Glauco Henrique Marani Palestrante Diretor de Saúde da Prefeitura Municipal de Taubaté, Doutorando na área de Gestão na Universidade Trás-os-Montes Alto Douro – UTAD - Portugal, Mestrado na área de Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté, MBA - Gerência Empresarial pela Universidade de Taubaté (2007), com graduação em Farmácia Bioquímica pela Universidade de Marília (1996).

1. GESTÃO EM SAÚDE
Glauco Henrique Marini – Diretor de Saúde da Prefeitura
Municipal deTaubaté

2. Gestão
em
Saúde
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
A gestão em saúde vem assumindo um papel de destaque em todo
mundo, exigindo dos gestores novos desafios na busca contínua da
eficiência e eficácia das atividades. Com a globalização e o acelerado
avanço tecnológico, a qualidade associada à utilização racional dos
recursos deve ser o novo desafio.
No mercado de saúde, a busca pela qualidade evidência clientes cada
vez mais exigentes e menos tolerantes, querem acesso a médicos,
procedimentos e exames imediatamente, pois não há tempo para
despender com sua saúde. Assim, o conceito de qualidade hoje está
muito mais próximo do que os clientes julgam que seja, do que
propriamente a visão do gestor sobre seu serviço (Sampaio, 2012).

3. Gestão
em
Saúde
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Considerando a complexidade das organizações de saúde e a
relevância dos serviços prestados à sociedade, novos modelos de
gestão tornam-se necessários e imprescindíveis para as organizações
alcançarem níveis de excelência na prestação de serviços. Nível de
eficiência, eficácia e efetividade que o mercado atual exige e cobra.
Na área da saúde, vem ocorrendo atualmente o crescimento da
demanda por serviços, expansão dos custos, das restrições e mudanças
nas práticas clínicas, em particular pelo aumento e adensamento
tecnológico (WHO, 2011). Isso tem ampliado o interesse dos países
desenvolvidos e em desenvolvimento pelo monitoramento da
qualidade dos serviços de saúde. Diferentes técnicas e ferramentas da
gestão do conhecimento têm sido adaptadas para essa área,
fortalecendo a importância de uma organização mais efetiva dos
recursos e a qualidade do atendimento nesse setor (BORBA;
KLIEMANN NETO, 2008).

4. Gestão
em
Saúde
UMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICAUMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICA
Castro e Castro (2014 p. 34) apresentam em sua obra um panorama
histórico da evolução da gestão pública no Brasil. As autoras citam
que mesmo em meio ao regime militar de 1964, um período um
tanto complexo para o Brasil, o governo vigente buscou introduzir
valores gerenciais aos órgãos estatais, editando o Estatuto da
Reforma Administrativa, Decreto Lei n. 200/1967, que tinha como
elementos centrais o “planejamento, a coordenação, a
descentralização administrativa, a delegação de poderes e o
controle”.
Ainda segundo Castro e Castro (2014), o governo fez uma divisão na
administração pública em gestão direta e indireta, definindo novos
rumos baseados na legalidade, moralidade, impessoalidade,
publicidade, eficiência, razoabilidade e motivação.

5. Gestão
em
Saúde
UMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICAUMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICA
A função do controle da gestão pública, segundo Cochrane (2003, p. 7),
é “indispensável para acompanhar a execução de programas e apontar
suas falhas e desvios; zelar pela boa utilização, manutenção e guarda
dos bens patrimoniais”. De acordo com o autor, é justamente no
processo de controle que ocorrem diferenças de procedimentos no
âmbito da gestão pública.
Todos os serviços que envolvem aquisição, alienações, locações,
contratação de obra devem passar, de acordo com a Lei Federal n.
8666, de junho de 1993, por licitação pública.

6. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
De acordo com Dievernich, Tokarski e Gong (2015), as organizações
têm se submetido cada vez mais a um processo de diferenciação
funcional para se tornarem altamente especializadas, entretanto,
nenhuma consegue armazenar todo conhecimento.
Sabe-se há algum tempo que a qualidade de vida e a saúde das pessoas
são características impactadas por diversos fatores, que podem fazer
parte do ciclo de vida da população e podem ser perceptíveis ou não,
como, por exemplo, as desigualdades sociais.
Segundo a Organização Pan Americana de Saúde (Opas, 2009, s.p.),
outros fatores que impactam a qualidade de vida são: “violência,
desemprego, subemprego, falta de saneamento básico, habitação
inadequada e/ou ausente, dificuldade de acesso à educação, fome,
urbanização desordenada, qualidade do ar e da água”.

7. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
O Brasil está entre os países de maior desigualdade social e,
consequentemente, há iniquidades em saúde”. Diante desse cenário, é
socialmente necessário desenvolver mecanismos de articulação entre
os setores envolvidos na produção, incorporação e na utilização de
tecnologias nos sistemas de saúde, para a otimização de todo o
processo.
As estratégias de produção de saúde devem articular as políticas e
tecnologias acessíveis na contribuição da construção de ações que
possibilitem responder às demandas e determinações sociais
relacionadas à saúde (Brasil, 2010).
A Segunda Guerra Mundial, um fato negativo na história da
humanidade, foi simultânea e paradoxalmente um evento que acelerou
o desenvolvimento científico e tecnológico, contribuindo de forma
significativa para grandes descobertas na área da saúde beneficiando
as populações. A saúde passou a ser considerada um direito, levando a
efeito a expansão de sistemas e programas nessa área (Brasil, 2010).

8. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Slomski (2005, p. 35), em seu estudo, explicou que a esfera pública e “as
entidades públicas são instituições que geram produtos ou serviços que
visam ao bem-estar da sociedade”.
Como consequência, ainda segundo o autor, os cidadãos
[contribuintes], podem ser equiparados a proprietários ou acionistas,
podendo cobrar eficiência na utilização dos recursos públicos aplicados
nessas entidades. A utilização eficiente de recursos evoca a necessidade
de estratégias e planos, temas que estão no contexto da gestão das
organizações.
Os gestores de uma organização buscam continuamente atuar de
forma eficaz, trabalhando com indicadores e parâmetros que os ajudam
a avaliar o desempenho econômico financeiro de suas instituições.

9. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Corroboram para uma boa gestão, além dos aspectos de
sustentabilidade econômico-financeira, os aspectos motivacionais dos
indivíduos envolvidos nos diversos processos da organização. Esses
aspectos podem ser avaliados por um indicador de clima
organizacional.
Em um estudo de Silva e Fernandez (2009), a dimensão econômico-
financeira do sistema de saúde no Brasil, bem como em outros países,
impõe sérios problemas de sustentabilidade. Segundo Pedroso e Malik
(2011), com base em dados da Organização Mundial de Saúde (OMS), a
despesa com a saúde no mundo foi de aproximadamente 10% do PIB
Mundial em 2007, um valor estimado em U$ 5,3 trilhões.

10. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Ainda segundo os autores, no Brasil essa despesa representa 8,4%. Ao
passo que há uma necessidade de contenção de custos existe uma
insaciável procura por cuidados de saúde gratuitos e uma crescente
elevação dos padrões de qualidade exigidos pelo cidadão, o que tornam
as reformas na saúde particularmente complexas uma vez que a OMS
projeta que em 2050 o Brasil terá 30% da população em faixa etária
avançada, justamente elevando os custos com a saúde.
A população brasileira cresceu, tornou-se mais idosa, mais urbana e
também mais consciente os seus direitos relativos aos serviços de
saúde. Esse fato pode ser facilmente comprovado por meio do Quadro
1, que agrupa os dados referentes ao índice de envelhecimento em dez
estados brasileiros (IBGE, 2012).

11. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Quadro1-Índice de envelhecimento segundo Unidade da Federação no
período de 2012
Fonte: IBGE/Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 1
(PNAD, 2012).
Observa-se que as regiões mais urbanizadas, detentoras de maiores
índices populacionais, são também as que detêm maiores índices de
envelhecimento da população.
Unidade da Federação Índice de envelhecimento
Rio Grande do Sul 65,4
Rio de Janeiro 61,4
São Paulo 53,8
Minas Gerais 52,5
Paraná 48,9
Santa Catarina 48,1
Paraíba 47,3
Espírito Santo 44,9
Rio Grande do Norte 43,5
Ceará 41,5

12. Gestão
em
Saúde
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Para que a saúde prossiga proporcionalmente no mesmo passo do
crescimento da demanda descrito em epígrafe, consoante o equilíbrio
social, se faz necessário planejar de forma adequada. “O ato de
planejar consiste em desenhar, executar e acompanhar todo o
processo com vistas à intervenção sobre um determinado recorte da
realidade”(Vilasbôas, 2004, p. 68).
A gestão também trata do aspecto qualidade total da organização e
para que se entenda que a saúde é uma questão abrangente, e está
presente na agenda de todos os países, pode-se citar que segundo
Porter e Teisberg (2007, p. 33), “em um estudo realizado pela Health
Grades se estimou que 195 mil pessoas morram todos os anos em
hospitais dos Estados Unidos devido a erros evitáveis”.
No Brasil, estudos da Fiocruz apresentados no Congresso
Internacional de Qualidade em Sistemas de Saúde (QUALIHOSP) por
Vieira, Shitara, Mendes e Sumita (2011), apontam que dos 11,1
milhões internados no Sistema Único de Saúde em 2008, 563 mil
foram vítimas de erros evitáveis.

13. Gestão
em
Saúde
Gestão de qualidade em serviços de saúde
Nos últimos anos a abordagem do tema qualidade e seus métodos para
alcançar uma prestação de serviços com qualidade na área da saúde,
tornou-se reconhecível. Uma tendência que busca fortalecimento e
estratégias integradas a um conjunto de intervenções nas organizações
de saúde.
A qualidade em saúde envolve múltiplos aspectos e pode ser definida
como:
“Provisão de serviços acessíveis equitativos, com um nível profissional , tendo em conta
os recursos disponíveis, de forma a alcançar a adesão e a satisfação do usuário”
(Hernandez, 1993, p. 8).

14. Gestão
em
Saúde
Gestão de qualidade em serviços de saúde
Avedis Donabedian publicou em 1960 os conceitos que podem ser
considerados como a base para a avaliação moderna da qualidade de
sistemas de saúde:
Eficácia: a habilidade da ciência e da arte da assistência médica em
oferecer melhorias na saúde e no bem estar.
Eficiência: a relação entre o benefício oferecido pelo sistema de saúde
ou assistência médica e seu custo econômico.
Efetividade: a relação entre o benefício real oferecido pelo sistema de
saúde ou assistência e o potencial esperado (ou ideal do mesmo).
Adequação ou otimização: consiste no estabelecimento do ponto de
equilíbrio relativo em que o benefício é elevado ao máximo em relação
ao seu custo econômico.

15. Gestão
em
Saúde
Gestão de qualidade em serviços de saúde
Conformidade ou aceitabilidade: a adaptação dos cuidados médicos
e da atenção à saúde, às expectativas, aos desejos e valores dos
pacientes e familiares.
Legitimidade: a mesma possibilidade de se adaptar satisfatoriamente
um serviço à comunidade ou à sociedade como um todo, implicando
conformidade individual satisfação e bem estar da coletividade.
Equidade: a determinação da adequada e justa distribuição dos
serviços e benefícios para a comunidade, população ou sociedade.

16. Gestão
em
Saúde
Gestão de Qualidade na Atenção Primária
O Brasil vem dando especial consideração, por parte do Ministério da
Saúde, para o campo da qualidade no contexto da Atenção Primária em
Saúde. O Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da
Atenção Básica (PMAQ) criado em 2011, tem como objetivo incentivar
os gestores a melhorar a qualidade dos serviços de saúde oferecidos aos
cidadãos nas Unidades Básicas de Saúde (UBS) por meio das equipes de
Atenção Básica à Saúde.
A meta é garantir um padrão de qualidade por meio de um conjunto de
estratégias de qualificação, acompanhamento e avaliação do trabalho
das equipes de saúde. O programa eleva os recursos do incentivo
federal para os municípios participantes que atingirem melhora no
padrão de qualidade no atendimento.
Nesse contexto, o PMAQ traz uma possibilidade de promover mudança
no cenário atual, desgastado pelo modelo biomédico. O novo processo
de qualidade traz mudanças da hábitos, de valores e de
comportamentos, impõe aos sujeitos envolvidos a ruptura com o
antigo, bem como fomenta um ambiente organizacional de excelência
(OLIVEIRA, KAMIMURA,2016).

