Publicidad

Upravljanje konfliktima u organizacijama

Finance Director at BIP AD - Belgrade Industry of Beer, Malt and Soft drinks en BIP Belgrade Industry of Beer, Malt and Soft drinks
26 de Oct de 2013
Publicidad

Más contenido relacionado

Publicidad
Publicidad

Upravljanje konfliktima u organizacijama

  1. Slavko Arsovski UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJAMA •UVOD •LIČNI I POSLOVNI PROBLEMI U ORGANIZACIJAMA •KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA •LIDERSTVO I MENADŽMENT I UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGAMNIZACIJAMA •UPRAVLJANJE STRESOM •ZAKLJUČAK LITERATURA
  2. UVOD • Ključna uloga u funkcionisanju organizacije i u 21. veku imade čovek, odnosno zaposleni. Čovek radi unosedi svoje kompetencije, ali i zadržavajudi neka svojstva koja mogu biti uzrok problema na poslu, kao npr. emotivna nestabilnost, nekomunikativnost, religiozna isključivost itd. Ovi problemi pojedinaca mogu uticati na generisanje poslovnih problema. • Poslovni problemi su uvek brojnih konflikata u organizacijama. Prema Robbins-u [1] konflikt je ,,proces u kome ciljno usmerena nastojanja subjekta A onemogudavaju nekim oblikom blokada nastajanje subjekta B u postizanju njihovih ciljeva i interesa, a što de izazvati frustracije kod subjekta B“. U upravljanju konfliktima treba znati da su konflikti uzrokovan različitim ulogama, interesima i pristupima. Ne treba ih rešavati po svaku cenu, ved jedan nivo konflikta može čak biti i poželjan jer omoguduje,,unutrašnje trenje„ u organizaciji. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  3. • U rešavanju konfikta ključnu ulogu imaju menadžeri na svim nivoima. Međutim ako su konflikti vezani za strategiju razvoja organizacije, ili inovacije procesa i proizvoda, u njihovom rešavanju učestvuju i lideri na različitim nivoima. Posebna grupa konflikata vezana je za rad timova u kojima je obavezna uloga lidera tima. Konflikti izazivaju stres kod zaposlenih i zato je neophodno efektivno upravljanje stresom. Posebno je važno da menadžeri i lideri prepoznaju svoju ulogu i utiču da se umanji stres i isti iskoristi kao ,,inicijalna kapisla“ za rešavanje problema. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  4. LIČNI I POSLOVNI PROBLEMI U ORGANIZACIJAMA Zaposleni u organizacijama unose mnoge lične probleme, od kojih izdvajamo: • Emocionalna nestabilnost i mentalne bolesti, • ,,Abrazivne“ relacije sa potčinjenima, • Hronična sporost i apsentizam, • Besposličenje, suvišna konverzacija i nepotrebno kašnjenje, • Alkoholizam i droga, • Nepoštenje, falsifikovanje i prevare, • Preterana birokratija i korišdenje pravila koja smanjuju produktivnost na radu, • Rasni, religiozni i etički stavovi i tenzije, • Nizak moral u odnosu na potrebe organizacije, • Neprijateljski odnosi prema nadređenima ili drugim sektorima. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  5. Model ponašanja usmeren ka cilju Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  6. Model ponašanja uzrokovan frustracijom Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  7. • Agresija može dovesti do neprijateljstva i izrazito destruktivnog ponašanja. Nekad je to usmereno ka osobi ili objektu koji je vezan za tu barijeru ili je usmereno ka drugom (,,displaced aggression“). • Racionalizacija nastaje kad se pojedinac izvini za svoje greške ili traži uzrok u drugom, kao npr. zbog loših radnih uslova, nekvalitetnih mašina i alata, lošeg poslovođe, radnih procedura itd. • Fiksacija nastaje kad pojedinac ponavlja stalno iste nedelotvorne aktivnosti da bi postigao željeni cilj, iako prethodno na taj način nije ostvarivao cilj. • Represija je ponašanje koje pojedinac doživljava od kolega ili šefa i zbog toga zaboravišta treba da radi ili zbog frustracije nije u stanju da postigne željeni cilj. Regresija je kada pojedinac zbog nemogudnosti da ispuni cilj pribegava primitivnom ponašanju ili prekovremenom radu, kao kompenzacije za neispunjenje cilja. • Izbegavanje nastaje kada, zbog frustracije za neispunjenje cilja, pojedinac gubi nadu i postaje mrzovoljan, ne dolazi na posao itd. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  8. Zbog svega navedenog, zaposleni se osedaju otuđeno, što ima posledice na menadžment, a pre svega: • nema podsticajnih ciljeva, • nema komunikacije, • nedovoljno definisan sopstveni radni koncept, • apatija i dosada, • otpor promenama, • ograničeni broj alternativa, izbor i odluka. