Slides bij mijn presentatie n.a.l.v. 50 leergangen Verandermanagement voor AOG School of Management. Geeft een beeld van de shifts die ikzelf in 25 jaar heb gemaakt!

1. Jubileum-event
VERANDERMANAGEMENT

2. Droom, durf, doe en deel
Songwriter: John Ewbank

3. Programma
- Welkom en introductie
- Opening door Anneliek Achterberg-Geerdink
- Keynote door Marco de Witte
- Oei, ik groei …!
- Keynote door Hans Vermaak
- Veranderen op drie schaakborden tegelijk
- Borrel

4. Keynote
dr. Marco de Witte – kerndocent
Oei, ik groei … Hoe leuk is
dat?
Hoe leuk is
dat?

5. 1
Oei, ik groei …
Persoonlijke reflectie …

6. De Weg!
Vele wegen kent het leven, maar van al
die wegen is er een die jij te gaan hebt.
Die ene is voor jou, die ene slechts.
En of je wilt of niet, die weg heb je te gaan.
De keuze is dus niet de weg, want die koos jou.
De keuze is de wijze, hoe die weg te gaan.
Met onwil om de kuilen en de stenen,
met verzet omdat de zon een weg die
door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan.
Of met de wil om aan het einde van die
weg milder te zijn en wijzer, dan aan het begin.
De weg koos jou, kies jij ook hem?
HANS STOLP
NAAR DAG HAMMARSKJÖLD

7. • Samen en apart
• Vorm en essentie
Werken op het snijvlak tussen taak- en liefdessyteem
Leading change by
leading yourself …
Leading change by
leading yourself …
Adviseur
Coach
Docent
Auteur

8. Dankbaar en trots!
• Dankbaar vanwege de mooie mensen die ik heb mogen
ontmoeten:
• medewerkers van AOG, maatjes, docenten, deelnemers
• Trots op het vergroten van het verandervermogen”
• van veranderaars, van teams, van organisaties en zelfs van
de B.V. Nederland

10. My gift
• De ontwikkeling van de leergang Verandermanagement heeft mijn persoonlijke
en professionele ontwikkeling (mede) vorm gegeven
• Sinds 1997 kerndocent
• Op de brug tussen theorie en praktijk
• Mijn visie op veranderen schatplichtig aan talloze docenten
• Ben je van de trechter of van de vier ballen? Schets eens de trechter/de 4
ballen?
• Wie weet nog de drie veranderkundige dilemma’s?
• Sinds 2005: Het belang van emoties en hoe werk je daar mee?
• Sinds 2011: Het systemisch perspectief en het persoonlijk leiderschap van de
veranderaar

11. 11
Omgevingsanalyse
Business positionering
Organiseren
Strategie
Contingentie
S / C / M / T
Organisatieambitie: het wat
MarketBasedStrategy
ResourcesBasedStrategy
Veranderen:van‘asis’naar‘tobe’

14. Visie op Veranderen

15.  Inhoudelijk begrijpen en ordenen hoe ik kijk naar organisatie
verandering
 De inhoud boeit mij steeds minder
 Fascinatie voor de persoon van de veranderaar
 Ik kom vaak via de inhoud in gesprek,
maar moet hoofd, hart en handen verbinden
 Focus: de brug tussen veranderkunde en systemisch werken
 Het snijvlak tussen taak- en liefdessysteem
Mijn pad:

16. Succesparadox:
presteren en reflecteren in balans?
De spanning tussen presteren en reflecteren
•Succes en prestaties remmen reflectie, ze beperken de denkruimte
•‘Ruimte voor reflectie eist zelden tijd voor zichzelf op, het moet
bevochten worden. Nee, tijd en ruimte opeisen doet de andere kant
het presteren’. Prestatie-denken vraagt steeds meer ruimte voor
zichzelf. Het geeft nooit voldoening omdat ‘meer’ en ‘sneller’
eindeloos en onverzadigbaar zijn. Het heeft de neiging om ‘anders-
denken’ uit te sluiten’. Hoe succesvoller, hoe groter de prestaties.
Hoe vaardiger de realisatie van de doelen, hoe waardevoller de
reflectie. En tegelijkertijd wordt de ruimte daarvoor steeds kleiner’.
Minke Tromp (2016)

17. Reflectie
• Hoe heeft de leergang jouw leven en werk
beïnvloedt?
• Welke elementen uit de leergang hebben dat vooral
veroorzaakt?
• collega deelnemers, literatuur, docenten,
intervisie, …?
• Hoe heeft jouw ontwikkeling zich sindsdien
voortgezet?

