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Plan de negocios

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EMPRENDIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS SOSTENIBLES
TRABAJO APLICATIVO FINAL
Plan de negocio para destilado de caña con sabores de frutas tropicales -
Tropicohol
Tarapoto, Julio del 2015
2
Índice
1. Pensamiento Emprendedor
1.1 Análisis del problema (background)
1.2 Descripción del problema
1.3 Idea de negocio
1.4 Motivación del emprendimiento
1.5 Análisis de la oportunidad-necesidad
1.6 Recursos necesarios
1.7 Equipo de trabajo
1.8 Características del emprendedor
1.9 Estrategia de innovación
1.10 Modelo de negocio
1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa?
1.11 Resumen
1.12 Conclusiones
2. Planificación del proyecto
2.1 Plan Estratégico
2.1.1 Misión
2.1.2 Visión
2.1.3 Valores
2.1.4 Objetivos estratégicos
2.2 Plan de Marketing
2.3 Plan de Operaciones
2.3.1 Ubicación del proyecto
2.3.2 Infraestructura
2.3.3 Maquinaria
3
2.3.4 Disponibilidad de mano de obra
2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos
2.3.6 Dimensionamiento
2.3.7 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor
2.3.8 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor
2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso
2.3.10 Conclusiones
2.4 Plan financiero
2.4.1 Ingresos
2.4.2 Egresos
2.4.3 Indicadores
2.4.4 Conclusiones
2.5 Resumen
3. Identificación de impactos
3.1 Económico
3.2 Ambiental
3.3 Social
3.4 Resumen
3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio
3.6 Conclusiones
Conclusiones y recomendaciones
Referencias
Apéndices
4
Resumen Ejecutivo
La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con sabores y
aroma de frutas amazónicas, que busca dar un valor agregado a los licores y futas tropicales y ser
reconocido como una marca de excelencia en la región San Martín. Previo a la realización de
plan de operaciones, financiero, y marketing; se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en
rol social, de acción y mental para ejecutar el proyecto. Además con la materia prima dentro de
la zona de influencia del proyecto.
El plan estratégico arroja como resultados una empresa sólida con una misión y visión
determinados, los objetivos estratégicos se encuentran alineados hacia la consecución de la
visión. Por otro lado el poder del comprador es moderado ya que el mercado de bebidas
alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del comprador. El ingreso de nuevos
competidores en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San Martín, deberán contar con
el suficiente capital para establecer nuevas marcas en la zona, establecer canales de distribución
y evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no;
determinando que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta.
El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo el proceso de
ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de
innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando tres
atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando tendrá la
estrategia de precios de penetración pero siendo resaltado como un producto diferenciado con
atributos únicos. Para la estrategia de distribución se utilizará la de jalón con la intención de que
el consumidor final identifique los atributos del producto para lograr mayor participación en el
mercado, se ha considerado además la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de
las estrategias de comunicación aprovechando al máximo las herramientas del internet.
5
El plan de operaciones realizado nos ha permito concluir puntos importantes para la
creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura
adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra
estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima. Se cuenta
además con el personal profesional idóneo para el procesamiento del producto y con mano de
obra suficiente, disponiendo de la tecnología adecuada para una producción limpia.
De la evolución y análisis del desempeño financiero de la empresa, se ha concluido que el
proyecto, posee un VAN positivo de S/. 1, 924,155 y un TIR de 144.79%, permitiendo que se
adopten implementen estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus
operaciones, en concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad.
1. Pensamiento Emprendedor
1.1. Análisis de problema (background)
La diversidad amazónica ofrece múltiples posibilidades de transformación de sus
recursos naturales, sin embargo estas no son aprovechadas, en el caso particular de las
frutas tropicales pocas son las iniciativas que han permitido darle valor agregado a partir
de su procesamiento. Las opciones que nos brindan las frutas de la Amazonía son
diversas, una de ellas es la extracción de los aceites esenciales para ser utilizados como
saborizantes para las bebidas alcohólicas elaboradas a partir del destilado de caña de
azúcar. En la región San Martín se elaboran destilados de caña de manera artesanal sin
los cuidados que se requieren para contar con productos de alta calidad, la materia
prima que se utiliza provienen de campos que no consideran la sostenibilidad ni el
cuidado del medio ambiente ya que no realizan prácticas orgánicas para el cultivo de la
caña de azúcar. Por otro lado tenemos a los campesinos que cultivan las diferentes
frutas que las tierras de la Amazonía pueden ofrecer, sin embargo estas se comercializan
sin darle valor agregado.
1.2. Descripción del problema
6
Escasa oferta de bebidas alcohólicas con sabores de frutas tropicales de la
Amazonía Peruana, a partir del destilado de caña de azúcar que cuenten con un alto
nivel de calidad. En la Figura 1 se describe el diagrama de causa y efecto para el
problema identificado, tomando el modelo de las 6M: mano de obra, materiales,
máquina, método, medio ambiente y medida.

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  • 2. 2 Índice 1. Pensamiento Emprendedor 1.1 Análisis del problema (background) 1.2 Descripción del problema 1.3 Idea de negocio 1.4 Motivación del emprendimiento 1.5 Análisis de la oportunidad-necesidad 1.6 Recursos necesarios 1.7 Equipo de trabajo 1.8 Características del emprendedor 1.9 Estrategia de innovación 1.10 Modelo de negocio 1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa? 1.11 Resumen 1.12 Conclusiones 2. Planificación del proyecto 2.1 Plan Estratégico 2.1.1 Misión 2.1.2 Visión 2.1.3 Valores 2.1.4 Objetivos estratégicos 2.2 Plan de Marketing 2.3 Plan de Operaciones 2.3.1 Ubicación del proyecto 2.3.2 Infraestructura 2.3.3 Maquinaria
  • 3. 3 2.3.4 Disponibilidad de mano de obra 2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos 2.3.6 Dimensionamiento 2.3.7 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor 2.3.8 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor 2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso 2.3.10 Conclusiones 2.4 Plan financiero 2.4.1 Ingresos 2.4.2 Egresos 2.4.3 Indicadores 2.4.4 Conclusiones 2.5 Resumen 3. Identificación de impactos 3.1 Económico 3.2 Ambiental 3.3 Social 3.4 Resumen 3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio 3.6 Conclusiones Conclusiones y recomendaciones Referencias Apéndices
  • 4. 4 Resumen Ejecutivo La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con sabores y aroma de frutas amazónicas, que busca dar un valor agregado a los licores y futas tropicales y ser reconocido como una marca de excelencia en la región San Martín. Previo a la realización de plan de operaciones, financiero, y marketing; se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en rol social, de acción y mental para ejecutar el proyecto. Además con la materia prima dentro de la zona de influencia del proyecto. El plan estratégico arroja como resultados una empresa sólida con una misión y visión determinados, los objetivos estratégicos se encuentran alineados hacia la consecución de la visión. Por otro lado el poder del comprador es moderado ya que el mercado de bebidas alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del comprador. El ingreso de nuevos competidores en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San Martín, deberán contar con el suficiente capital para establecer nuevas marcas en la zona, establecer canales de distribución y evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no; determinando que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta. El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo el proceso de ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando tres atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando tendrá la estrategia de precios de penetración pero siendo resaltado como un producto diferenciado con atributos únicos. Para la estrategia de distribución se utilizará la de jalón con la intención de que el consumidor final identifique los atributos del producto para lograr mayor participación en el mercado, se ha considerado además la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de las estrategias de comunicación aprovechando al máximo las herramientas del internet.