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  9. Posebno je važno ostvarenje sopstvenog radnog koncepta kroz ostvarivanje: 1. samo-koncepta, 2. emocionalnog samo-koncepta, 3. socijalnog samo-koncepta, 4. etičkog samo-koncepta. Prvi koncept se ostvaruje prevođenjem ,,ja mogu“ u izvršenje, na osnovu sopstvenih kompetencija. Drugi koncept se odnosi na postizanje svesnosti sopstvenih želja i stavova. Tredi koncept se odnosi na izgrađivanje sposobnosti saradnje sa drugima i društveno priznavanje. Četvrti koncept se odnosi na izgradnju pojedinca kao moralne osobe, od poverenja i kredibiliteta. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  10. Za ostvarivanje samo-koncepta predlažu se 12 rešenja: 1. cilj i prioriteti treba da budu stalni, a ne ad-hoc, 2. periodična analiza svih funkcija, uz razdvajanje suštinskih od nesuštinskih zadataka, 3. eliminisanje nesuštinskih zadataka i dupliranih aktivnosti, 4. utvrđivanje načina kontrole radnih aktivnosti, 5. stalna provera radne snage u pogledu individualnih performansi i individualnim potrebama za razvoj, 6. identifikacija uspešnih menadžera i izrada odgovarajudih planova, 7. dodeljivanje odgovornosti menadžerima za razvoj karijere zaposlenih, 8. identifikovanje pojedinaca sa visokim potencijalom (zaposlene), 9. utvrđivanje potreba, aspiracija i ciljeva razvoja pojedinih mendžera, 10. davanje profesionalnih usluga za planiranje i razvoj karijere, 11. utvrđivanje uzroka nezadovoljstva, 12. iskorišdavanje mogudnosti za realizaciju programa samo-usavršavanja i unapređenja produktivnosti rada. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  11. Personalni problemi u organizacijama se identifikuju na osnovu: – – – – istraživanja stavova zaposlenih, istraživanja radne motivacije, ubeđivanja ostvarivanja ciljeva, analize intervjua posle zapošljavanja. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  12. Polovi menadžerskog temperamenta Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  13. KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Baron (1990) je na osnovu analize različitih definicija konflikata izdvojio sledede zajedničke elemente: 1. Konflikt uključuje suprostavljene interese između pojedinaca i grupa u situaciju nultog zbira (zero-sum), 2. Ovi suprostavljeni interesi moraju biti prepoznati za postojanje konflikta, 3. Konflikt uključuje uverenje svake strane u konfliktu, da druga strana želi osujetiti interese prve strane, 4. Konflikt je proces čiji razvoj nastaje na osnovu relacija između pojedinaca i grupa i izražava njihove prethodne interakcije i kontekste u kojima su učestvovali, i 5. Prepoznaju se akcije jedne ili dve strane u konfliktu, koje mogu osujetiti ostvarivanje ciljeva druge strane u konfliktu. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  14. 1. 2. 3. 4. 5. Konflikti se mogu kvalifikovati prema izvorima i nivoima. U prvom slučaju razlikuju se: afektivni konflikt, kada dve strane u želji da reše problem zajedno, postaju svesne da njihova osedanja i emocije u vezi sa tim postaju nekompatibilne. Za to se koriste i pojmovi psihološki konflikt, relacioni konflikt, emocionalni konflikt i međuliderski konflikt. konflikt zahteva, kada se dva ili više člana organizacije ne slažu u pogledu njihovih zadataka i zahtevanih sadržaja. Koriste se i pojmovi konflikt zadataka, kognitivni konflikt i konflikt problema. konflikt interesa, kada dve strane imaju različita i ponekad potpuno nekompatibilna rešenja problema, konflikt vrednosti ili ideološki konflikt, konflikt ciljeva, Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  15. Konflikti se mogu kvalifikovati prema izvorima i nivoima. U prvom slučaju razlikuju se: 6. realistički u odnosu na nerealističke konflikte, 7. institucionalni u odnosu na neinstitucionalni konflikt, 8. konflikt sa odmazdom, 9. konflikt sa nedovoljno atributa, 10. premešten konfikt na druge koji nisu direktno uključeni u konflikt. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  16. Sa aspekta nivoa analize razlikuju se: • intarpersonalni konflikt, koji se odvija unutar ličnosti, • intarpersonalni konflikt, • konflikt unutar grupe (tima), • intergrupni konflikt. Stilovi rešavanja interpersonalnih konflikata su prikazani u tabeli 1. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  17. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  18. Dvodimenzioni model stilova kod međupersonalnih konflikata Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  19. • Stil integracije je poznat kao rešavanje probleme uključivanjem svih strana u konfliktu i utvrđivanje razlika da bi se problem konflikta rešio (,,karte na sto“). Ovaj stil ima dva elementa: konfrotacija i rešenje problema. • Stil obavezivanja je poznat i kao prilagođavanje. Razlike se umanjuju i naglašavaju zajedničke stvari. Ovaj stil poseduje i elemente samožrtvovanja. • Stil dominacije naglašava sebe u odnosu na druge. Identifikovan je i kao orijentacija na dobitak-gubitak i naglašava ponašanje koje pobeđuje. • Stil izbegavanja ili obuzdavanja svodi se na ,,ne vidim đavola, ne čujem đavola, ne govorim sa đavolom“. Može biti u obliku čekanja na bolje ili ,,pravo“ vreme. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  20. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  21. U tabelama su prikazani podaci iz jednog istraživanja Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  22. Razvoj sistema za menadžment konfliktima je neophodan zbog toga što: • ne postoje pravila koja sugerišu postupak sa konfliktima, • ne postoje pravila kako de se konflikt umanjiti, ignorisati ili uvedati, • ne postoje pravila kako se konfliktom upravlja efektivno. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  23. Stilovi postupanja sa konfliktima Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  24. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  25. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  26. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  27. Kriterijumi za menadžment konfliktima su: • organizaciono učenje i efektivnost, • zadovoljavanje potereba i zahteva stejkholdera, • etički kriterijumi. Strategija menadžmenta konfliktima obuhvata: • ostvarivanje i zadržavanje odgovarajudeg iznosa substantivnog konflikta za nerutinske zadatke, • minimiziranje substantivnih konflikata za rutinske zadatke, • minimiziranje aflektivnih konflikata za rutinske i nerutinske zadatke, • osposobljavanje članova organizacije da izaberu i koriste stilove interpersonalnih konflikata. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  28. Situacioni (kontigenti) pristup rešavanju konflikata polazi od stilova liderstva (1- ,..., 5- participativni). Proces menadžmenta konfliktima prikazan je na slici Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  29. Iako su primarni konflikti između pojedinaca, razlike se prenose na odseke/sektore u organizaciji i obrnuto, sektorske razlike se mogu preneti na pojedince. Ove razlike se pojačavaju ukoliko nije dobra komunikacija, postoje statusne razlike, promene i neizvesnost, različiti sistemi podsticanja i nagrađivanje, veličine sektora, metode menadžmenta. Jedan deo rešavanja konflikata je unapređenje relacije: Zadatak  Zadužen  Odgovoran što se obezbeđuje uvođenjem sistema kvaliteta. To često nije dovoljno, jer ne postoji zajednička vizija i lider koji vodi organizaciju ka ostvarivanju organizacionih, vizionarskih ciljeva. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  30. Za menadžment konfliktima postoje različite metode prevazilaženja, rešavanja i različiti stilovi menadžmenta konfliktima. Ako se menadžment obavlja na pravi način, konflikt ima posledice na kreativnost, promene, razvoj, stvaranje konfornog i bezbednog radnog ambijenta boljeg u odnosu na destruktivne konfliktne posledice. Kontrolne varijable (promenljive) u ovom modelu su demografske varijable koje se odnose na osoblje, razlozi konflikata, primenjeni stil menadžmenta konfliktima i dimenzije vizionarskog liderstva. Prema istraživanju Cinor-a i Kaban-a (2012), dokazane su tri hipoteze: • H1: Postoji relacija između percepcije zaposlenih u odnosu na vizionarsko liderstvo i stila menadžmenta konflikta od strane menadžera (administratora), • H2: Postoji relacija između percepcije zaposlenih u vezi uzroka konflikta i stila menadžmenta konflikta od strane menadžera (administratora), • H3: Postoji relacija između percepcije zaposlenih u odnosu na vizionarsko liderstvo i uzroka konflikata. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  31. Model vizionarskog liderstva i konflikata u bolnicama Percepcija zaposlenih u pogledu vizionarskog liderstva H2 H1 Stil menadžmenta konfliktima H3 Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd Percepcija zaposlenih u pogledu uzroka konflikta