18. 2
Groei van de veranderkunde

19. Change
Wild plans

20. Doelstelling Leergang
De leergang geeft een fundamenteel en actueel
overzicht van de ‘body of knowledge’ op het gebied
van organisatie-, veranderkunde, en vergroot het
conceptuele en handelingsvermogen tot het
leidinggeven aan veranderprocessen

21.  Veranderen doe je met mensen!
 Veranderen is organiseren en andersom
 Denken in dynamische procestermen
 Theorie en praktijk ‘loosely coupled’
 Er is geen waarheid of recept
 Het gaat om het managen van dilemma’s
 De adviseur is zelf belangrijkste veranderinstrument
En verder:

Leren met en van elkaar

Simplify! Terug naar de kern
Veranderen: het blijft tobben en gedoe!
Uitgangspunten: die nog steeds staan!

22. Trends en issues: kernvragen
• Waarom?
• Raplexity: eenvoudig, ingewikkeld, complex
• vertragen om te versnellen
• Wat?
• Ambidexterity: twee takken van sport tegelijkertijd
• Organiseren in ketens, netwerken communities, platforms
• Leiderschap: verbindend of gespreid leiderschap?
• Wie?
• De toename van het aantal stakeholders en het belang van stakeholdermanagement
• Hoe?
• De toename van derde orde veranderen
• Wicked problems and clumsy solutions

23. De Hollandse School van Veranderkunde
• We zijn het ons te weinig bewust, maar er bestaat een Hollandse
School van Veranderkunde
• Focus op participatieve aanpakken, waarin stapsgewijs met
betrokkenheid van medewerkers de verandering wordt gerealiseerd
• Een stevige body of knowledge en bijbehorend veranderrepertoire
dat past bij hoe we in Nederland georganiseerd zijn en hoe we in
Nederland veranderen
• De leergang is daar uitdrukking van (en heeft de ontwikkeling van
de Hollandse School mede vorm gegeven)

24. Kenmerken Hollandse School van Veranderkunde
• Visie op de veranderopgave
• Veranderaanpak: It is easier to act yourself in new ways of thinking
• Sociaal-constructionisme als vertrekpunt: hedendaags Weickiaans
• Emoties komen van rechts en hebben voorrang!
• Werken op de onderstroom: bv. vanuit de systeemtheorie
• Voor mij allemaal nogal contra-intuitief

25. Visie op de Veranderopgave
Twee werelden, een organisatie

26. • Sinds de jaren 50
• Eigenlijk is het vak nog niet zo oud
• Grand theories in de sociale wetenschappen:
• Het kruis van Jan Berting
• Grand Theories van jaren ‘50 en ’60: Structuralistisch/Rationalistisch
• [Talcott Parsons – Robert K. Merton]
• Lewin: sociaal psycholoog, betrokken bij de planning van D-Day Normandië
aan einde WO II
• Unfreeze, move, freeze
• Instrumentele bedrijfskundige visie op organisaties
• Geplande verandering, lineair denken
• Het veranderidee is leidend, het veranderproces volgt
Het ontstaan van ons vak: verandermanagement

27. Rationalisme
•Determinisme
•Sociale wetmatigheden
•Oorzaak-gevolg denken
Subjectivisme
•Mensen (her)scheppen de werkelijkheid
•Individuele/collectieve zingevingsprocessen
•Handelingsmogelijkheden
Structuralisme
•Boven-individueel
•Sui generis
Methodologisch
Individualisme
•Delen zijn autonoom
•Niet door geheel gedetermineerd
Het kruis van Jan Berting

28. Interventieraam
Aangrijpingspunt
Werkwijze
Processen Constructen
Faciliterend Randvoorwaarden
creëren voor
betekenisgeving
1
Nieuwe betekenissen
aanbieden:
sensegiving
3
Dwingend Reflectie organiseren
2
Nieuwe betekenissen
afdwingen
4