  • 5. 5 El plan de operaciones realizado nos ha permito concluir puntos importantes para la creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima. Se cuenta además con el personal profesional idóneo para el procesamiento del producto y con mano de obra suficiente, disponiendo de la tecnología adecuada para una producción limpia. De la evolución y análisis del desempeño financiero de la empresa, se ha concluido que el proyecto, posee un VAN positivo de S/. 1, 924,155 y un TIR de 144.79%, permitiendo que se adopten implementen estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus operaciones, en concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad. 1. Pensamiento Emprendedor 1.1. Análisis de problema (background) La diversidad amazónica ofrece múltiples posibilidades de transformación de sus recursos naturales, sin embargo estas no son aprovechadas, en el caso particular de las frutas tropicales pocas son las iniciativas que han permitido darle valor agregado a partir de su procesamiento. Las opciones que nos brindan las frutas de la Amazonía son diversas, una de ellas es la extracción de los aceites esenciales para ser utilizados como saborizantes para las bebidas alcohólicas elaboradas a partir del destilado de caña de azúcar. En la región San Martín se elaboran destilados de caña de manera artesanal sin los cuidados que se requieren para contar con productos de alta calidad, la materia prima que se utiliza provienen de campos que no consideran la sostenibilidad ni el cuidado del medio ambiente ya que no realizan prácticas orgánicas para el cultivo de la caña de azúcar. Por otro lado tenemos a los campesinos que cultivan las diferentes frutas que las tierras de la Amazonía pueden ofrecer, sin embargo estas se comercializan sin darle valor agregado. 1.2. Descripción del problema
  • 6. 6 Escasa oferta de bebidas alcohólicas con sabores de frutas tropicales de la Amazonía Peruana, a partir del destilado de caña de azúcar que cuenten con un alto nivel de calidad. En la Figura 1 se describe el diagrama de causa y efecto para el problema identificado, tomando el modelo de las 6M: mano de obra, materiales, máquina, método, medio ambiente y medida.
  • 7. Figura 1. Diagrama causa - efecto de proyecto Tropicohol: bebida alcohólica con sabores a frutas tropicales. Escasa oferta de bebidas alcohólicas con sabores a frutas tropicales Mano de Obra MaquinariaMateriales Medio ambienteMétodo Medida Operarios desconocen producción orgánica Personal desmotivado Diversidad de frutas amazónica s Capacidad disponible al 50% Escaso manejo de documentación proceso de certificación orgánica Estructura de costos Sistematizar equilibrio empresa- ambiente No hay proyectos de industrialización de frutas
  • 8. 1.3. Idea de negocio Incorporar sabores y aromas de frutas tropicales al destilado base de caña de azúcar para obtener bebidas alcohólicas de alta calidad con certificación orgánica. La razón principal del proyecto es ofrecer a los ciudadanos sanmartinenses y turistas una bebida alcohólica diferente a las que ofertan en el mercado, que les permita sentir un aroma y sabor a frutas tropicales, creando nuevos hábitos de consumo y diferentes preferencias. Con la creación de este producto se contribuirá además a diversificar la agroindustria y contribuir al desarrollo sostenible de la región. En la Tabla 1 se describe las ideas de negocio que se generaron para el proyecto en la región San Martín, los factores clave fueron y el puntaje propuesto fueron los que determinaron la selección de idea de negocio. Tabla 1. Matriz de selección generación idea de negocio. Factores claves Destilado de caña con sabores de frutas tropicales Panela + Stevia (light) Salón para uñas atendido por chicos Boutique ROTERMAR Peso % PA Total PA Total PA Total PA Total Utilidad >50% 25 4 100 4 100 4 100 4 100 No tener inventarios 5 2 10 2 10 4 20 1 5 Poco RR.HH. 10 2 20 2 20 2 20 1 10 Inversión en activos fijos 20 1 20 1 20 4 80 3 60 Sector inc. demanda 10 4 40 3 30 3 30 3 30 Calidad en el servicio 5 3 15 3 15 4 20 4 20 Desarrollo sostenible y ambiental 10 4 40 4 40 1 10 1 10 Tendencia al consumo de productos naturales 15 4 60 4 60 1 15 1 15 Total 100 305 295 295 250
  • 9. 2 1.4. Motivación del emprendimiento La motivación principal es el conocimiento del negocio y la posibilidad de poner en valor las frutas tropicales para la elaboración de un producto de alta calidad. San Martín es una Región con gran portafolio de frutas amazónicas que la hacen única en el país; sin embargo estas frutas no se industrializan y en la actualidad no existe un mercado ganado, por otro lado San Martín es reconocido por elaborar bebidas alcohólicas exóticas a base de raíces selváticas. Este proyecto plantea utilizar las pulpas de frutas tropicales en la elaboración de una bebida alcohólica orgánica, oportunidad de negocio que nos dará apertura comercial y generar empleo en la región. 1.5. Análisis de la oportunidad-necesidad El crecimiento del mercado de productos orgánicos a partir de una demanda sostenida de los mismos permite seguir en la búsqueda de nuevos productos para satisfacer las necesidades de los clientes. 1.6. Recursos necesarios En la actualidad se cuenta con los siguientes recursos: - Planta procesadora - Plantaciones de caña de azúcar orgánica - Personal con conocimientos en la elaboración de destilados Adicionalmente se presentan en la Tabla 2, la estructura de inversión del proyecto. Lo que se hace necesario identificar para el nuevo producto son los proveedores de frutas tropicales que utilicen técnicas de cultivo con enfoque orgánico y sostenible.
  • 10. 3 Tabla 2 Estructura de inversión de proyecto Tropicohol: bebida alcohólica con sabores a frutas tropicales. Cantidad Costo S/Unid Total S/. 750000 242180 2 2800 5600 1 1200 1200 1 500 500 2 1500 3000 1 4000 4000 1 75000 75000 1 16000 16000 1 7000 7000 1 45000 45000 1 25000 25000 1 15000 15000 2 5000 10000 1 2400 2400 100 320 32000 12 40 480 9600 2 600 1200 3 400 1200 3 280 840 1 6000 6000 2 180 360 498220 1 2000 2000 1 12000 12000 1 4000 4000 1 400000 400000 1 4000 4000 Almacén de producto terminado 1 40000 40000 1 12000 12000 1 24220 24220 50000 1 30000 30000 1 15000 15000 1 5000 5000 800000 100000 900,000.00S/.TOTAL DE LA INVERSIÓN ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN Otros Otros INTANGIBLE Publicidad de la marca Participación en ferias gastronómicas TOTAL DE INVERSIÓN FIJA CAPITAL DE TRABAJO Ducto de recepción de jugo Ambiente de despulpado Almacén para envases y embalajes Area de despacho de producto terminado Estantes Despulpadora Jabas para frutas Escritorio Sillas fijas Mesa de computadora Impresora Teléfono celular Motores Alambique Tanques fermentadores inox. Utencilios de acero inoxidable Descripción INVERSIÓN FIJA TANGIBLE Maquinaria Y Equipo Computadora Destilería Equipos de laboratorio Muebles de laboratorio Oficina administrativa Molino Decantadores inox. Tanque receptor inox. Barricas de roble Filtro prensa Muebles y enseres Obras Civiles
  • 11. 4 1.7. Equipo de trabajo De acuerdo a la aplicación del cuestionario Belbin se ha identificado los tres tipos de roles de equipo de trabajo: 1.- Roles mentales: Dalia Ortega a) Especialista – Producción y operaciones, recae en una profesional con experiencia en el desarrollo de productos naturales, con conocimientos y dominio de la normativa orgánica, de calidad y de seguridad alimentaria. Erika Pinedo a) Creativa; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas innovadoras. Gestiona la resolución de problemas difíciles en el momento en que se presentan. Luis Ballesteros a) Monitor – evaluador - Administrador; Serio, perspicaz y estratega, percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Verónica Rojas a) Creativa; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas innovadoras. 2.- Roles de acción: Dalia Ortega a) Implementador; una profesional muy comprometida con la organización, disciplinada y con habilidades para convertir los protocolos de trabajo en productos terminados. Erika Pinedo a) Impulsor; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas innovadoras.