17. Gestão
em
Saúde
CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL
Capital intelectual ou conhecimento organizacional tornou-se o
principal ativo das organizações. É um ativo intangível com elevada
capacidade de gerar benefícios econômicos para as entidades que
controlam sua aplicação. A partir daí muitos conceitos surgiram na
literatura, tais como: conjunto de intangíveis que criam valor
organizacional mediante uma prática coletiva, conhecimento que
pode ser convertido em valor, fatores não materiais que contribuem
para o desempenho da empresa, uma combinação de ativos
intangíveis que possibilitam benefícios intangíveis para as empresas
e capacitam seu funcionamento e tantos outros.
É cada vez mais intenso o interesse pelos conceitos de
aprendizagem e conhecimento, bem como pelas habilidades e
capacitação incorporadas pelo capital humano, no sentido de
estabelecer as condições essenciais para uma organização criar
valor econômico.

18. Gestão
em
Saúde
CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL
Muitos dos desafios mais urgentes das empresas globais atualmente
estão diretamente relacionados ao capital humano e intelectual, estes
desafios surgem devido às constantes mudanças nas características do
ambiente das empresas. (Scullion & Collings, 2006).
O capital humano é composto por funcionários e é parte vital das
organizações. Os funcionários são pessoas com habilidades diversas,
motivações e necessidades.
O conceito de capital intelectual emerge das noções de ativos contábeis
e de ativos intangíveis mais o capital humano. Capital humano é parte
dos recursos de capital social adicionado aos fundos financeiros mais o
patrimônio o capital organizacional e o capital relacional da empresa
resultam no capital intelectual. Os ativos intangíveis são bens e direitos,
abstratos, não monetários, mas criam valor para a empresa, por
exemplo, os processos. (Scholz, Steinn, & Bechtel, 2004). Processos são
incorpóreos, porem são entidades que geram a dinâmica
organizacional, pois todas as atividades são descritas por processos.

19. Gestão
em
Saúde
A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM
SAÚDESAÚDE
As instituições de saúde são reconhecidas pela sua complexidade e
características específicas, mas na sua essência, não se diferem dos
demais tipos de organizações.
Para Chanes (2006), no perfil dos recursos humanos das instituições de
saúde, existe heterogeneidade de profissionais, que fazem das
organizações de saúde espaços com as mais diferentes especialidades,
ao reunir médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, contadores,
farmacêuticos, auxiliares de copa e limpeza, oficiais de manutenção,
seguranças, dentre outros.

20. Gestão
em
Saúde
A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM
SAÚDESAÚDE
Conhecer o clima organizacional de uma empresa significa estudar o
nível de motivação de seus funcionários e saber o que pensam, sem
deixar de lado que é uma consequência do estilo de administração da
organização.
Para que um processo de gestão tenha um desempenho efetivo nas
organizações, não depende apenas de instrumentos e estratégias bem
planejadas, mas sim, de uma liderança eficaz e eficiente.
Liderança se caracteriza pela influência interpessoal exercida em uma
dada situação e conduzida por meio da comunicação humana para o
alcance de um ou mais objetivos. Dentre as habilidades de liderança
exigidas, vale destacar: o conhecimento; experiência; confiança;
disposição para trabalhar em equipe; capacidade de resolução de
problemas; autodesenvolvimento; relacionamento interpessoal
satisfatório; compromisso; respeito e saber ouvir.

