué tan vulnerables somos ante sus estrategias? ¿Qué empresas son nuevas y cuales antiguas salen del mercado?
  • 43. Misiones básicas  Proporcionar un entendimiento general sobre la Industria y sus “jugadores”  Identificar las áreas débiles de la competencia y estimar el impacto que los movimientos estratégicos tiene sobre ellos.  Identificar las posibles represalias y su impacto en nuestra empresa. Características  Flexibilidad, oportunidad, cooperación  Todos los empleados son agentes de inteligencia. Inteligencia Competitiva
  • 44. Son suposiciones informadas a cerca de las tendencias y los acontecimientos futuros. Herramientas: Técnicas cuantitivas. Se basa en datos históricos y cuando se espera que la relación entre variables sigan siendo las mismas en el futuro. (Modelos estadísticos) Técnicas cualitativas. Se basa en supuestos como estimaciones de vendedores, opiniones de grupos de ejecutivos, investigaciones de mercados, lluvia de ideas, etc. Pronóstico
  • 45. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenzas FODA Oportunidades Amenzas Fortalezas Zona en la que la empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios Zona en la que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las áreas de Oportunidades Debilidades Zona en la que la empresa debe invertir recursos, capacitación, tecnología para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen. Zona en la que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
  • 47. Representan el compromiso administrativo con el logro de tareas de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico: exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visión y los valores fundamentales de la compañía. El proposito de los objetivos es convertir y concretar los lineamientos generales planteados en la misión y la visión, en indicadores específicos. Tipos de Objetivos:  Financiero. Incluyen ingresos y ganancias, etc.  Estratégico. Mercado, competidores, productos, etc. Objetivos
  • 48.  Expresarse en términos cuantificables ¿Cuánto? ¿Qué?  Incluir un limite de tiempo para su logro ¿Cuándo?  Asignar responsables ¿Quién o quienes? Características de los Objetivos
  • 49. Pueden ser de:  Generales. Que comprenden toda la empresa  Departamentales. Orientados solo a un departamento y ayudan al cumplimiento del objetivo general.  Largo plazo. Tienen un horizonte de tiempo mas amplio para su logro.  Corto plazo. También llamados Metas, son inmediatos. Sirven como peldaños para llegar al cumplimiento de los objetivos a largo plazo. Clasificación de Objetivos
  • 50.  Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales.  La determinación de objetivos debe ser un proceso más de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compañía. Objetivos
  • 51.  Es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa forma hacer realidad la visión de la empresa. La estrategía es el “medio”, el objetivo el “fin” Responde a la pregunta ¿Cómo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en la visión. Estrategia
  • 52.  Definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de la empresa respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar. Para crear la estrategia
  • 53. La estrategia de la empresa considera 3 componentes  Acciones proactivas. Acciones planeadas con anticipación por la dirección de la empresa.  Acciones reactivas. Acciones desarrolladas ante imprevistos o cambios del mercado.  Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia que ha alcanzado. (Fortaleza) Diseño de la Estrategia
  • 54.  Se da a conocer públicamente de manera global.  Debe captar y potenciar las oportunidades del mercado.  Detectar y atender las nuevas necesidades del cliente.  Desarrollar la innovación y creatividad.  Arriesgarse Características de la Estrategia
  • 55. 4 enfoques:  Centralizado. Una persona se asume como estratega principal.  Delegación. La realizan empleados de confianza y administradores de departamentos claves.  Equipo. Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseño apoyandose de un equipo integrado por representantes de toda la empresa.  Motivacional. Dan espacio a los empleados para desarrollarse en iniciativas estratégicas. Estrategia
  • 56. Pirámide de níveles de estrategia Director General Presidente de División o Vicepresidente Gerentes de finanzas, MKT, I&D, Manufactura, SI y RH Gerentes de planta, de ventas, producción y de departamento