  • 12. 5 Luis Ballesteros a) Finalizador; Esmerado y concienzudo. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Verónica Rojas a) Implementador; una profesional muy comprometida con la organización, disciplinada y con habilidades para convertir los protocolos de trabajo en productos terminados. 3.- Roles sociales Dalia Ortega a) Cohesionadora; Profesional altamente comprometido con su trabajo y con el equipo de trabajo, promueve la unidad y solidaridad entre los colaboradores, con disposición para resolver conflictos y problemas que se generan en el equipo. Erika Pinedo a) Coordinadora – Representante legal; Se encarga de aclarar las metas que hay que alcanzar. Promueve la toma dedecisiones en el equipo y delega bien. Luis Ballesteros a) Cohesionador; Profesional altamente comprometido con su trabajo y con el equipo de trabajo, promueve la unidad y solidaridad entre los colaboradores, con disposición para resolver conflictos y problemas que se generan en el equipo. Verónica Rojas a) Buscador de recursos – Marketing y ventas; Profesional con mucha empatía, sociable y comunicativo. Con aptitudes para relacionarse con el equipo y desarrollar contactos fuera del equipo de trabajo. La empresa que ejecutará el proyecto es Agroindustrias Horizonte Verde SAC, empresa peruana fundada en el año 2010, cuyos inversionistas apostaron por el cultivo
  • 13. 6 de caña de azúcar para la elaboración de azúcar y destilados con certificación orgánica. La estructura de la empresa es familiar y está integrada de la siguiente manera: Asamblea Familiar: -Juan Antonio Navarro Grau y esposa Consejo Familiar: -Miguel Navarro Grau Valderrama -Juan navarro Grau Valderrama Junta de accionistas: Presidente: Juan Antonio Navarro Grau Directorio: - Miguel Navarro Grau Valderrama - Juan navarro Grau Valderrama Gerente General: -Dalia Ortega Yesquén Figura 2. Estructura Organizacional de la Empresa Agroindustrias Horizonte Verde SAC Asamblea Familiar Consejo Familiar OficinaFamiliar Junta de Accionistas Directorio Jefe de Comercialización Gerente General Jefe de Calidad Jefe de Producción ProtocoloFamiliar
  • 14. 7 1.8. Características del emprendedor Las características que se han determinado dentro de la organización para el desarrollo del producto innovador son las siguientes: a) Liderazgo El equipo de trabajo está conformado por profesionales cuya contribución a la idea de negocio está distribuida en los tres roles, lo que hace que el equipo tenga liderazgo en el sector en el que se va a desenvolver y el mercado al cual está dirigido. b) Trabajo en equipo Los aportes del equipo de trabajo están orientados de forma coordinada hacia el mismo fin. c) Persistencia Los miembros del equipo demuestran grandes ganas de sacar adelante el negocio, conociendo las oportunidades que brinda el mercado de las bebidas alcohólicas y que viene siendo copado por grandes empresas nacionales y extranjeras. 1.9. Estrategia de innovación Producción y comercialización de destilado de caña de azúcar con sabores de frutas tropicales, orientado a segmentos A y B por ser un producto de calidad Premium a partir de la certificación orgánica. El proyecto de innovación es incremental, dado que la capacidad de planta instalada actualmente está al 50% de su capacidad, comercializando licor a partir de los destilados de jugo de caña orgánica, sin un valor agregado como aroma y sabores tropicales; la innovación precisamente nace de estas frutas que serán destiladas junto con el alcohol y se extraerán el aroma y sabor de forma natural de la pulpa y de la cáscara, es decir el uso de la materia prima será al 100%. 1.10. Modelo de negocio (Descripción escrita de cómo funcionaría el modelo de negocios) Elaboración de destilado de caña de azúcar con la incorporación de aceites esenciales de frutas tropicales para la saborización del alcohol, este producto es elaborado a partir de
  • 15. 8 productos con certificación orgánica por lo que se le considera como un producto diferenciado que será distribuido en licorerías, tiendas especializadas en productos orgánicos y supermercados, todo ello acompañado de una campaña de marketing que permita introducir el producto y mantenerlo en el mercado. 1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa? Ofrecer a los consumidores una bebida alcohólica con sabor y aroma a frutas tropicales naturales, con identidad amazónica y con el sello de certificación orgánica, con sabores totalmente diferente a las bebidas alcohólicas que se encuentran en el mercado, abriendo nuevas y variadas opciones de consumo tanto al público en general como en la gastronomía peruana. Nuestro mercado son mujeres y varones, nacionales, de 40 años a más, que disfrutan de reuniones sociales y familiares que demandan productos orgánicos de elevada calidad. 1.10.1.1.2 Propuestas de valor La propuesta de valor se basa en ofrecer al público bebidas alcohólicas diferenciadas elaboradas a partir de la destilación de los mostos fermentados de caña de azúcar saborizada con frutas tropicales de la Amazonía peruana, con sello de certificación orgánica. 1.10.1.1.3 Canales Participación en ferias gastronómicas nacionales e internacionales, distribuidores nacionales, supermercados, tiendas de productos orgánicos, licorerías. 1.10.1.1.4 Relaciones con clientes Se mantiene relaciones personalizadas mediante reuniones, visitas guiadas a nuestros campos de cultivo y planta procesadora, mediante web, skype, y fan page.
  • 16. 9 1.10.1.1.5 Fuentes de ingresos La fuente de ingreso para las inversiones realizadas en la planta de procesamiento ha sido de los socios accionistas, la reinversión en los cultivos y la innovación en tecnologías limpias es por la venta de productos orgánicos. La fuente de ingreso para el proyecto será principalmente lo recaudado por las ventas del producto. 1.10.1.1.6 Recursos clave Colaboradores con experiencia en manejo de cultivos orgánicos, planta de procesamiento de destilados de caña de azúcar, almacenes, laboratorio para análisis físico químicos. 1.10.1.1.7 Actividades clave Entre ellas tenemos: acopio de frutas tropicales, cosecha de caña de azúcar, procesamiento de destilados de caña y comercialización 1.10.1.1.8 Asociaciones clave Agroindustrias Horizonte Verde SAC, ha fortalecido su propuesta de valor a través de una red de aliados estratégicos nacionales como Promperú quien promueve nuestros productos en ferias gastronómicas y alimentarias; Mincetur quien promociona nuestros destilados a través de los circuitos turísticos de la región San Martín. 1.10.1.1.9 Estructura de costos Estructura de costos basado en producir un producto de elevada calidad, para lo cual se estructuran en costos directos (materiales, mano de obra, gastos de fabricación, otros) y costos indirectos (gastos administrativos, gastos de ventas, otros). A su vez incluiremos, un análisis de costos para analizar el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Es importante analizar el punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos que deben producirse y venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero.
  • 17. 10 1.10.2 Presentación gráfica del modelo de negocio (Canvas) Figura 3. Modelo de negocio del Tropicohol 1.11. Resumen El presente plan de negocio servirá para incorporar un nuevo producto en un negocio ya existente, la idea consiste en elaborar un destilado de caña con sabores de frutas tropicales con la finalidad de obtener un producto de alta calidad y con certificación orgánica que pueda ser comercializado inicialmente en el Oriente peruano. 1.12. Conclusiones La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con sabores de frutas amazónicas. Se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en rol social, de acción y mental, además con la materia prima dentro de la zona de influencia del proyecto.
