Valores y políticas empresariales

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GGuuííaa ddee PPllaanniiffiiccaacciióónn ddee EEmmpprreessaass
UUNNIIDDAADD IIVV
PERIODO 2º 2012
VV AA LL OO RR EE SS
“Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en
su dignidad de persona. El “valor moral” conduce al “bien moral” y perfecciona
al hombre en su voluntad, en su libertad, en su razón.
El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales
VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyen
creencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los
cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos.
Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional
Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creencias
firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas del
personal como en el trato con los Clientes.
Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando la
gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno de
trabajo más sano y productivo de la organización.
Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus
valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.
La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en
el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valores
centrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estar
dispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son sus
cimientos a lo largo de su vida.
La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma:
“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero
ésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que
defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran
en una desventaja competitiva...”.
Atributos de los Valores
a.) Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuar
b.) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados.
c.) Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo
d.) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles
más bajos de la organización.
e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las
contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser:
Costos Vs servicio al Cliente
Operaciones Vs innovación

Formalidad Vs informalidad
Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente
Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la
organización, le permitirá a la misma:
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones
ocasionales.
Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no.
Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los demás.
Establecer prioridades significativas.
Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía.
En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores,
estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejemplo de lo que se es... cuando se actúa.
Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuando
las cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles que, siendo fiel a sus valores, una empresa
puede mejorar profesional y humanamente.
Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones más
adversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para su
personal.
Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos.
Max Scheler
Responsables:
Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierte
en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta dirección
de la empresa es la responsable ineludible de su formulación y enunciación.
Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte en
VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.
VALORES predominantes de las empresas “excelentes”
Extracto del libro “In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr
Creer que somos “los mejores”.
Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea
cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.
Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y estar
dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones
Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y
reconocerlos.
Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R.
Respeto mutuo.
Dedicación al Cliente.
Normas más altas de integridad.
Compromiso con la excelencia.
Responsabilidad por el éxito.
A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunas
organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina el
Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el

Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre
comportamientos ilegales ó faltos de ética.
Un ejemplo de Código de Ética es MC DONELL DOUGLAS
CODIGO DE ÊTICA
“... Integridad y ética existen en las personas ó no existen.
Ellas deben ser defendidas por las personas ó no son defendidas.
Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.
Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en
todas nuestras relaciones...”
Nota: ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2

PP OO LL ÍÍ TT II CC AA SS
Las políticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores,
son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.
Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus
propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y
necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno
exterior ante sus actuales y potenciales recursos.
La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, lo cual es
fundamental porque:
a.) Establecen guías específicas para conducir la empresa.
b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dos
a tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y
entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando,
dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.
Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas,
aceptadas y practicadas en consecuencia.
Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas,
para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.
Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de
comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán
parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.
Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados,
realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizados
dinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.
El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas
definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas y
procesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales ó de las que
depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave de resultado).
Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa
generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada
vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).
A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORD
Argentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:
“El compromiso de Recursos Humanos en FORD”
Desarrollo de personal en competencias correctas.
Seguimiento de roles individuales y de la performance de las áreas, tanto para el personal
Jornalizado como el mensualizado.
Tener el personal adecuado en el puesto adecuado
Búsqueda de líderes en todas las actividades.

VISIÓN… una llamada del futuro
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?
La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y
ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo
plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser
una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista
momentánea de la “tierra prometida”.
Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la
conforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos
de los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo a
sus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino.
Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite
comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo
corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer
cuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.
La VISIÓN es una “llamada del futuro” (así como la nostalgia es el modo de huída del
“hoy”).
La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis),
aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).
La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los
países que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.
Sin embargo ambos conceptos son bien distintos.
La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es
imaginar un futuro deseado.
La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad.
Es el marco conceptual donde se desarrolla la visión
Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente
Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta
década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”.
Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en
“auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de
las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).
Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la
industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2012.
La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz
como meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:
Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.
Ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar
un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros.
Apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.
Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.
Brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.
Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora.
Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.
LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA.

LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es además
fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son
dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna
vez.
¿Qué es compartir LA VISIÓN de cómo debe ser el negocio?
Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.
LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación
de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la
primera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una
de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y
dificultades.
Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION,
hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la
organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.
Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que “el porvenir” es
“un venir del por”... donde “el por” es la tarea de hoy.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los líderes, si
no se comparten... carecen de valor.
Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema:
“..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor
situación, donde no ha estado..”.
Metodología
La eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos los
miembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan.
Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplos
Diferentes modelos de VISIÓN
Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una
declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el
mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en
el tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visión
1) Visión de la empresa N.C.R.
“... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades
y excedemos sus expectativas...”
2) Visión de British Airways
.”.. Clientes para toda la vida...”
Comunicación de la VISIÓN
La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar,
puesto que deben sentirse inspirados por ella.
Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia
variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante.
Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria,
por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se
familiaricen con la declaración de VISIÓN.

PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO IITTEERRAATTIIVVOO
“..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”
El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro
deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado.
El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.
El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la “estrategia” y el
“planeamiento estratégico”, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes
entre los empresarios y en la doctrina administrativa en general.
Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado:
Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñado con el objetivo de
adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva
sustentable respecto a la competencia.
Planeamiento estratégico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo e
implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de
objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos.
De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:
En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante “un ejercicio mental
intuitivo y creativo” que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y un
pensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible.
En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a “un conjunto
integrado” de acciones armónicamente organizadas.
En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas
sustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico.
Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas tres
condiciones:
Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una
diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus
competidores.
Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus
competidores.
Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia
en los atributos importantes.
En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario...
¡es su punto de partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategia
y no a su creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a la
elaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.
La diferenciación como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.
No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la “commoditizacion”
(pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómeno
que llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciados
Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en “el futuro”, están obligadas a crear y
modelar “ese futuro” que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando
nuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran.

El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevos
patrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con los
Clientes, generados con una actitud proactiva (en vez de reactiva que sólo responde
frente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisis
sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de
acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la
competencia.
Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del
P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es
obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.

CCUUÁÁLL EESS ““EELL NNEEGGOOCCIIOO”” DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
A menos que se perciban claramente los conceptos básicos del Negocio
sobre los cuales se ha construido una empresa,
es decir aquellos valores específicos que pueden encontrar los Clientes
en los productos y en el servicio de la empresa.
Y a menos que se los formule explícitamente...
la empresa está realmente a merced de los acontecimientos
El propósito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino en
lograr “comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas que
harán que los consumidores entren en una relación de negocios positiva y de largo plazo con
ella.
La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construcción de esa actitud y de
ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa
buscará una relación de “mutuo beneficio” con el Cliente.
Las tres dimensiones del “Negocio”- ¿DÓNDE COMPETIMOS?
Es raro encontrar empresas que explícitamente definan su Negocio de antemano. Los
negocios son definidos por intuición ó por accidente y no por diseño. En general la acción
modela la definición, en lugar de que sea la definición la guía de la acción de la empresa.
El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y “Managing with deal
strategies” Free Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercado
atendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios
comprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:
“Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”.
El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de un
mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la
dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ó
mercados atendidos.
Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables.
Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman
tres dimensiones, que se detallan a continuación:

Ejemplo: Empresa fabricante y comercializadora de sistemas de Iluminación
En esta industria, la descripción de los mercados atendidos se hace con frecuencia en
términos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura,
profesionales de la construcción más Clientes particulares) y necesidades a satisfacer
(proyectos de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbrado
público).
El rango define cual es la extensión deseada en cada dimensión. En otras palabras,
si el negocio abarca uno o más conjuntos de Clientes (¿empresas constructoras y
estudios de arquitectura solamente?), una o más funciones y necesidades de Clientes
(calidad, estética, proyecto, diseño, confort, estética funcional) y una o más tecnologías
(iluminación fluorescente, luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones ópticas,
líneas continuas, embutidos de bajo consumo, nueva generación de tubos como los T5
más finos, etc.)
La segmentación y diferenciación definen como un negocio participa a lo largo de
cada una de las tres dimensiones, aún cuando normalmente se piensa sobre esto sólo
para la dimensión conjunto de Clientes.
Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresas
constructoras VS estudios de arquitectura), pero también una función Cliente puede
requerir enfoques comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado público),
y productos basados en una tecnología (vector “dimensión tecnológica”) pueden diferir
en sus requerimientos comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes o
los nuevos tubos T5, más compactos y con menor altura de encastrado).
Una empresa puede, o no, decidir esta segmentación potencial en cada dimensión y
diferenciar su oferta adecuadamente. La decisión es creativa y la distinguirá, o no, de
la competencia en el proceso de satisfacción de las expectativas del Cliente.
La definición del “negocio” significa entonces:
Decidir qué rango es deseable en cada dimensión.
Decidir que segmentos del mercado atender y hasta qué punto la diferenciación debe
ser buscada.
Integrar la definición del negocio y elección de los segmentos con la orientación, la
estrategia y la estructura de la empresa.

DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO
“Para poder ir a algún lado, primero tenemos que saber donde
estamos”
¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR?
Análisis FODA ó DOFA (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas),
SWOT en inglés (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).
Fue durante la década de 1960 que se desarrolló y perfeccionó el análisis FODA o
SWOT, una herramienta estratégica que, en función de las oportunidades y amenazas del
entorno, busca un adecuado “ajuste” entre las capacidades internas de la organización con las
posibilidades externas.
El FODA es un diagnóstico -infaltable en cualquier presentación de negocios- que
realizan las empresas para lograr una mejor adaptación al entorno, examinando la
interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno competitivo
en el que actúa. Es el paso inicial de un proceso que culmina en la propuesta de valor,
por lo que a partir de aquí, toda investigación interna y externa que se realice, debe traducirse
en información “presente en todo momento” para los pasos sucesivos del P.E.I.
El FODA como análisis estratégico -más cualitativo que cuantitativo- es una formidable
herramienta de alineación de toda la gente hacia una visión compartida, impulsando la
generación de ideas con respecto al negocio de la empresa.
DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE
“COMO COMPITE” LA EMPRESA… Y NO COMO FUNCIONA,
donde la referencia deben ser los competidores y los clientes.
Una empresa que es vista como “algo que funciona” puede ser analizada desde la óptica de
los modelos tradicionales, los que son útiles para descubrir como podemos ser más eficientes;
pero una empresa que es vista como “algo que compite” se la analiza buscando cómo
es que puede competir mejor y lograr más ventajas competitivas.
El análisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.
El FODA debe enfocarse en aquellos factores críticos para el éxito del negocio, debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera
descarnada y realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y
amenazas claves del entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista del
cliente y en lo que él valora y que lo lleva a comprar nuevamente.
La sabiduría se halla sólo en la verdad. J. Goethe
¿Por dónde empezar...? => definir las ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS…!
El primer paso, es definir aquellas áreas de la cadena de valor que resultan vitales para lograr
éxito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro y
supervivencia de la empresa. Estas áreas son llamadas Áreas Clave de Resultados
(A.C.R.) ó Áreas Estratégicas Clave y, en general, varían entre tres y seis en las Pymes.
La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las ACR‘s y su análisis
interno en busca de dichas ACR‘s se enfocará en áreas de la empresa como ser::
RR.HH y su Capacitación- Operaciones (Productividad y Costos) — Compras & Supply
Chain

Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Físicos
y para su análisis externo, como mínimo, en estas áreas o sectores
Marketing – Comercial (ventas)- Canales de Distribución – Innovación & Desarrollo - Servicio
al Cliente- Competencia- Tecnología.
El análisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: se
evalúan los factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia
utilizada.
1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa
frente al negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.
2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la
empresa tiene poco o ningún control directo. Aquí la empresa tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o bien
minimizar o anular las amenazas.
Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un
análisis FODA completo. En estas páginas brindamos un resumen con conceptos
fundamentales y el uso concreto que la empresa puede realizar del FODA.
ANÁLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
Para contestar estas preguntas, considere las áreas y recursos de la empresa, como ser:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos y no tangibles,
infraestructura.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales y estratégicos: procesos, logística, innovación, canales de distribución,
servicio al Cliente.
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que le
generan ventajas competitivas frente a sus principales competidores
Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida
como fortaleza siempre y cuando ningún otro competidor la posea. Basta que un solo de
competidor la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se
definen como fortalezas cualidades que tienen también algunas empresas competidoras,
en ese caso estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condición
para estar en el mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA.
PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente y
que los demás competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS ÚNICOS -POR
AHORA- QUE LA TENEMOS.
Los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento
tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza
estratégica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore.

Una fortaleza puede asumir varias formas:
Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación al
más bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un
registro comprobado de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la
comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y promociones.
Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus
bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad
de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información
sobresalientes.
Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados
talentosos en un área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento
actualizado, capital intelectual, conocimientos administrativos o conocimientos
colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del tiempo.
Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de
calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base
de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema
de administración de la cadena de suministro, red interna(intranet de la compañía
y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e
intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura
asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia
lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía.
Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía.
Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos
al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores
clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes
del mercado y a las oportunidades que se presentan.
Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en
el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un
producto superior,, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento
de su marca, tecnología de punta para el comercio electrónico o un excepcional
servicio al cliente.
Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los
proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de
la empresa.
Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su
industria.
DEBILIDAD: es alguna carencia de la empresa, algún desempaño criticable que le
ocasionan desventajas en comparación con los competidores.
Se pueden relacionar con:
1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital
intelectual de uno u otro tipo.
2. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles.
3. Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.

Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de
una compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea
competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación
con el mercado y si puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y
fortalezas de la empresa.
BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEA
DE VALOR PARA EL CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD.
Es suficiente que un solo competidor posea una característica, que resulte “de valor para
el Cliente”, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que nos referimos a
aquellas que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan
valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.
ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde la
empresa podría generar muy altos desempeños pero si no son reconocidas a tiempo para
aprovecharlas se pierde una ventaja competitiva.
En esta nueva era, las oportunidades llegan y se van a la velocidad de la luz
La titularidad de un mercado nunca tuvo menos valor que ahora. Gary Hamel
Las AMENAZAS están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño; ponen a prueba la supervivencia de la empresa
Considere y analice el entorno
Estructura de su industria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribución,
mercados, nuevos competidores).
Grupos de interés (Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad,
opinión pública).
El entorno visto en forma más amplia (Aspectos demográficos, sociales, políticos, legislativos,
entre otros).
Pregúntese:
¿Cuáles son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cuáles las mejores?
¿Cuáles son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno?
LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organización, tenga en cuenta
que si una supuesta amenaza que se detecta lo es también para nuestros directos
competidores, como ser el riesgo económico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA
AMENAZA y sólo es una condición de borde del entorno que se aplica a todos por igual.
Debe ser tomada en cuenta pero es una situación que afecta a todos y es condición de
borde, pero NO es una amenaza particular.
LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su
demanda, ESTÁN AHÍ PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es
avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.
LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la acción comercial
para aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de
venta NO ES UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de acción que CLIENTE intentarán
aprovechar la oportunidad.