31. Wenselijke wereld Werkelijke wereld Mogelijke wereld
Abstract Historisch gegroeid In de spanning tussen 2
werelden staan
Virtueel Pragmatisch Creativiteit
Verbeelding Reëel Pragmatisch
Conceptueel Ervaring Kleine stapjes
Toekomstgericht Lichamelijk Niet alleen proces maar
ook inhoud
ontworpen Hier en nu Veranderambitie en
behoudkracht
Helikopter Doen en denken Meervoudige posities
Plannen Olifantenpaadjes Pendelen
Suboptimale oplossingen Communiceren en
verspreiden
Impliciet
Spontane verandering

32. Hoe lang werk je al voor de
organisatie die je zegt te
willen veranderen?

33. Persoonlijke veranderopgave
• IK ben zelf onderdeel van de werkelijke
wereld die moet veranderen
• Hoe sta ik zelf op de foto (Arend Ardon)?
• Wat is dus mijn persoonlijke veranderopgave
…?

34. De veranderaanpak
De veranderorde bepaalt de aanpak

35. 70% van de veranderingen mislukt !

36. Waarom organisatieveranderingen mislukken?
Ze struikelen precies over datgene wat veranderd
moet worden, de attitudes en het gedrag van
medewerkers en managers … !!

38. De ordes van organiseren en veranderen
Organisatiekundig Veranderkundig
1e
orde: de running business beter verbeteren
van A naar B :A = a’
2e
orde: het organiseerparadigma transformatie
verlaten van A naar B : B = b
3e
orde: organiseer je in het systeem transitie
van A naar ? : ? = C?
kansrijk
risicovol
Grote uitdaging
A
B
A
C?
A
A’
1 2 3

39. Sociaal-constructionisme
als vertrekpunt
Mensen geven betekenis aan de werkelijkheid om hen heen

40. Inzicht sinds de jaren zestig: uitgangspunten
•Mensen construeren kennis over hun omgeving vooral contextueel en
in interactie met elkaar
• Peter Berger, Thomas Luckmann, Karl Weick
•Sensemaking: het vermogen van mensen om betekenis te geven aan
de omgeving om hen heen
•Sense making: zelf betekenis maken (betekenisproductie)
• Maakt dat kennis ingebed raakt in handelen en een contextuele component heeft
•Sense making is sociale activiteit: mensen creëren in interactie met
elkaar kennis over de omgeving waar ze onderdeel van uitmaken
• Onbewuste kennis gebaseerd op ervaringen over hoe de wereld om ons heen
werkt
• Cognitieve kennis, inzichten en gevoelens

41. Vouwen van A4-tjes
‘Let goed op, ik vertel precies wat je moet doen!’

46. Inhoud en Betekenis

47. Sense making en veranderen
Weick en Quinn onderscheiden binnen planned change:
•Episodische verandering
• Eenmalig, discontinu met begin en eind
• Unfreeze, change, freeze
•Continue verandering
• Gaat uit van doorgaande betekenisgevingspocessen
• Freeze, rebalance, unfreeze
• Freeze: foto van bestaande constructen en patronen
• Rebalance: Door reflectie bedenken hoe die constructen en patronen anders
kunnen
• Unfreeze: de hernieuwde betekenis in lijn brengen met nieuw gedrag
•Denken en doen combineren: dus niet het bedenken van de verandering bij
de ene groep leggen en het doen bij een andere. Zo werkt dat niet!

48. Hedendaagse Weickiaans
• KLoosterboer: van waarnemen naar waarmaken
• Homan: petri-schaaltjes en ideeensex
• De Witte en Jonker: het dilemma inhoud en betekenis
• Van Oss en van ‘t Hek: pragmatisch veranderen
• Odette Moeskops: onderstroom interventies
• Marijke Spanjersberg: triades
• Hans Vermaak: zie jij jezelf als sociaal-constructionist?

49. Mensen doen niet wat ze
denken, maar wat ze voelen …
Emoties komen van rechts en hebben voorrang

50. 50
Energie om comfortzone te verlaten !