  • 18. 11 2. Planificación del proyecto 2.1 Plan Estratégico 2.1.1 Misión Producir, procesar y comercializar licores orgánicos, cumpliendo y mejorando sus estándares de calidad, para satisfacer y superar las exigencias de nuestros clientes directos e indirectos, promoviendo el desarrollo agroindustrial, económica, social y medio ambiental en la región San Martín. 2.1.2 Visión Al año 2020, ser la empresa líder en agroindustria orgánica en la Amazonia Peruana, innovando tecnologías productivas amigables con la naturaleza, con un modelo económico auto sostenible, comprometido con sus colaboradores y su comunidad, encontrando un equilibrio empresa y medio ambiente. 2.1.3 Valores  Todos somos responsables  Somos éticos y transparentes  Trabajamos con la comunidad  Conservamos la naturaleza trabajando economías verdes  Somos eficientes y solidarios. 2.1.4 Objetivos estratégicos  Elevar la rentabilidad de la industria en todo el ámbito de la Amazonía Peruana.  Mejorar la producción en el marco de la agricultura orgánica y los principios de las buenas prácticas del biocomercio.  Incrementar el valor agregado de los productos con mejoras tecnológicas y del proceso de certificación orgánica del producto.
  • 19. 12  Fortalecer la imagen de la empresa como una organización que respeta el medio ambiente y busca la convivencia armoniosa.  Incrementar la cadena de distribución, hacia todo el oriente peruano.  Generar alianzas y convenios con su público objetivo con la finalidad de impulsar programas sostenibles.  Incrementar los niveles competitivos de los colaboradores de la industria con capacitación y entrenamiento constante. 2.1.5 Análisis del sector, mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter Este modelo de análisis fue creado por Michael Porter en 1980. El principal objetivo de este modelo, es realizar un análisis detallado de la industria y el desarrollo de la estrategia de negocio. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las cinco fuerzas ayudan a determinar, además de qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, así como cuales son las restricciones (Porter, 1980). Según Porter (2009), las cinco fuerzas son: (a) Poder de negociación de los proveedores, (b) Poder de negociación de los compradores/consumidores, (c) Amenaza de nuevos aspirantes/entrantes, (d) Amenaza de productos o servicios sustitutos, y (e) Rivalidad entre los competidores existentes. a) Poder de negociación de los proveedores. Para la empresa en estudio, se identifican dos grupos de proveedores: (a) Proveedores de materia prima, constituido por los agricultores de la región San Martín que cosechan cocona y carambola, y la caña de azúcar con certificación orgánica, donde el poder de negociación de los proveedores de cocona y carambola es bajo. Para Antón (2013), el poder de negociación de los proveedores va a depender del número de integrantes del sector, como es lógico cuantos menos proveedores más poder ya que deben abastecer a todo el mercado
  • 20. 13 ellos solos; característico en los productores agrarios que carecen de grandes extensiones de tierra de cultivo, y además no tienen iniciativas de agrupación entre ellos para reforzar su poder de negociación y (b) Proveedores de insumos, que son las empresas productoras de botellas, etiquetas, embalajes (Soluciones de Empaques, Microfiltración, entre otras) donde el poder de negociación está limitado a pedidos mínimos de materiales ya que se trabaja con las empresas que fabrican el envase y no con distribuidores. Mientras menor sea la cantidad de proveedores que existan, mayor será la capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, tener un mayor control sobre ellos. b) Poder de negociación de los compradores. Se identificaron dos grupos de compradores: (a) Los supermercados (La Inmaculada, El Bigote, Omega Plaza), donde el poder de negociación es alto ya que competimos con muchos proveedores y diversidad de productos. Los supermercados cuentan con estrategias en la cuales nuestra empresa se tiene que acoplar a éstas, y (b) Distribuidores (Bares/karaokes, discotecas y restaurantes), donde el poder de negociación no es muy elevado, ya que a los distribuidores, les interesa tener una gran variedad de bebidas para ofrecer a sus clientes. Mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos; a su vez el volumen de compra de los compradores tiene una relación directa con su poder de negociación. Mientras el volumen de compra sea bajo, su poder de negociación será reducido.
  • 21. 14 c) Amenaza de nuevos aspirantes/entrantes Para analizar el nivel de amenaza de los competidores potenciales del sector, es fundamental analizar las barreras de entrada, que para Porter (2009), son: (a) Economías de escala, (b) Beneficios de escala por parte de la demanda, (c) Costes por el cambio de clientes, (d) Requerimientos de capital, (e) Acceso desigual a los canales de distribución, y (f) Política restrictiva del gobierno. Las barreras más fuertes en el sector analizado son las economías de escala, que para Anton (2013), son ventajas que obtienen las empresas ya instaladas en el sector en forma de disminución del coste por unidad producida a medida que se incrementa el volumen producido, los requerimientos de capital, que según Porter et. Al, son los recursos financieros con los que cuenta una empresa para invertir en instalaciones, campañas de publicidad, proyectos de investigación y desarrollo, entre otros, y acceso desigual a los canales de distribución, que son los medios para la distribución y ventas del bien o servicio, según Porter et.al., así tenemos a la empresa Backus, Santiago Queirolo y Cachaza, cuyas fortalezas se respaldan en estas tres barreras. d) Amenaza de productos o servicios sustitutos. Cuando la amenaza de sustitutos es elevada, la rentabilidad de la industria se ve afecta, limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo en los precios (Porter, 2009). Entre los principales productos sustitutos, tenemos: (a) Cerveza, (b) Whisky, (d) Pisco, (e) Vino, y (f) Ron. Se puede considerar la amenaza de productos sustitutos como alta, ya que las bebidas antes mencionadas se producen nacionalmente o son importadas sin restricciones desde el exterior, teniendo un papel importante los precios de cada bebida, ya que el poder adquisitivo de cada persona es completamente diferente.
  • 22. 15 e) Rivalidad entre los competidores existentes. La rivalidad de los competidores es demasiado alta, debido a dos razones fundamentales: (a) al consumo masivo de estas bebidas y (b) la publicidad de las empresas que participan en el sector, con el fin de cumplir sus metas propuestas y ganar participación de mercado. Entre los principales competidores, de la categoría licor, tenemos: (a) Ron Cartavio, (b) Ron Pomalca, (d) Cachaza, (e) Santiago Queirolo, y (f) Tabernero. En esta industria, es constante la entrada nuevos competidores con productos sustitutos o alternativos. Esto permite la creación de nuevas estrategias de mercado tratando de no afectar el precio en alcohol, cervezas, aguas ardientes y otros. 2.1.6 Conclusiones Como conclusión podemos decir que el poder del comprador es moderado ya que el mercado de bebidas alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del comprador. Los nuevos participantes en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San Martín deberán contar con el suficiente capital para (a) establecer nuevas marcas en la zona, (b) establecer canales de distribución de los productos que entrarán a competir y (c) evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no, por lo que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta. 2.2 Plan de Marketing Se ha identificado el perfil del demandante como varones y mujeres 40 años a más que disfrutan de reuniones sociales y familiares que consumen productos orgánicos. En la Tabla 3 se muestran las razones que sustentan la definición del segmento.
  • 23. 16 Tabla 3. Descripción del segmento objetivo Segmento Objetivo Varones y Mujeres de 45 años a más que disfrutan de reuniones sociales y familiares que consumen productos orgánicos. Razones de Interés Económico  El gasto para el consumo de bebidas alcohólicas destiladas crece en los últimos 5 años.  Se estima que el cliente potencial gastará S/. 75.00 promedio semanalmente para la adquisición del destilado orgánico. Razones de Permeabilidad  La existencia de certificadoras que acreditan la integridad del producto ante el mercado nacional e internacional. Razones de Interés Estratégico  La tendencia actual es el incremento del consumo de productos orgánicos en el mercado nacional.  Las bebidas alcohólicas orgánicas destiladas representan una opción diferenciada para éste sector creciente. Ayuda en este análisis el conocer el comportamiento del mercado en función a los beneficios que busca el consumidor al momento de decidir su compra de bebidas alcohólicas destiladas, en la Figura 4 se muestra la mencionada segmentación, siendo relevante el porcentaje de mercado que ocupan los beneficios de no resaca y no mal aliento ya que ambas son atributos del producto de este proyecto. Figura 4. Segmentación del mercado por principal beneficio buscado.