PERFIL DE DESEMPEÑO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNAS
Con todos los análisis y datos extraídos de los clientes se procede a armar una planilla
con el perfil de desempeño por ACR junto a su definición de nivel de desempeño
1. Identifique las oportunidades externas para la empresa. Evalúe racionalmente
2. Identifique las amenazas externas de la empresa. Evalúe racionalmente
3. Identifique las fortalezas internas de la empresa. Evalúe racionalmente
4. Identifique las debilidades internas de la empresa. Evalúe racionalmente
La conclusión, claramente, puede estar integrada por más de una opción. La síntesis
del análisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinaciones
entre los aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internos
requiere de conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia en
la valoración.
La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA.
Del análisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles.
5. Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO.
6. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO.
7. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA.
8. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.
Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzar
una ventaja estratégica. Es lógico y deseable que se generen estrategias FO que
usen las fortalezas internas para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas
(ejemplo: empresas de genética frente al aumento en la demanda de productos genéticos
manipulados).

Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas.
Alternativas: Expansión e Inversión, Fusión, Adquisición, etc.
Zona de estrategias defensivas DA: la empresa se encuentra en una situación de
trampa estratégica. Necesita una rápida reconversión para escapar de esa zona de
peligro. Las estrategias DA usan tácticas defensivas para reducir el impacto de
amenazas externas.
Zona de estrategias de supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas de
la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda de
productos de alta tecnología cuando la empresa tiene tecnología obsoleta).
La empresa debe invertir en recursos, capacitación, tecnología, para superar
debilidades y aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.
Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para
reducir el impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurídicos que
defienden patentes contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar los
efectos externos y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades.
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
EJ.: CONDICIONES
ECONOMICAS PRESENTES Y
FUTURAS, CAMBIOS
POLITICOS Y SOCIALES,
NUEVOS PRODUCTOS,
SERVICIOS Y TECNOLOGIA.
AMENAZAS
EXTERNAS
EJ.: ESCASEZ DE
ENERGETICOS,
COMPETENCIA AGRESIVA O
ENTRANTE
Y AREAS SIMILARES A LAS DE
“OPORTUNIDADES”.
FORTALEZAS
VALORADAS POR EL
CLIENTE EN AREAS:
ADMINISTRATIVAS,
OPERATIVAS, FINANCIERAS,
DE COMERCIALIZACIÓN,
IMAGEN O MARCA,
INVESTIGACION Y
DESARROLLO, INGENIERIA,
SUPPLY CHAIN
Zona FO, el PARAÍSO, en la
cual la empresa debe explotar al
máximo sus recursos, ampliarse
para aprovechar la posición y
lograr los máximos beneficios.
Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas para tomar
ventaja sobre las Oportunidades.
Aprovechar al máximo la buena
posición alcanzada.
Zona FO, el PARAÍSO, en la
cual la empresa debe explotar al
máximo sus recursos, ampliarse
para aprovechar la posición y
lograr los máximos beneficios.
Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas para tomar
ventaja sobre las Oportunidades.
Aprovechar al máximo la buena
posición alcanzada.
DEBILIDADES
ADMINISTRATIVAS,
OPERATIVAS, FINANCIERAS,
DE COMERCIALIZACIÓN,
IMAGEN O MARCA
INVESTIGACION Y
DESARROLLO, INGENIERIA,
SUPPLY CHAIN
Zona DO, de ILUSIÓN, en la
cual a la empresa se le plantean
oportunidades que puede
aprovechar pero carece de la
preparación adecuada.
Estrategias DO Supervivencia
Invertir para reconvertirse y
eliminar debilidades. Focalizarse
en los mismos usuarios, mismos
productos y en mantener
mercados. Buscar lealtad
cuidando al Cliente.
Zona DA, VULNERABLE, en
la cual la empresa ve
amenazada su existencia.
Debe salir rápidamente con
acciones de inversión en
mejoras o fuertes cambios
para mejorar el
posicionamiento
Estrategias DA Defensivas
Minimizar debilidades mediante
cambios o reconversión. Evitar las
amenazas. Evaluar discontinuar o
una reducción de tamaño.
Economía de guerra basada en
flujo de caja.
MATRIZ
FODA

