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Engagement and Change Management,[object Object]
Engagement and change management
2 Então lhes ensinava muitas coisas por parábolas, e lhes dizia no seu ensino:,[object Object],3 Ouvi: Eis que o semeador saiu a semear;,[object Object],4 e aconteceu que, quando semeava, uma parte da semente caiu à beira do caminho, e vieram as aves e a comeram.,[object Object],5 Outra caiu no solo pedregoso, onde não havia muita terra: e logo nasceu, porque não tinha terra profunda;,[object Object],6 mas, saindo o sol, queimou-se; e, porque não tinha raiz, secou-se.,[object Object],7 E outra caiu entre espinhos; e cresceram os espinhos, e a sufocaram; e não deu fruto.,[object Object],8 Mas outras caíram em boa terra e, vingando e crescendo, davam fruto; e um grão produzia trinta, outro sessenta, e outro cem.,[object Object],9 E disse-lhes: Quem tem ouvidos para ouvir, ouça.,[object Object],Parábola de Jesus relatada no Livro de Marcos Cap. 4,[object Object]
Ainda,,[object Object],O fator que mais contribui com o Progresso É,[object Object],O Fator,[object Object],Humano,[object Object]
Importância da Empatia,[object Object],“O futuro não depende das ciências físicas.,[object Object],Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações entre os seres humanos.”,[object Object],Carl Ransom Rogers(8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).,[object Object]
O Caminho a ser Evitado ,[object Object],Na busca do Engajamento...Evite o Caminho dos quatro I’s,[object Object],I´s,[object Object]
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento ,[object Object],1º,[object Object],Ignorância,[object Object]
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento ,[object Object],2º,[object Object],Inflexibilidade,[object Object]
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento ,[object Object],3º,[object Object],Inconsistência,[object Object]
O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento ,[object Object],4º,[object Object],Indiferença,[object Object]
A linguagem que era resultados,[object Object],A comunicação dos líderes,[object Object],Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.,[object Object], DEVER,[object Object],O que fazer,[object Object],Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa.,[object Object], SER,[object Object],Como fazer,[object Object], QUERER,[object Object],Obtendo      Comprometimento,[object Object],Despertar nas pessoas o desejo de crescer e CONTRIBUIR com os resultados da empresa.,[object Object],11,[object Object]
sem uma linguagem comum,[object Object]
A palavra de Grandes Empresários,[object Object],“Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda”,[object Object],Henry Ford  ,[object Object],Industrial Americano 1863- 1947,[object Object]
A palavra de Grandes Empresários,[object Object],Há quatro tipos de pessoas:,[object Object],[object Object]
Aquelas para as quais as coisas acontecem,
As que assistem as coisas acontecerem,
E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM,[object Object]
Áreas Críticas de Tomadas de     Decisão,[object Object],   Pessoas ,[object Object],             Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu              SUCESSO ou FRACASSO.,[object Object],Quem Trabalha para você?,[object Object],Processos ,[object Object],Reduzir a variabilidade sem  podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.,[object Object], Estratégia,[object Object],    A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.,[object Object],    No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:,[object Object],    Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?,[object Object],    Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?,[object Object],1	Beginner’s mind,[object Object],2	Simplicity,[object Object],3	Visualization j,[object Object]
Pessoas Melhores, Melhores Resultados.,[object Object],“As pessoas das quais você ,[object Object],se cerca determinarão a sua prosperidade e o seu sucesso. ,[object Object],Quem está na sua equipe?”,[object Object]
Qual o perfil do profissional classe “A”?,[object Object]
Profissional Classe “A” ,[object Object],Classe A,[object Object],Pró ativo,[object Object],Classe B-,[object Object],“Babaca” ,[object Object],FORTE CONTRIBUIÇÃO,[object Object],Asshole,[object Object],Classe B+,[object Object],Classe C,[object Object],Variável RESULTADOS,[object Object],FRACA CONTRIBUIÇÃO,[object Object],BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO,[object Object],ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO,[object Object],Variável COMPORTAMENTO,[object Object]
The no Asshole Rule,[object Object],O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no AssholeRule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença. ,[object Object]
O Efeito Gerente,[object Object],(D),[object Object],“when people leave companies,,[object Object],they tend not to quit the company,,[object Object],they are more,[object Object],likely to have quit the boss.”,[object Object],Ken Blanchard,[object Object]
“O talento pode ser atraído para uma,[object Object],empresa, por causa do carisma de seus,[object Object],líderes, pelos benefícios generosos e,[object Object],pelos programas de treinamentos, mas,[object Object],o tempo que ele permanece produtivo,,[object Object],criativo e comprometido é,[object Object],determinado pela relação que ele tem,[object Object],com seu superior imediato.”,[object Object],Research from thousands of employees,[object Object],Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’,[object Object]
Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak,[object Object],89%,[object Object],of managers believe employees leave for more money.,[object Object],11% of,[object Object],managers believe employees ,[object Object],leave,[object Object],for other reasons.,[object Object],88%,[object Object],of employees leave for reasons other than money.,[object Object],12% of,[object Object],employees leave for more money.,[object Object],Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:,[object Object],Unpublished Saratoga Institute research, 2008.,[object Object]
Fazendo Diferença – método sanduíche,[object Object],Elogio,[object Object],Crítica,[object Object],Encorajamento,[object Object],Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado,[object Object],23,[object Object]
TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS,[object Object],NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO,[object Object],São as necessidades mais elevadas, pois levam ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida. É o impulso em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que se pode ser. ,[object Object],NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO,[object Object],Estão relacionadas à estima, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz à autoconfiança, e independência. A falta da satisfação pode gerar sentimentos de desamparo e inferioridade.,[object Object],NECESSIDADES SOCIAIS,[object Object],Estão associadas com a vida associativa do indivíduo: participação, aceitação pelos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente.,[object Object],NECESSIDADES DE SEGURANÇA,[object Object],Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário. Manifestam-se na busca de proteção contra ameaças e privações, na fuga do perigo e no desejo de estabilidade. ,[object Object],NECESSIDADES FISIOLÓGICAS,[object Object],Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Como alimentação, sono, repouso, etc. São consideradas necessidades biológicas e exigem a satisfação cíclica para a sobrevivência.,[object Object],Abraham Maslow,[object Object]
Teorias da motivação,[object Object],realização,[object Object],Fatores motivadores,[object Object],reconhecimento,[object Object],socialização,[object Object],Fatores de manutenção ou higiênicos,[object Object],segurança,[object Object],fisiológica,[object Object],HIERARQUIA DAS NECESSIDADES,[object Object],Abraham Maslow,[object Object],TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENE,[object Object],Frederick Herzberg,[object Object]
Fatores motivacionais e “desmotivacionais”,[object Object],Adaptado de Gustavo Boog: Pesquisa com gerentes,[object Object]
VISÃO,[object Object],V A L O R    N O    F U T U R O,[object Object],LIDERANÇA,[object Object],INOVAÇÃO,[object Object],PESSOAS,[object Object],PROCESSOS,[object Object],EXECUÇÃO,[object Object],MELHORIA,[object Object],AÇÃO,[object Object],V A L O R    N O    C O T I D I A N O,[object Object],MENTES INOVADORAS,[object Object]
FINANÇAS,[object Object],AUMENTAR O VALOR PARA OSACIONISTAS,[object Object],MAXIMIZARO CAPITALHUMANO,[object Object],MNIMIZAR OS CUSTOS DE RH,[object Object],CLIENTES,[object Object],PARCEIRO DE ,[object Object],NEGÓCIOS,[object Object],CAPACIDADE COMPETITIVA,[object Object],LIDERANÇA CAPACITADA,[object Object],OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS,[object Object],PROCESSOS INTERNOS,[object Object],ALINHAR O PLAN. DE RH À ESTRATÉGIA,[object Object],FORNECER SOLUÇÕES PRÓ-ATIVAS,[object Object],ORIENTAR OSEMPREGADOS PARA A ESTRAT.,[object Object],PROGRAMAS DE CLASSE MUNDIAL,[object Object],OTIMIZAR A PRESTAÇÃO ,[object Object],DE SERVIÇOS,[object Object],ESTRATÉGIA,[object Object],TALENTO,[object Object],COMPETÊNCIASESTRATÉGICAS,[object Object],CULTURA E CLIMA ORIENTADOS PARA O DESEMPENHO,[object Object],INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL,[object Object],LIDERANÇA,[object Object]
Assertivo,[object Object],Passivo,[object Object],Agressivo,[object Object],Postura e asserção,[object Object]
Comunicação assertiva,[object Object],Postura e asserção,[object Object],Assertividade é ...,[object Object],expressar seus sentimentos sem negar os direitos dos outros,[object Object],Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.,[object Object]
Fazendo Diferença como Líder ,[object Object],Sucesso,[object Object],Ensino,[object Object],Exemplo,[object Object],Cuidado ,[object Object],Disciplina,[object Object],Fracasso,[object Object]
It began with a potato chip!,[object Object],Positive Discipline,[object Object],Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers  (2nd ed.). New York: American Management Association.,[object Object]

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Engagement and change management

Notas del editor

  1. More than 30 years ago, Dick Grote was the manager of training and development for Frito-Lay, one of America’s most sophisticated and best managed companies. Out of the blue, they found themselves ensnared in a PR nightmare. Day after day, mailbags arrived at Frito-Lay’s corporate headquarters filled with angry letters from angry customers, each letter reporting the same bizarre problem: The customer had discovered an obscene message written on a potato chip. All of the chips in question had been produced at the same plant – a plant that in the previous 9 months had fired 58 of its 210 employees for various breaches of discipline. The climate at that particular plant was toxic while supervisors were using a traditional “progressive discipline” system for all violations, serious or trivial. Dick soon realized the issue was not with the disciplinary problems in the plant but the disciplinary system itself…and then DWP was born.A year after implementing this new process, terminations at that plant had dropped from 58 to 19; the following year, they were down to 2.