  • 24. 17 En la Tabla 5 se puede observar las proyecciones del mercado potencial lo que sirve para proyectar el crecimiento y las oportunidades del negocio. Tabla 5. Proyección de crecimiento del mercado potencial (principales indicadores de la categoría) 2016 2017 2018 MERCADO – Tamaño (millones de litros) 7.94 8.33 8.75 MERCADO – Crecimiento anual de consumo % 5 % 5% 5% MERCADO – Tamaño (Millones S/.) 174.68 183.26 192.50 MERCADO – Crecimiento anual de ventas % 5% 5% 5% 2.2.1. Producto: ¿Cuál es mi producto? ¿En qué beneficia mi producto a la sociedad? El producto es una bebida alcohólica elaborada a partir de la destilación de los mostos fermentados de caña de azúcar saborizada con frutas tropicales de la Amazonía peruana, con sello de certificación orgánica. En la Tabla 6 se presenta la estrategia de posicionamiento del producto a partir de los principales atributos identificados para este fin. Tabla 6. Estrategia de posicionamiento Posicionamiento Atributo 1: Tropicohol es una bebida alcohólica orgánica de jugo de caña,con aroma y sabor auténtico de frutas de la Amazonía peruana. Atributo 2: El destilado orgánico no deja resaca y se puede disfrutar en cualquier día de la semana. Atributo 3: No deja mal aliento lo que permite consumirlo a cualquier hora del día.
  • 25. 18 Se contará con dos variedades de producto, destilado blanco y destilado añejo, teniendo presentaciones para cada uno con un total de 3 SKU en total, el detalle se muestra en la siguiente tabla. Tabla 7. Mezcla de productos para las líneas seleccionadas. Línea Retail Línea a Granel Destilado Blanco Botella de vidrio 750 ml Botellón de vidrio 4Lt Destilado Añejo Botella de Vidrio 700 ml Al ser un producto con certificación orgánica tiene un claro enfoque de cuidado del medio ambiente a partir de prácticas amigables con el mismo, por otro lado beneficiamos a los pequeños agricultores de frutas tropicales al tenerlos como proveedores de materia prima, lo que les permite contar con ingresos para mejorar sus condiciones de vida. Al contar con personal de la zona trabajando en la empresa y teniendo proveedores de materia prima locales contribuimos al dinamismo de la economía en la región. 2.2.2. Situación del mercado. En la Figura 6 se muestra el mercado en función a la composición del consumo por variedades, siendo el pisco y el ron los que tienen el mayor porcentaje del mercado, es necesario considerar que los datos que se muestran corresponden únicamente a licores destilados, teniendo el destilado de caña una posición expectante y nada despreciable.
  • 26. 19 Figura 6. Composición del consumo por variedades. Es importante conocer a los principales competidores de la variedad y cuál es la participación que cada uno de ellos tiene en el mercado, los datos son a nivel nacional ya que no existe información a nivel local. Figura 7. Participación de mercado por competidor. 2.2.3. Participación de mercado. Comparar, principalmente, la situación de ventas, distribución, imagen, marca,respecto a los principales competidores Se pretende una participación de mercado del 3% y una penetración de consumidores de 28% al 2018 marcados por un crecimiento de 5% anual, todo ello debe ir acompañado de las estrategias de marketing a ser implementadas desde el primer año de lanzamiento del producto.
  • 27. 20 Tabla 8. Objetivos de crecimiento y penetración del producto en función al crecimiento del mercado. 2014 2015 2016 2017 2018 MERCADO – Tamaño (millones de litros) 7.20 7.56 7.94 8.33 8.75 MERCADO - Cambio % 5% 5% 5 % 5% 5% MERCADO – Tamaño en Millones S/. 158.40 166.32 174.68 183.26 192.50 MERCADO - Cambio % 5% 5% 5% 5% 5% MARCA - Participación de mercado 0% 0% 2% 2.5% 3% MARCA – Penetración en Consumidores 0% 0% 8% 18% 28% MARCA – Cobertura en Minoristas 0% 0% 10% 15% 20% MARCA – Ventas (millones de litros) 0 0 0.159 0.208 0.262 MARCA – Ventas (Millones, S/.) 0 0 3.975 5.20 6.55 MARCA – Contribución Marginal como % de Ventas 0% 0% 30% 30% 30% Se considera que la estrategia de precios de penetración es la más adecuada para eltipo de producto y el tipo de consumidores a los que se tiene planificado alcanzar, más aun considerando que en la región no existen diferencias marcadas entre las clases sociales, en la siguiente tabla se muestran los detalles de la estrategia.
  • 28. 21 Tabla 9. Detalles de la estrategia de precios seleccionada. Estrategia Seleccionada Precio de penetración Razones de Objetivos Producto nuevo con atributos especiales. Razones de Fortalezas Certificación orgánica del producto. Razones de Debilidades Altos costos en mano de obra para la cosecha de la materia prima, elevan el costo de producción del producto. Razones de Oportunidades Nuevas tendencias de preferencias de los consumidores por bebidas alcohólicas orgánicas. Razones de Amenazas La competencia informal que se halla en los principales mercados. Tabla 10. Posición relativa de precios en base a la estrategia seleccionada. Marca Precio S/. Nuestro Precio Tropicohol 12.00 Precio del Líder de mercado Santiago Queirolo 21.00 Precio del líder de calidad Cachaza 22.00 Precio más bajo en el mercado La Molienda 10.00 Precio más elevado del mercado Cachaza 22.00 2.2.4. Situación actual de mercadotecnia. Definir quiénes realizan las funciones de mercadotecnia en la empresa. En la actualidad la empresa que llevará a cabo el proyecto no cuenta con un área de marketing, sin embargo, a partir del inicio de las operaciones para el proyecto Tropicohol se contará con un
  • 29. 22 personal encargado de la implementación del plan de marketing, siendo este personal una de las emprendedoras que presenta este proyecto. 2.2.5. Objetivos y estrategias: Objetivos específicos (participación, nivel de ventas, distribución, etc.) ¿Cómo pienso hacer conocido mi producto? ¿De qué forma haremos llegar el producto a nuestros clientes? ¿Cuál es mi mecanismo diferenciador con la competencia? Los objetivos de participación y nivel de ventas se presentan en la Tabla 6, mientras que en la Figura 8 se muestra el diseño de los canales de distribución planteada para el producto. Figura 8. Diseño del canal de distribución. La estrategia de distribución seleccionada para el producto es la de jalón que se ve respaldada por las razones y factores que se detallan en la siguiente tabla.
  • 30. 23 Tabla 10. Detalle de estrategia de distribución. Estrategia de Jalón Razones de Objetivos La decisión se basa en lograr que el consumidor final identifique los atributos y el precio del producto, para lograr mayor participación en el mercado. Razones de Fortalezas Poseer capacidad financiera para negociar con distribuidores locales. Razones de Debilidades Limitado número de distribuidores locales y nacionales. Razones de Oportunidades Apertura de los distribuidores para asesorar a los clientes y consumidores sobre los atributos del producto. Razones de Amenazas Ingreso de bebidas destiladas de origen brasileños que compitan directamente con nuestro producto. Otros Factores – Factores de Empresa Respaldo financiero de los socios para ampliar los canales de distribución e incrementar cartera de clientes. Otros Factores – Factores de mercado Restricciones Municipales para la venta de bebidas alcohólicas en zonas y horarios que afectan directamente el volumen de ventas. Otros Factores – Factores de Producto Debido a la fragilidad del producto se trasladará en cajas de cartón corrugado, acondicionados en palets con strech film.