  • 57.  Administrar las fuerzas durante la acción de la estrategia.  Es un proceso operativo  Requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo.  Requiere de la coordinación de la mayor parte del personal de una organización.  Traspasa responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales.  Se deben establecer objetivos anuales y políticas. Implementación de la estrategia
  • 58.  Son necesarias para que la estrategia funcione.  Son guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Políticas
  • 59.  Comienza con cuestionamientos a nivel gerencial sobre expectativas y supociones que desencadenaran una revisión de objetivos y valores estimulando la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación.  Deben realizarse de manera continua.  Responde a preguntas como:  ¿ Como han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?  ¿Ha eliminado alguna amenaza?  ¿Hemos añadido alguna fortaleza? Medición de estrategias
  • 60.  Mejoran la posición de una organización capitalizando las fortalezas, para aprovechar las oportunidades externas clave para evitar, reducir o atenuar las amenazas externas y para mejorar las debilidades internas.  Deben ser internamente consistente y socialmente responsables. Acciones correctivas
  • 61. Concepto: “Conjunto de características únicas de una empresa y sus productos, que el mercado percibe como dignas de atención y superiores a las de la competencia” Michael Porter, 1980 Ventaja Competitiva
  • 62.  2 estrategias básicas para obtener ventajas competitivas: 1. Bajo costo: Hacer todo lo necesario para disminuir los costos unitarios. 2. Diferenciación: Diferenciar los productos de los que ofrece la competencia con el fin de cobrar un precio superior. Ventaja Competitiva
  • 63. 4 factores genéricos que debe asumir cualquier empresa para reducir costos o conseguir diferenciación: Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva Calidad Superior Superior capacidad de satisfacción del cliente Innovación Superior Eficiencia Superior
  • 64.  Se mide por el aprovechamiento de los insumos necesarios para obtener determinado producto.  Esta contribuye a que una organización logre una ventaja competitiva de bajo costo. Eficiencia
  • 65.  Constituyen una garantía para los consumidores y para la empresa, ya que satisfacen, de manera efectiva, las necesidades y expectativas que sirvieron de base para su diseño.  Logra dar prestigio a la marca, lo que permite cobrar mayor precio por los productos y con mayor eficiencia puede hacerlo a un menor costo. Calidad
  • 66.  Es lograr productos novedosos, o nuevas maneras de operar una empresa.  De manera coherente y exitosa garantiza a una empresa algo exclusivo, que sus rivales no poseen y que le permite diferenciarse, lo que facilita fijar un precio superior a sus productos. Innovación
  • 67.  Su propósito es la aceptación, que se logra cuando se cubren exactamente sus necesidades de manera oportuna.  Tiene dos factores: 1. Personalización de bienes y servicios en correspondencia a las demandas individuales de los consumidores 2. Tiempo de respuesta al cliente Capacidad para satisfacer al cliente
  • 68.  Depende de 3 factores: 1. Barreras para la imitación 2. Capacidad de los competidores 3. Dinamismo del ambiente del sector industrial. Durabilidad de la ventaja competitiva
  • 69.  Son factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintas que distinguen a una empresa o negocio.  El factor determinante para la imitación es el tiempo, mientras mas se tarden en imitar, mayor es la oportunidad de reafirmar su posición en el mercado. Barreras para la imitación
  • 70.  Mientras mayor sea la capacidad de los competidores para reaccionar ante las ventajas competitivas, menos duraderos resultarán los elementos diferenciadore de la empresa. Capacidad de los competidores
  • 71.  Es el que se caracteriza por un elevado grado de innovación de productos, lo que provoca que los ciclos de vida sean breves y que la ventaja competitiva sea pasajera.  Las innovaciones de los competidores atentan contra la diferenciación de cualquier empresa. Dinamismo del ambiente del sector industrial

Notas del editor

  1. 1 Quienes son los clientes 2 Cuales son los productos y servicios mas importantes de la empresa 3 En donde compite geograficamente 4 Esta actualizada 5 Esta comprometida al crecimiento y solidez financiera 6 Cuales son las creencias basicas, valores, aspiraciones y prioridades 7 Cualidad distintiva o mayor ventaja competitiva 8 Responde a las preocupaciones sociales comunitarias y ambientales 9 Los empleados son valiosos