51. Oefening
Armen over elkaar!

52. ‘See, Feel, Change’

53. Een wijdverbreide misvatting…
niet waar!

54. wat wij hopen…
bewuste
gedachten
handeling

55. Wat wij nu denken te weten…
bewuste
gedachten
handeling
onbewuste
processen
illusie

56. 3 Reflectie
• Vier routes
Prikkel Hersenstam
Thalamus
(distributiecentrum)
Snelle route
Limbisch systeem
Amygdala (basisemoties) +
Hippocampus (geheugenpoort)
2 Reactie
1 Reflexen
Neocortex
(analyse, relatie met context
vaststellen, doel stellen, actie
kiezen)
4 Rust

59. Werken in de onderstroom:
Mensen zijn ook irrationeel, kennen emoties en willen onderdeel
zijn van en positie innemen in een groep

60. Bovenstroom en Onderstroom
Bovenstroom Onderstroom
Formele doelen en taken Verborgen agenda’s
Rollen, functies, werkrelaties Informele rollen en verhoudingen
Informatie, meningen, kennis Impliciete kennis en vaardigheden
Werkafspraken en procedures Ongeschreven regels en normen
Je verklaarde missie en imago Diepere waarden en identiteit
bron: Martijn Vroemen

61. Werken in de onderstroom
Onderstroom:
•dat wat iedereen weet, maar waar niet over gesproken wordt
•Niet (meer) uitgesproken overtuigingen, relaties en gevoelens van een groep
2 stromingen:
•Psychodynamisch: patronen in de betrekkingen tussen mensen. Men kijkt
niet in de mens zelf
•Psychoanalytisch: kijken naar de relatie tussen intra-psychische processen
en geroepsgedrag en organisatiekenmerken

62. Reflectie
• Laat de Hollandse School en wat ik daarover gezegd heb eens
door je gedachten gaan:
• Zou jij jezelf beschouwen als lid van de Hollandse School?
• Welke trends of issues die de ontwikkeling van de
veranderkunde duiden heb ik gemist?

63. 3
Groei van de veranderaar

64. ‘The success of an intervention
depends on the interior
condition of the intervenor’
Bill O’Brien in Theory U

65.  In een wereld die steeds sneller gaat, die complex en onderling verbonden
is en waar verandering de constante is die uit onverwachte hoeken komt is
vertragen en reflectie een noodzaak
 Van binnen verstevigen (als individu en als organisatie) anders zorgt de
snelheid dat je los komt van jezelf
 Weten wie er kijkt en hoe je kijkt -> je moet jezelf kennen
 Je systeem van thuis en van de organisatie grijpen in elkaar -> ontrafelen
Bron: Sandra van de Marel (2017)
Om te onthouden

66. Persoonlijk leiderschap
De leider is in staat de eigen persoonlijkheid
optimaal te gebruiken als het gereedschap
voor de uitoefening van zijn/haar taak
• Wie ben ik? identiteit
• Wat doet dit in interactie met anderen?
• Overdrachtspatronen …
• Hoe beïnvloedt dat het behalen van resultaten?

67. Vind de afslag op jouw rotonde

68. 68
Durft u de confrontatie met uzelf aan?
Ook als het écht spannend wordt?
Durft u de confrontatie met uzelf aan?
Ook als het écht spannend wordt?
Persoonlijk
Leiderschap in
Transitie

69. Oefening Contact Maken
Introductie:
Vorm een duo met iemand die je niet goed kent en ga tegenover elkaar staan.
(Wacht met verder praten tot iedereen in duo staat)
Veranderen doe je met anderen. Je hebt de ander nodig. Net als die ander jou nodig heeft. Zien en gezien
is de basis voor verbinding.
Kijk elkaar nu in de ogen.
Kijk elkaar aan totdat ik aangeef dat het genoeg is.
Praat niet. Trek geen rare gezichten. Communiceer op geen enkele manier.
Het is geen wedstrijd, er is geen winnaar of verliezer.
Je hoeft je geen zorgen te maken om de tijd. Daar zal ik op letten.
Kijk elkaar aan en ervaar hoe dat werkt.
Maak oogcontact en verbreek dat oogcontact pas als ik het zeg.
Je gaat misschien giechelen, met je ogen knipperen, nar de neus van de ander staren. Of van het ene oog
naar het andere kijken. Dat zijn allemaal aangeleerde reacties. Verzet je daartegen. Als je gedachten
afdwalen, stuur je deze rustig terug naar het heden. Focus er op om je partner alleen maar aan te kijken.
Laat al het andere wegvallen.