  • 31. 24 Tabla 11. Detalle de estrategia de ventas. Estrategia 1 A través del Área de Trade Marketing se realizará degustaciones e impulsación de la bebida alcohólica orgánica en: Supermercados, licorerías, stand de aeropuerto y tiendas de productos orgánicos. Estrategia 2 Capacitación a nuestros Distribuidores, Licorerías, Bares y Restaurantes sobre las características y atributos de nuestra bebida alcohólica orgánica. Estrategia 3 Realizar activaciones dirigidas al público objetivo en reuniones sociales, discotecas, karaokes y bares. Las estrategias de comunicación se detallan en las tablas que se muestran a continuación. Tabla 12. Estrategias de e-marketing en redes sociales. Acciones Denominación Fan Page «Tropicohol» en Facebook Difusión del concurso «Contágiate y Diviértete». Lanzamiento de cuenta de Facebook A través del TumundoTropicohol. Lanzamiento de cuenta en Twiter #rutatropicohol
  • 32. 25 Tabla 13. Estrategias de e-marketing en web. Acciones Denominación Lanzamiento Web 2.0 www.tropicoholselva.com.pe Blog y Foros Fundo Orgánico. Lanzamiento de videos web Tour virtual «Tropicohol Selva» Tabla 14. Estrategias de promoción al consumidor final. Acciones Denominación Acción 1 «Barman al rescate» Acción 2 «Celebramos tu cumpleaños» Tabla 15. Estrategias de promoción a influenciadores. Acciones Denominación Acción 1 Promover degustaciones en eventos realizados por PromPerú. Acción 2 Ruta Turística promovida por Mincetur Tabla 16. Estrategias de promoción de ventas a intermediarios. Acciones Denominación Acción 1 Descuento por volumen de compra.
  • 33. 26 Acción 2 Arma tu colección de la ciudad de los tres pisos. 2.2.6 Conclusiones. El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo todo el proceso para el ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando tres atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando tendrá la estrategia de precio de penetración pero considerando que se trata de un producto diferenciado con atributos especiales. Para la estrategia de distribución se utilizará la estrategia de jalón con la intención de que el consumidor final identifique los atributos y precio del producto para lograr mayor participación en el mercado,se ha considerado además la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de las estrategias de comunicación aprovechando al máximo las herramientas del internet. 2.3 Plan de Operaciones Los elementos a tratar en este capítulo para identificar la porción del mercado que se pretende atender están relacionados a la ubicación de la planta de procesamiento, infraestructura, maquinaria y equipo, materia prima e insumos para la fabricación de la bebida alcohólica, la mano de obra, descripción del producto. 2.3.1 Ubicación del proyecto La empresa se ubica en el sector Limoncillo a 4 kilómetros de la ciudad de Lamas, en el departamento de San Martín. Lamas se ubica a 22 Km de la ciudad de Tarapoto a 814 msnm, posee un clima sub tropical semihúmedo y su temperatura varía entre 18°C a 24 °C, es una zona principalmente agrícola ganadera. La ubicación de nuestro Planta de procesamiento fue tomada basándose en el análisis de los siguientes puntos:  Distanciamiento a los principales cultivos de caña de azúcar: el sector Limoncillo ubicado en la Provincia de Lamas, es un sector tradicionalmente cañero, cuya
  • 34. 27 producción está destinada a la obtención de aguardiente y chancaca. En este mismo sector se cultivan frutales como cocona, aguaje, carambola.  Condiciones climáticas de la zona: las bondades climatológicas de la región San Martín (precipitación anual promedio 1000-1200 mm., temperatura 24°C, horas luz, etc.) que resultan casi las ideales para el desarrollo del cultivo.  Costo de terreno, infraestructura, y maquinaria: la inversión es similar a la que se realizaría en otras ciudades, con el beneficio adicional de exoneración de IGV, por ubicar el proyecto en zona de Amazonía.  Se tiene acceso a servicios básicos como agua energía eléctrica, señal telefónica e internet. Así también las vías de acceso están en buen estado. Figura 9. Imagen satelital de la micro localización de la planta en la provincia de Lamas 2.3.2 Infraestructura Para este proyecto se cuenta con una planta de procesamiento de aguardiente de caña construida de material duradero y resistente, con una distribución de ambientes que facilita el desplazamiento tanto de equipo como de personal operario.
  • 35. 28 Figura 10. Imagen en 3D de la Planta procesadora de Tropicohol en la provincia de Lamas 2.3.3 Maquinaria La maquinaria que se usara para la fabricación del licor de frutas tropicales son:  1 molino de capacidad de 800 Kilos caña/día.  2 tanques fermentadores de acero inoxidable de 2.3 m3 de capacidad.  1 alambique de cobre de 300 litros de Tropicohol/ turno.  1 filtro prensa de 100 litros/hora.  1 envasadora/ tapadora manual mecánica. 2.3.4 Disponibilidad de mano de obra La mano de obra para este proyecto no necesariamente debe ser calificada, existiendo en la ciudad disponibilidad de este recurso, además contará con profesionales con experiencia en la fabricación del producto:  1 Supervisor se producción: Ing. Químico  1 Supervisor de calidad: Ing. Agroindustrial  2 operarios de planta  1 operario de molino  1 personal de limpieza y saneamiento  1 vigilante  1 auxiliar administrativo y logística.
  • 36. 29 2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos La región San Martín, cuenta con un buen abastecimiento de fruta tropicales como cocona, carambola, que serán las frutad de las cuales obtendremos el sabor y aroma para nuestro licor de caña; esta frutas están disponibles toda la época del año y a precios muy competitivos. De igual forma la caña de azúcar es un cultivo que se encuentra muy cercano a la planta de procesamiento. 2.3.6 Dimensionamiento Para la determinación de la capacidad de planta, ha sido muy importante evaluar la capacidad de materia prima disponible cercana a la zona y la ampliación de cultivos, de tal forma que la infraestructura pueda ser ampliada en el futuro. Se elaboró un análisis de sensibilidad que nos permitirá determinar la cantidad de licor orgánico a producir en la destilaría. Además de ello el tamaño óptimo de la planta obedece a la demanda del producto en el mercado local, por la disponibilidad de materia prima y terreno para ampliar nuevas áreas.  Materia prima disponible: 50 Has de caña de azúcar con certificación orgánica.  Rendimiento por Ha: 70 Ton  Total caña de azúcar disponible al año: 3,500,000 kilos  Rendimiento materia prima/ producto terminado: 10%  Total producción teórica anual: 350,000 litros de licor orgánico  Total producción mensual: 29,166 litros al mes  Producción estimada al mes para el proyecto: 15,000 litros.  Proyección para expansión en producción: 100% El dimensionamiento de la infraestructura de planta obedece a la producción teórica mensual, sin embargo la producción estimada menor obedece a los recursos económicos para la adquisición de maquinaria y equipo. La proyección de Tropicohol en los próximos
  • 37. 30 años será de duplicar la producción, debido a la suficiente materia prima en la localidad y al dimensionamiento de la infraestructura, se iniciará con la producción en un solo turno diurno y con un solo equipo destilador. 2.3.7 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor a) Características: sus atributos y variables  Características del producto: conserva un gusto y aroma particular inherente a las frutas cultivadas en zona tropical.  Características organolépticas el producto: color transparente, sabor y aroma típico a frutales amazónicos.  Infraestructura: Instalaciones seguras, diseño de planta de acuerdo a normativa y las Buenas Prácticas de Manufactura BPM.  Talento humano: Especialistas en procesamiento de destilados orgánicos y calidad de producto. b) Tecnología conocida y probada para producirlo Se dispone de tecnología que nos permite el uso de residuos de la materia prima (bagazo de caña) para la combustión del horno y generar la temperatura adecuada en la destilación. c) Conocimiento del personal (Know-how) para producirlo Se cuenta con un especialista en procesamiento de licor de caña con frutas tropicales, un especialista en cultivo de caña orgánica, un especialista en gestión de la calidad. d) Confiabilidad y Mantenibilidad ( Disponibilidad)  Seguimiento post venta con la finalidad de obtener información que nos ayude a mejorar la calidad y distribución del producto.