21. Gestão
em
Saúde
A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM
SAÚDESAÚDE
Dos estudos sobre a teoria dos estilos desde o início do século 20,
destacam-se três: liderança autocrática, democrática e liberal. Mais
recentemente reconhecemos os estilos de liderança situacional e
liderança coaching com grande poder para influenciar as equipes ao
melhor desempenho.
Liderança autocrática possui sua ênfase centrada no líder, sendo ele
quem fixa as diretrizes a serem seguidas e determina as técnicas a
serem utilizadas, sem qualquer participação do grupo.
Liderança democrática divide o foco entre o líder e os subordinados,
sendo as diretrizes debatidas e as técnicas e processos escolhidos pelo
grupo, assistidos pelo líder.

22. Gestão
em
Saúde
A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM
SAÚDESAÚDE
Liderança liberal coloca todo seu foco nos subordinados.
Liderança coaching, o líder trabalha para identificar as habilidades
e age de forma a ajudar seus subordinados a liberarem seu potencial
de desenvolvimento. O líder busca motivar os profissionais, criando
um clima de cooperação, confiança e crescimento.
Liderança situacional o gestor pode escolher um estilo de liderança
de acordo com a tarefa a ser executada.

23. Gestão
em
Saúde
DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE
Principais fragilidades:
Despreparo dos profissionais para o exercício da administração.
Lentidão na incorporação de novas tecnologias de informação e
processos de gestão e de organização do trabalho.
No setor público, são identificadas barreiras de legislação que
restringem a agilidade necessária, a alta rotatividade dos gestores.

24. Gestão
em
Saúde
DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE
Esta fragmentação sistêmica se reproduz nos modelos de atenção no
interior das organizações, cada profissional com seu pedaço, impedindo
ou restringindo a abordagem integral, a consideração do usuário como
sujeito e favorecendo os riscos e eventos adversos, configurando uma
assistência que carece de humanização e qualidade.
Uma alternativa que vem sendo defendida, como solução para o
enfrentamento dos problemas de gestão do setor público, é a de
terceirização da gestão. No entanto, os resultados de sua
implementação prática distanciam-se dos princípios do SUS.
A complexidade do atual sistema de saúde no Brasil, em especial o
sistema público, fundamentado em estruturas hierárquicas e níveis de
atenção, torna a gestão do conhecimento elemento medular para a
coordenação das diversas esferas existentes, em especial quando a
questão das restrições orçamentárias se torna componente crítico na
tomada de decisões.

25. Gestão
em
Saúde
DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE
Os problemas e desafios associados à coordenação dentro da saúde
pública não constituem temas novos nas discussões sobre a
organização dos sistemas de saúde. No entanto, mudanças recentes em
relação às demandas e necessidades da população tornaram primordial
a busca de soluções. Assim, a prestação de cuidados mais coordenados
e a atenção em saúde mais sincronizada e em tempo eficiente podem
ser aprimoradas perante implantação de novos mecanismos e
estratégias (MENDONÇA et al., 2010).
No Sistema Único de Saúde (SUS), a gestão do conhecimento pode ser
considerada como um grande desafio, principalmente quando existe a
preocupação de concretizar os princípios do SUS no campo da gestão
da informação que inclui acesso universal e igualitário, informações que
favoreçam a participação social e apropriação do conhecimento gerado
pela participação social (MOYA; SANTOS; MENDONÇA, 2009).

26. Gestão
em
Saúde
DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE
É de suma importância que os gestores conheçam os problemas que
ocorrem durante o exercício da gestão para que estejam preparados
para enfrentá-los, pois como se sabe, a falta de planejamento
compromete todo o processo de gerência, acarretando em ações
desnecessárias ou gastos desnecessários. Quanto ao trabalho em
equipe, com diversos profissionais, é preciso gestores atentos a fim de
se evitar os conflitos.
Parece que o desafio maior da gestão em saúde está em construir ou
reconstruir os serviços de saúde, para que venham a ser efetivamente
centrados nas pessoas, grupos ou comunidades com necessidades de
saúde. Para tanto, faz-se necessário uma ampla renovação da
concepção e prática da gestão atual em saúde.

27. Gestão
em
Saúde
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
*Elaboração do Diretor.

28. Gestão
em
Saúde
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31. Gestão
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