70. De schaduwzijde van leiderschap [1]
Twee splitsingen:
•Leider en volgers (externe split)
• Zodra er sprake is van leiderschap gaan actie en
reactie uit elkaar wijken
• Er ontstaat spanning in de (verticale) relatie
•Leiderschap vraagt de volger in jezelf naar de achtergrond
te drukken (interne split)
• Een kant van kloof is actief, zonnig, constructief,
agressief om een bijdrage te leveren
• De andere kant is zorg, twijfelen, pessimisme,
kwetsbaarheid, voorzichtigheid, verlangen om één
te zijn met jezelf en de anderen
•Dus ontstaat een voorkant en achterkant van leiderschap
• Een licht en een schaduwzijde …

71. De schaduwzijde van leiderschap [2]
• We identificeren ons makkelijk met de zonnige kant van
ons karakter, zeker in het openbaar
• We zijn geneigd om de schaduwkant te negeren
• Systemische wet:
• Wat je uitsluit neemt de macht!
• Dus als je carrière stagneert, als jouw leiderschap
niet meer wordt geaccepteerd …
• Moet je teruggrijpen naar die schaduwkant
• Kijk met open vizier naar uw schaduwkant!
• Het is voor een leider cruciaal om te beseffen aan wie of
wat je leiding geeft, aan collega’s in de organisatie, maar
ook aan je persoonlijke schaduwkant, die je niet zo snel
ziet …

72. Sociale basisbehoeften
De mens als sociaal wezen heeft behoefte aan:
• Erkenning: het spanningsveld van binnen-buiten
• Genegenheid: het spanningsveld van dichtbij-veraf
• Invloed: het spanningsveld van boven-onder
Angst voor afwijzing op de sociale basisbehoeften triggert
patronen van ‘zelfredzaamheid’ aangeleerd in eerdere
systemen en beïnvloedt daarmee het zuivere contact in
het nu.

73. Welke uitspraken hingen bij jullie, expliciet of
impliciet, aan de muur?
Neem een paar minuten en schrijf ze voor
jezelf op
Bijvoorbeeld: doe je best, stel geen vragen,
ben niet tot last
De boodschappen van
toen

74. Focus vandaag: hoe we de dingen die we
tegenkomen in organisaties, lastig en
makkelijk, ingekaderd zijn in wat we daar
thuis over hebben geleerd
familiesysteem organisatiesysteem
 De plek die ik inneem
 Wat ik geneigd ben te doen
 De overtuigingen die ik heb
 Wat onbewust weer lijkt op thuis

75. • Empathie:
• blijf je richten op belangen en gevoelens van anderen
• Verbinding:
• Richt je op gemeenschappelijke doelen en praat daarover met anderen.
• Vertel verhalen die mensen verenigen!
• Vrijgevigheid:
• deel wat je krijgt (geld, respect, kennis, macht, etc.) ruimhartig met anderen
• Dankbaarheid:
• Realiseer je dat de meeste voorrechten je gegund en geschonken worden
• Neem jezelf niet al te serieus … 
Change only takes place through action!

76. De Weg!
Vele wegen kent het leven, maar van al
die wegen is er een die jij te gaan hebt.
Die ene is voor jou, die ene slechts.
En of je wilt of niet, die weg heb je te gaan.
De keuze is dus niet de weg, want die koos jou.
De keuze is de wijze, hoe die weg te gaan.
Met onwil om de kuilen en de stenen,
met verzet omdat de zon een weg die
door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan.
Of met de wil om aan het einde van die
weg milder te zijn en wijzer, dan aan het begin.
De weg koos jou, kies jij ook hem?
HANS STOLP
NAAR DAG HAMMARSKJÖLD

77. Not the end!

78. Vierdaagse summercourse 2019

79. Kenmerken Hollandse School van Veranderkunde
• Visie op de veranderopgave:
• Voor het slagen van de verandering is het veranderidee niet doorslaggevend
• Het idee laten landen in de lokale werkpraktijken waar het resulteert in duurzaam andere
gedragspatronen
• Veranderaanpak: It is easier to act yourself in new ways of thinking
• Door het te doen ga je ontdekken wat je hebt bedacht
• Niet lullen maar intelligent klooien
• Planned change past bij eerste orde vraagstukken
• 3e
orde: Wicked problems, clumsy solutions
• Sociaal-constructionisme als vertrekpunt: hedendaags Weickiaans
• Mensen handelen op basis van hoe zij aan de situatie betekenis verlenen!
• Inhoud moet betekenis krijgen en andersom
• Emoties komen van rechts en hebben voorrang!
• Mensen doen niet wat ze denken, zeker als het spannend wordt, we doen wat we voelen
• Werken op de onderstroom: het systemisch perspectief
• Persoonlijk leiderschap van de veranderaar
• Voor mij allemaal nogal contra-intuitief