  • 38. 31  Se dispondrá de turismo vivencial en el Fundo Limoncillo con la finalidad que el público consumidor y clientes tengan acceso a los sembríos y elaboración del producto. 2.3.8 Aspectos que toma en cuenta el cliente a) Prestaciones La planta procesadora tendrá instalaciones construidas de acuerdo a la normativa de Higiene y seguridad alimentaria, además contará con certificación de calidad y los sellos orgánicos. b) Peculiaridades  El establecimiento contará con los permisos de Defensa Civil, licencia de funcionamiento y habilitación sanitaria de planta.  El producto terminado contará con los sellos orgánicos.  El producto terminado tendrá la certificación orgánica, no dejará residuos, pues estos se reciclarán para utilizarlos como compost y combustible en el horno, en ese sentido será un producto amigable con la naturaleza cuidando la biodiversidad de la Amazonía. c) Confiabilidad  Los consumidores finales, podrán conocer nuestras instalaciones a través de pasantías vivenciales y servicios de voluntariado.  Se podrá tener acceso a fichas técnicas de productos, a la empresa y testimonios, a través de la página web institucional.  Se tendrá un formato de buzón de sugerencias, así como un registro de reclamos. d) Conformidad con las especificaciones Medición del nivel de satisfacción del producto y de atención al cliente a través de encuestas periódicas a través de nuestra página web.
  • 39. 32 e) Disposición de servicio Las órdenes de compra serán atendidas en un periodo máx de 15 días. Se contará con un servicio post venta y de seguimiento al cliente a través de skype, e-mail. f) Estética Establecimiento de acuerdo a normativa de higiene y seguridad alimentaria. El producto terminado se regirá a la normativa vigente y de acuerdo al empaque que solicita el cliente. El personal de planta contra con la indumentaria establecida por la autoridad sanitaria nacional DIGESA. g) Calidad percibida A través de las encuestas recibidas en nuestra página web, se podrá obtener información de la calidad de nuestro producto. 2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso Los aspectos más importantes de los procesos de la empresa se resumen en la Tabla 16. En la Tabla 17, se muestra en Diagrama de actividades del procesamiento del destilado de frutas tropicales.
  • 40. 33 Tabla 16. Procesos de la empresa Agroindustrias Horizonte Verde SAC Indirectos Proceso Producto -Agua: Se utiliza el agua subterránea del fundo, la cual es tratada por medios físicos y químicos, para su uso en las labores de limpieza. -Energía: Energía trifásica para el accionamiento de maquinaria como trapiche y motores. -Combustible: Uso de bagazo de caña como combustible en la generación de calor. Extracción de jugo Filtrado y decantación del jugo Fermentación Destilación Enfriamiento Filtración Embotellado Encajonado Almacenamiento Es un producto obtenido exclusivamente a partir de los mostos de jugos de caña de azúcar certificada y de los aceites esenciales de frutas exóticas como cocona, aguaje, carambola; que han sido sometidos a fermentación alcohólica y posterior destilación en un alambique con rectificador. El aguardiente de caña obtenido pasa por un proceso de filtración antes de ser envasado. USOS PARA EL CONSUMIDOR: Como una bebida alcohólica y en la preparación de cocteles. Directos Planta Trabajo -Jugo de caña: Materia prima para elaboración del destilado. -Pulpas de frutas: Materia prima para dar el gusto y aroma al producto -Envases y embalajes: Material para envasado con certificado de calidad. -Trapiche: Cap. 800 Kg caña/hr - Fermentador es de acero inox. -Filtros prensa. - Enchapadora. -Administrador. -Supervisor de producción. -Supervisor de calidad. -Operarios de producción. -Personalde limpieza. -Personalde logística -Vigilancia.
  • 41. 34 Tabla 17. D.P.A. Flujo de Proceso Tropicohol Descripción de la operación Paso Detalle de la actividad Operación Transporte Inspección Demoras Almacena miento Recursos 1 Recepción de M.P. Caña de azúcar, frutas 2 Almacenamiento de M.P. Infraestructura 3 Extracción del jugo/despulpado Molino/ despulpadora 4 Inspección del jugo Laboratorio 5 A Fermentación Mano de obra 6 Fermentación Tanques fermentadores 7 Inspección del fermentado Laboratorio 8 A Destilación Mano de obra 9 Destilación Alambique 10 A Enfriamiento Mano de obra 11 Enfriamiento Tanque enfriador 12 Control de calidad Laboratorio 13 A embotellado y encajonado Mano de obra 14 Embotellado y encajonado Envases y cajas 17 Almacenamiento Infraestructura 18 Embarque Mano de obra 2.3.10 Conclusiones. El plan de operaciones realizado nos permite concluir puntos importantes para la creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima, facilitando el traslado de los mismos en menor tiempo. Se cuenta con el personal profesional idóneo para el procesamiento del producto y con mano de obra suficiente, disponiendo de la tecnología adecuada para una producción limpia.
  • 42. 35 2.4 Plan Financiero 2.4.1 Ingresos Los ingresos anuales son de S/. 1,317,888 ya que se proyecta vender S/. 119, 808 mensual, producto de la venta de 9,984 botellas del producto a un precio de venta por botella de S/12.00 cada una. 2.4.2 Egresos Inversión: S/. 800,000 (compra de inmueble, maquinaria y equipo). Gastos de Administración y ventas: S/. 201,133 (compra de inmueble, maquinaria y equipo). Costos Variables: S/. 348,517 (Materia prima, mano de obra directa y material de empaque). Costos Fijos: S/. 112,097 (gastos de fabricación y mantenimiento). Utilidad: S/. 638,366. Figura 10. Flujo de efectivo financiero Tropicohol -400,000 -300,000 -200,000 -100,000 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NuevosSoles Años Flujo de Efectivo Financiero Neto
  • 43. 36 2.4.3 Indicadores Indicadores de Rentabilidad Aporte accionistas S/. 300,000 VAN 14%: S/. 1,924,155 TIR: 144.79% Payback: 1 año Otros Indicadores Trabajadores beneficiados: 5 Producción: 119,808 unidades producidas anualmente 2.4.4 Conclusiones El proyecto es financieramente viable, mostrando sólidos indicadores de rentabilidad: VAN 6.41 veces mayor al aporte inicial de capital, TIR 10.34 veces superior al costo de capital, periodo de recuperación de 1 año en un horizonte de tiempo de 10 años. Asimismo, el proyecto beneficia a 5 trabajadores de manera directa, sin considerar el empleo indirecto generado (e.g. proveedores, servicios externos, entre otros), y permite colocar cerca de 120 mil unidades de un producto nuevo con alta valoración en el mercado. 3. Identificación de impactos 3.1 Económico El proyecto genera rentas acumuladas a lo largo de 10 años por S/. 4.48 millones (S/. 438 mil en promedio al año) para sus accionistas, el cual es neto de todos los tributos aplicables y la participación de los trabajadores en las utilidades. Se observan indicadores económicos sólidos a nivel interno (tasa de retorno, valor presente, periodo de recuperación) que acompañados a los factores externos (demanda enfocada en personas con ingresos altos, estabilidad macroeconómica, entre otros), hacen que el proyecto sea sostenible.