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
segmento de mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, ACR”s, etc).
Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinición del negocio
con sus objetivos deberá perseguir las siguientes metas:
Explotar las oportunidades
Mantener los puntos fuertes apoyando el usufructo de las oportunidades
Corregir los puntos débiles para aprovechas más las oportunidades
Afrontar las amenazas
Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista
estratégico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuro
próximo por la dinámica propia del mercado y los clientes
A partir de este momento ya estaríamos en condiciones de elaborar un Plan
Estratégico que va a concretarse en:
Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) (¿Qué queremos conseguir?) a corto,
mediano o largo plazo.
Basados en la Estrategia competitiva (¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?).
El Plan Estratégico debe ser un reto asumido por toda la organización, implicando a todos
los miembros de ella e incluso a los grupos de interés más cercanos (proveedores).
Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los
pasos propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los
procesos de la cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de
seleccionar los objetivos del Plan Estratégico.
IDEA FUERZA:
EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE
“COMO COMPITE” LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA,
DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES
Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES.

EJEMPLO DE ANÁLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYME
La empresa nacional PyMe “XYZ”. Se encuentra discretamente posicionada en el
mercado local de instrumentos de medición de fluidos de uso industrial, con una incipiente
proyección regional. Posee una buena capacidad de innovación y un proceso productivo
flexible apto para satisfacer las necesidades de customización de los productos
requeridas por los Clientes. Carece de acceso al crédito, su sistema de gestión es
deficiente y no está certificada según los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen los
Clientes.
El personal tiene una buena experiencia técnica, pero no manifiesta una actitud proactiva,
existiendo además manifiestos conflictos interpersonales.
La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte proceso de reconversión,
con un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados.
Ante esta situación se considera necesaria una redefinición del negocio.
CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS)
ACR CAPITAL Y RENTABILIDAD
ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD
Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos
NO NO
Debilidades Amenazas
No se utiliza el costeo, ni actual ni
histórico, para el desarrollo de
estrategias de gestión.
- 3 NO
ACR RECURSOS FINANCIEROS
NO NO
Extremada dependencia de la
capacidad de producción en
función de capacidad de pago
(falta capital de trabajo).
- 3
ACR PERFORMANCE COMERCIAL
NO Concentración en el mercado de
caudalímetro.
+ 1
Política comercial no adecuada al
giro del negocio.
- 2
Falta de seguimiento de los
Clientes.
- 3
Falta de control y adecuación de
tiempos de entrega.
- 3
Falta de normas ISO 9.000 - 3
Servicio post venta + 3

ACR INNOVACION Y DESARROLLO
Buena capacidad de respuesta
para desarrollar productos.
+ 2
ACR RECURSOS FÍSICOS
Falta de un sistema de control de
gestión.
- 3
Deficiente lay-out - 2
ACR RECURSOS HUMANOS
Presentismo / Rotación + 1
Nivel de capacitación y experiencia
del personal a nivel operativo.
+ 3
Falta de actitud comercial
proactiva. - 3
Posibilidad de conflictos gremiales. - 2
Postura proactiva personal. -1
Baja capacidad de organización de
la dirección.
- 3
Relaciones interpersonales y
disciplina interna.
- 2
Actitud del Gerente Técnico /
Producción.
- 3
Falta de políticas de sucesión de
las posiciones gerenciales.
- 1

MATRIZ FODA
ANALISIS INTERNO (Resumen)
Sumatoria de puntuación de fortalezas y debilidades: -26
Cantidad de ítems considerados: 18
Promedio: -26 / 18 = - 1,44
La puntuación en cada una de las áreas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo).
ANALISIS EXTERNO (Resumen)
Sumatoria de puntuación de oportunidades y amenazas: -1
Cantidad de ítems considerados: 2
Promedio: -1 / 2 = - 0,5
Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa está
amenazada en su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o
grandes cambios para reconvertirse.
Nota: este análisis FODA pertenece a una empresa real que en el año 2004 solicitó
servicios de consultoría, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad.

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