  32. U ovom modelu su, pored demografskih karakteristika, kroz upitnik definisane percepcije zaposlenih u pogledu vizionarskog liderstva na Likertovoj skali od 5 vrednosnih stavova, kroz 14 pitanja (najniža ukupna ocena 14, a najviša 70). Upitnik o vizionarskom liderstvu obuhvatio je četiri dimenzije vizionarskog liderstva: • vizionarsko promišljanje sa četiri pitanja, • orijentisanost na akcije sa četiri pitanja, • slika bududnosti sa tri pitanja i • otvorenost za promene sa tri pitanja. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  33. Tredi deo upitnika sastoji se od 25 pitanja sa Likertovom skalom za odgovore (najniža ocena 25, a najviša 125). Uzroci konflikata su opisani kroz tri dimenzije: • način rada sa 10 pitanja, • personalne razlike sa 13 pitanja i • menadžment sa 5 pitanja. Kao dodatak ovom tredem delu upitnika dat je stav osoblja u pogledu iskustva iz konfliktnih situacija i stilova menadžmenta konfliktima, sa 38 elemenata (najniža vrednost 38, a najviša 190). Pri tome su pitanja podeljena po dimenzijama: • stil rešavanja problema, • stil adaptacije, • dominantni stil, • stil izbegavanja i • kompromisni stil. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  34. Izlazne vrednosti iz istraživanja (281 odgovora) Naziv dimenzije Srednja Standardna Kronbach-ov vrednost devijacija -test Dimenzije vizionarskog liderstva Uzroci konflikata 3.84 0.62 0.87 Orijentisanost na akcije 3.49 0.65 0.78 Slika budućnosti Otvorenost za promene 3.18 0.69 0.83 3.37 0.57 0.88 Način rada 2.13 0.63 0.86 Lične razlike 2.02 0.56 0.77 Menadžment 2.45 1.09 0.86 Stil rešavanja problema Stilovi mgt konfliktima Vizionarsko promišljanje 3.89 0.65 0.83 Stil adaptacije 3.07 0.57 0.74 Dominantni stil 2.43 0.77 0.74 Stil izbegavanja Kompromisni stil 2.87 0.68 0.82 2.31 0.65 0.92 Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  35. Rezultati regresione analize uticaja vizionarskog liderstva Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  36. Rezultati regresione analize uticaja vizionarskog liderstva Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  37. Struktura se odnosi na: • • • • • • • organizovanje procesa, a ne zadataka, stvraranje uslova za rad organizacije, korišdenje timova, uključivanje kupaca koji pokredu performanse procesa, nagrađivanje rada tima, maksimiziranje kontakta sa kupcima i dobavljačima, informisanje i obuka svih zaposlenih. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  38. Intrapersonalni konflikt nastaje kada je pojedinac motivisan da se odluči za jednu od dve isključujude aktivnosti. Tipovi intrapersonalnih konflikta su: • konflikt dva pristupa, • konflikt pristupa i izbegavanja i • konflikt izbegavanje-izbegavanje. Tu se koristi model uloga i određenost. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  39. Menadžment intrapersonalnih konfiktom ima sličnu strukturu kao interpersonalni: – dijagnoza, – merenje, – analiza, koja uključuje: • izvore, • neusklađene ciljeve, • neodgovarajudi kapacitet ponude (znanje, itd.) • organizacionu strukturu, • stil rukovođenja, • poziciju, • personalne karakteristike. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  40. Model karakteristika posla Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  41. Model konflikta u organizaciji Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  42. Pregovaranje u konfliktu ima značajnu ulogu, posebno ako se koristi integrišudi stil postupka u konfliktu, koji uključuje: (1) ljude, (2) interese, (3) opcije i (4) kriterijume. Pri tome se koriste pravila: • izdvojite ljude od problema, • fokusirajte se na interese, ne na pozicije, • pronađite opcije za zajednički uspeh, • insistirajte na korišdenju objektivnih kriterijuma. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  43. Menadžment interpersonalnih konfliktima obuhvata: • dijagnozu, • upoređivanje sa nacionalnim normama, • analizu izvora podataka, • intervenciju, • proces upravljanja konfliktima, • strukturnu analizu itd. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  44. Intragrupni konflikt • Razlikuju se: • Formalne grupe: • Neformalne grupe: – grupe za izvršenje zadataka, – Interesne grupe, – projektne grupe. – Prijateljske grupe. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  45. Tri izvora introgrupnih konflikta Na nivo konflikta utiču: • organizacioni nivo, • nivo edukacije, • pol, • struktura grupe, • veličina grupe, kohezija u grupi, • eksterne opasnosti Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  46. Intergrupni konflikt Međuzavisnost podsistema i zadataka, resursa i informacija i njihova heterogenost često su generatori konflikata Blake & Mouton, 1984 su ih nazvali konflikt interfejsa. • Dinamika intergrupnih konflikata obuhvata: – promene ponašanja i percepcije, – formiranje nove strukture modi, – proces odlučivanja, – postkonfliktno stanje. • Konsekvence unutar jedne celine su: – konkurentnost, – prikrivanje, – pripadnost, formalnost, – pozivi neodređenima za odlučivanje, – slabljenje interakcija između jedinica, – smanjenje poverenja itd. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  47. Etika i moralnost u rešavanju konflikta Intervencije se mogu projektovati da: • minimiziraju afektivne konflikte, • zadrže nivo substantivnog konflikta na određenom nivou, • nauče ljude da se ,,nose“ sa konfliktom u cilju unapređenja efektivnosti. Odluke u vezi konflikata moraju biti etički korektne, tj. U skladu sa Aristotelovom učenju da imaju pravilan ishod (PE – Proper End). Za to se koriste četiri metode: • logička, • problemska, • dijalektička (analiza i usklađivanje suprotnosti), • agonistički (neformalna logika, poziv na autoritete itd.). Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  48. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  49. Od razrešenja spornih stvari do menadžmenta i liderstva konfliktima Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  50. • Pri tome se koriste četiri pristupa: – pristup ,,baziran na modi“, – pristup ,,baziran na pravu“, – pristup ,,baziran na interesima“ i – ,,sistemski pristup“. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  51. Prve Generacije razrešenja konflikata Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  52. Kombinacija pristupa razrešavanja konflikata Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  53. Postoji veliki broj opcija za razrešenje konflikata Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  54. Dve komponente menadžmenta konfliktima Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  55. Koliko vremena nedeljno radi osoblje iz HR na upravljanje konfliktima (% odgovora) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  56. Koliko vremena nedeljno radi osoblje iz HR na upravljanje konfliktima (% odgovora) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  57. Udeo ispitanika koji su imali konflikte (%) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  58. Uticaj konflikta na rad gde problem nije razrešen (% odgovara) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  59. Iznos vremena koje troše menadžeri za razrešenje konflikta na radu (%) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  60. Rezultat eskalirajudih konflikata (%) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  61. Uzroci konflikta Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  62. Uzroci konflikta Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  63. Šta menadžeri treba da unaprede u menadžmentu konfliktima Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  64. Obuka linijskih menadžera za menadžment konfliktima (%) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  65. Koristi od obuke za menadžment konfliktima (%) Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  66. Pozitivni ishodi kao rezultat efektivnog menadžmenta konfliktima Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  67. Najvede potencijalne koristi za organizaciju kao rezultat efektivnog menadžmenta konfliktima Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  68. UPRAVLJANJE STRESOM • Ako se pođe od osnovnog stava da se upravljanje vremenom odnosi na to kako osoblje, uključujudi lidere, koristi vreme, dolazi se do zaključka da je upravljanje vremenom vezano za upravljanje ljudima. • Upravljanje ljudima zahteva stalne komunikacije i kao posledicu toga – stres. • Stres može motivisati za akciju, ali može biti i blokator akcije. • Što znači da je stres lično osedanje – odnosi se na svakog pojedinca, najčešde negativna, kao reakcija na poslovno okruženje. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  69. Između upravljanja vremenom i stresa postoji veza. Ako je upravljanje vremenom efektivno, neke vrste stresova se umanjuju ili eliminišu. Sa druge strane, stres utiče na racionalno korišdenje vremena, jer pojedinci izražavaju stres kroz: • Ponašanje, • Stanje svesti i • Promenu fizičkog zdravlja. Promene ponašanja izazvane stresom su: • Agresivnost, • Preterani smeh, • Samodestruktivnost, • Infantilno ponašanje, • Nedolazak na posao, • Povedana potreba da se proveravaju drugi, • Mnogo/malo priče, • Veda potrošnja lekova, pida, droge, itd., • Hiperaktivnost, itd. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  70. Promene stanja svesti, izazvane stresom su: • Vede zaboravljanje, nestrpljivost, tenzije, • Smanjena objektivnost, • Nedostatak koncentracije, • Nedostatak kreativnosti, • Želja da se uspe po svaku cenu, • Nedostatak motivacije, • Porast osedaja nekompetentnosti/bespo modnosti, • Nesposobnost za opuštanje, • Osedaj usamljenosti, • Depresija, itd. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  71. Za eliminaciju/umanjenje stresa preporučuje se veliki broj saveta, kao npr.: • Trošiti slobodno vreme sam ili sa partnerom, • Kretnje, • Smeh, • Brojati do deset, • Koristiti tehnike meditacije, • Iskazivanje pozitivnih emocija, • Imati hobi, • Ne donositi posao kudi, • Čitati knjige itd. • Više trošiti vreme na razonodu, Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  72. Potrebno je da svaki lider iznađe svoj sistem odbrane od stresa, imajudi u vidu: • Koje su to stvari/ljudi koje mogu izazvatistres, • Koje su to stvari/ljudi koje mogu izazvatistres, • Spremnost da seizađe iz zone konfora , • Spremnost da seizađe iz zone konfora , • Pronalaženje više zona konfora, • Pronalaženje više zona konfora, • Tajne zone konfora, itd. • Tajne zone konfora, itd. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  73. Stvaranje uslova za kreativan rad lidera Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  74. Pri tome lider treba da preispita očekivanja: • Da li su smislena, • Da li je u stanju da kaže ne . Ako je odgovor ne potrebno je: • Odbiti očekivanja, a ne osobu, • Ne praviti izuzetke, • Posmatrati skrivene poruke, • Razmišljati o drugim alternativama. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  75. • Vrlo često su sopstvena očekivanja ved uzrok stresa, a time i racionalnog korišdenja vremena. • Lider mora sebi da priča da nije nadčovek, da ima sopstvena ograničenja i da u skladu sa njima planira aktivnosti i vreme, sa što manje stresa (Adair & Alen, 2003). • Stres lidera mogu prouzrokovati i saradnici i okruženje. • Ako su u pitanju saradnici, on mora da definiše standarde rada i ponašanja, da uspešno delegira poslove i ocenjuje njihovu uspešnost. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  76. Okruženje, kao uzrok stresa, je znatno opasnije jer se na isto ne može mnogo uticati. Zato lider mora da: • Anticipira probleme i bori se sa njima, • Razmišlja o nepredviđenim okolnostima (rizicima), • Izbegava panično ponašanje i postupak gašenja požara , • Preventivne akcije pre nego se desi nemili događaj, • Odvoji vreme za proaktivno razmišljanje. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  77. Subjektivno doživljen stres SDSUS – Ukupna subjektivno doživljena samokontrola unutrašnjih stanja Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  78. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  79. Da bi se ostvarilo harmonično delovanje lidera, on mora da ima izbalansiran točak života , sa slededim osam osa (Pocket Mentor, 2006): • Porodični život, • Stavovi, • Društveni život, • Karijera, • Personalni razvoj, • Finansijska situacija i • Zdravlje, • Duhovni život Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  80. Točak života Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
  81. Zaključak • Iz izloženog se mogu izvudi slededi zaključci: • problemi i uzrokovani konflikti prate rad u svakoj organizaciji, • konflikti i načini upravljanja njima su stalan zadatak lidera i menadžera, • liderstvo i menadžment konfliktima zahteva određene veštine, vreme i druge resurse, • konflikti utiču na stres, kako lidera i menadžera, tako i ostalih zaposlenih, • cilj je ostvariti uravnotežen točak života. Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd
Publicidad