  • 44. 37 3.2 Ambiental La empresa se encuentra bajo un sistema de producción orgánica, los desechos de la agroindustria de los destilados de caña son fuente de materia prima de los procesos de reciclaje, reutilización y producción orgánica. Las actividades del proceso son susceptibles a degradar el ambiente, en su mayoría se encuentran asociadas a:  Generación de efluentes líquidos (jugos de frutas, agua de limpieza)  Generación de desechos sólidos no peligrosos (cascaras y bagazo de caña de azúcar) Habiendo identificado los impactos de la Planta de Procesamiento, se obtiene que las actividades más impactantes son:  Lavado de equipos, ambientes y mantenimiento de hornilla; estas actividades generan vertimientos con aportes de materia orgánica y química, consumo de agua y material particulado.  Arrume de residuos orgánicos; esta actividad genera aportes de materia orgánica, generación de olores y traumatismo.  Destilación; esta actividad genera la vinaza que es un producto con elevada materia orgánica y olores fuertes. Los factores ambientales que podrían resultar más afectados son:  Agua; respecto a la calidad del agua superficial, debido a la remoción de materia orgánica en las labores de limpieza, lo cual podría incrementar la concentración de partículas en suspensión y de algunos contaminantes que alteren la calidad del agua.  Aire; respecto a la generación de olores durante el vertimiento de residuos.  El factor más beneficiado es el social, respecto a generación de empleo y prestación de servicios. Acciones que se desarrollarán para mitigar los impactos negativos
  • 45. 38 a) El sistema de reciclaje de efluentes para el tratamiento de agua fácilmente biodegradable que primero realiza una separación física (tratamiento primario) seguida de una digestión de las aguas (tratamiento secundario), para poder ser reutilizadas. Con ello demuestra su compromiso de promover una gestión adecuada de las fuentes de agua. b) Reutilización de los residuos de materia prima, como biomasa o fuente de calor en los hornos de proceso de destilación, con ello se reduce la huella de carbono y se genera energía renovable. c) El compostaje de la materia orgánica es otra alternativa para que los desechos agroindustriales sean transformados en compuestos útiles que pueden ser reincorporados al sistema de producción donde se originaron, bien sea para fertilizar, mejorar o recuperar el suelo. 3.3 Social La empresa producirá 5 empleos directos y varios empleos indirectos (relacionados a proveedores y servicios prestados por terceros). Los trabajadores de la empresa se encontrarán en planilla, gozando de todos los beneficios otorgados por las leyes aplicables, con un salario competitivo y participando de los beneficios económicos de la organización. Dado que el producto es una bebida con contenido alcohólico, para contrarrestar las externalidades negativas generadas, la empresa participará de campañas de consumo responsable de alcohol. En lo que respecta a relacionarse con la comunidad en la que opera, la empresa organizara campañas de relaciones públicas para aniversarios de la ciudad, donaciones, entre otros. 3.4 Internacional En el futuro se podrá evaluar si la aceptación del producto en el mercado local permite la expansión al mercado extranjero. La empresa podría enfrentar competencia de productos similares de origen internacional.
  • 46. 39 3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio El control estratégico será el proceso por el cual se establecerán los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional del proyecto, lo cual va a permitir que los gerentes logren niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementar su estrategia en forma exitosa (Riascos, 2000). El control y seguimiento se hará utilizando el Tablero de Control Balanceado Balanced Scorecard (BSC), al respecto [Kaplan y Norton (2009.), citado por Riasco (2000)] lo describió como un sistema de gestión gerencial que direcciona puntos de atención en la organización; cuyo propósito será traducir las estrategias en medidas que comuniquen la visión a la organización. En la Tabla 3 se muestra el BSC del proyecto Tropicohol. Tabla 18. Tablero de Control Balanceado BSC del Proyecto Tropicohol Pers pec tiva OBJETIVOS DE LARGO PLAZO 2020 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO 2017 MEDIDA Meta 2020 FINANCIERA 1. Elevar la rentabilidad de la industria en todo el ámbito de la Amazonía Peruana. 1.1 Tener una rentabilidad sostenida Rentabilidad patrimonial - ROE 20% Rentabilidad operativa - ROA 14% Margen operativo 20% 1.2 Mantener el equilibrio económico financiero Índice de cobrabilidad 90% Eficiencia administrativa 10% CLIENTES 2. Incrementar la cadena de distribución, hacia todo el oriente peruano. 2.1. Incrementar el número de distribuidores Número de distribuidores 5 2.2 Incrementar oficinas de reparto de producto Número de oficinas de reparto 5 3. Fortalecer la imagen de la empresa una organización que respeta el medio ambiente y busca la convivencia armoniosa 3.1 Recordación y valoración de marca Encuesta de Recordación 70% 3.2 Reconocimiento de la comunidad empresarial Encuesta de Recordación 90% 3.3 Reconocimiento de la opinión pública Encuesta de Recordación 70% 4. Generar alianzas y convenios con su público objetivo con la 4.1 Socialización del programa de responsabilidad social Convenios con Municipalidad, ONG, Instituciones del Estado 4
  • 47. 40 finalidad de impulsar programas sostenibles. 4.2 Campañas de consumo de bebidas alcohólicas responsable Charlas y seminarios 6 PROCESOS 5. Mejorar la producción en el marco de la agricultura orgánica y los principios de las buenas prácticas del biocomercio. 5.1 Elevar la producción a dos turnos diarios Duplicar producción 100% 5.2 Elaborar los procedimientos de producción y prácticas de gestión de residuos Generar documentos y registros 100% 6. Incrementar elvalor agregado de los productos con mejoras tecnológicas y del proceso de certificación orgánica del producto 6.1 Diseñar equipos con tecnologías limpias Generar proyectos de innovación tecnológica 70% Aprendizajey Conocimiento 7. Incrementar los niveles competitivos de los colaboradores de la industria con capacitación y entrenamiento constante 7.1 Diseñar e implementar plan de capacitación del personal. Documentos entregables 100% 7.2 Diseñar e implementar programas de inducción. Documentos entregables 100% 7.3 Crear un sistema de evaluación de desempeño e incentivos Documentos entregables 100% 3.6 Conclusiones El sólido desempeño financiero de la empresa permitirá que pueda implementar estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus operaciones, en concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad. El Tablero de Control Balanceado ha permitido plasmar las estrategias y la visión del proyecto, considerando medidas que nos permitirán cumplir con los objetivos de largo plazo.
  • 48. 41 Referencias Antón Calahorra, V. (2013). Análisis estratégico de la Empresa “Bodegas Riojanas SA”= Strategyc analysis of the Company “Bodegas Riojanas SA”. Porter, M. E. (1980). Cómo influyen las fuerzas competitivas en la formación de una estrategia. Harvard Deusto business review, (1), 81-92. Porter, M. E. (2009). Ser competitivo: edición actualizada y aumentada. Editorial Deusto. España, 32-68. Riascos, J. (2000). Gerencia de Estratégica. Control e las estrategias, Indicadores de gestión, Balanced Scorecard. Asesorías Estratégicas ASESTRA. Recuperado de https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&u act=8&ved=0CEAQFjAIahUKEwi5ssvb8LjHAhUJkw0KHYrTAPw&url=http%3A%2F %2Fcmap.upb.edu.co%2Frid%3D1HQVXBCZ4-WKMTZP- 10J6%2FBalancedscorecard.pps&ei=m2vWVfn4E4mmNoqng- AP&usg=AFQjCNFC3QSzTjuxrnfRZJCq7WApVcEQQA.