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DESIGN THINKING 	
  
Creatividad al servicio de la innovación
Diego Rodríguez Bastías
Ingeniero Comercial / Magister en Di...
Diseñador
Ingeniería Comercial
Gestión
Administración
Planificación
Proyectos
Desde:

Magister en Diseño Estratégico
Diseño Estratégico
Actividad Proyectual
Innovación
Modelos de Negocio
DESIGN THINKING 	
  
Qué es
DESIGN THINKING 	
  
Qué es
es lo que muchos
diseñadores han hecho
desde hace 40 años.
DESIGN THINKING 	
  
significa
comprender el problema a través de la vivencia real del mismo
buscar alternativas de soluci...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

tiene que ver con!

innovar
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

innovación!

crear valor para otro
valor económico
si no posee demanda no es innovación
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

tiene que ver con!

estrategia
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

tiene que ver con!
tomar distancia para ver
más allá de lo obvio
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

para!

innovar
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

es necesario

diseñar
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

3 niveles
para el
diseño

Design Thinking
(En qué innovar)
Habilidades de diseño
Identificar e...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

Identificar la
diferencia (darse
cuenta)
Todos realizamos distintas elecciones.
Que nos gusta...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es
Habilidades
de diseño

Métodos y formas de enfrentar los
problemas
Técnica
Búsqueda
Habilidades y sensibilidad
Aprendizaje...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

Design
Thinking

Usar el proceso de diseño
Proceso operado por personas de distintas
discipli...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

Design
Thinking
Sistema de soporte a la cultura
de la innovación
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

Heurística

Algoritmos

Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

Heurística

Algoritmos
un arte, técnica o procedimiento práctico o
informal, para resolver pr...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

conjunto prescrito de instrucciones o reglas bien
definidas, ordenadas y finitas que permite ...
DESIGN THINKING 	
  
Qué es

Heurística

Algoritmos

Fórmula
replicable

Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios d...
9.000
Millones de
Kilos de
Papas fritas
cada día
Design Thinking
Componentes
Innovación centrada en el usuario

T

E

Vh
La importancia
del espacio
La importancia del espacio
d.School

Stanford
Insights
Lo evidente / Mirar

Lo tácito / Ver
“Awarness”

Darse

cuenta

El por que de las cosas
“Observación”
Recoger información, procesarla, relacionarla,
interpretarla y comunicarla o almacenarla en nuestra
memoria ...
Marco
Referencial
Hacer la pregunta adecuada…
¿Qué está haciendo la persona?
Observar a la persona y su contexto.

¿Cómo lo está haciendo?
I...
Usuario + Necesidad + Insight
Usuario + Necesidad + Insight

Definición del
problema
Punto de Vista

Usuario + Necesidad + Insight

Definición del
problema
Lenguaje	
  Empá$co	
  

Punto de Vista

Usuario + Necesidad + Insight
Profundidad	
  en	
  el	
  significado!	
  
Sorpresa...
Insight de Samsung
Doug Dietz
Principal Designer, GE Global Design

Adventure Series™
Imaging that puts children first
hJp://www.gehealthcare...
95% anestesiados
90% de los niños no requieren anestesia
43% de aumento en la tasa de uso del equipamiento
Caso / Noruega:

The Good
Kitchen
Problema:

125.000
Ciudadanos de tercera edad
dependen de alimentación
gubernamental
Problema:

60%
mala nutrición
Desafío:

Mejorar
la nutrición de los
ciudadanos de
tercera edad.
Solución “dada”:

Mejorar
el menú.
Proceso de Etnografía a través de
entrevistas en profundidad.
Mapeo de la travesía del cliente
Job to be done
Reconociendo...
Proceso de Etnografía a través de
entrevistas en profundidad.
Entrevistas a los prestadores
Identificación de frustracione...
Brechas emocionales en
ambos stakeholders
Adultos mayores sentían vergüenza de aceptar
asistencia gubernamental
Un dolor c...
Analogías
Cómo sería el sistema
de alimentación pública
si se organizara como
un Restaurant
Kitchen

Restarurant

Cocineros

Chiefs

Vehículos

Meseros

Descripción

Menús
Resultado:

Un servicio de
alimentación
completamente
rediseñado
500%
Aumento
En algunos pedidos de comida, sólo en la primera semana de operación
Cambio en la percepción de si
mismos y de su trabajo.
Más satisfechos y motivados	
  
“

Si existe un sentido de
orgullo en el trabajo que uno
realiza, también cocinarás
buena comida. La buena
comida debe ven...
20.000.000
de niños que
nacen cada año
en países en
desarrollo son
prematuros
450

mueren cada hora
y los que
sobreviven
quedan con
daños posteriores
20.000USD
precio de una
incubadora en
USA.
Empatía
Dinámica de
Introducción al
Design Thinking
Entrevista al
partner sobre su
ultima
experiencia en
torno a hacer un
regalo
Tienen 4 minutos
A entrevista a B
Tienen 4 minutos
B entrevista a A
Tienen 3 minutos
A profundiza B
Tienen 3 minutos
B profundiza A
Sintetiza
necesidades e
insights (3 min.)
Punto de vista
(3 min.)
Dibuje soluciones
(5 min.)
A entrega
retroalimentación a B
(5 min.)
B entrega
retroalimentación a A
(5 min.)
Una sola solución
dibujada (3 min.)
Construyendo una
solución (7 min.)
B entrega
retroalimentación a A
(4 min.)
A entrega
retroalimentación a B
(4 min.)
Empatizar

Idear
Definir

Prototipar
Testear
Conclusiones
El proceso normal de solución
de problemas nos lleva a
intentar tener una solución final
adecuada y un resultado
concreto.
Actitudes claves
Empatía y centrar el proceso en
las personas, en el usuario.
Tener una actitud de prototipado
en todo lo que hacemos. Ser
...
Preguntas o reflexiones
Cómo la interacción con una persona
real, un usuario, y el testeo de la
solución, cambió la dirección de tu
prototipo. Cóm...
Design Thinking es un proceso iterativo
y reflexivo que responde a las
experiencia que el “Diseñador” obtiene
en el proceso...
DESIGN THINKING 	
  
Creatividad al servicio de la innovación
2da sesión
Diego Rodríguez Bastías
Ingeniero Comercial / Mag...
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas
Reflexiones del día de ayer
Aprender / Observar / Preguntar / Hacer
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

La
tecnología
del Post it
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Persona

Mapas conceptuales

Mapa de empatía

Experiencia personal

Entrevista en profu...
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Herramientas

Persona
estereotipos

piensa
siente

hace

empatía
insight
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Persona
estereotipos
Perfiles de
usauario.

Raquel, 38 años, soltera
Raquel es una ejec...
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Herramientas

Persona
estereotipos
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Mapas de empatía
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Para un servicio
determinado por
ustedes. Identifique a
los menos una persona
relevante...
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Entrevista en
profundidad
Por qué los FOCUS GROUP
no sirven para innovar
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Dedicar tiempo para estar con las personas en
su contexto.
Escuchar lo que dicen que ha...
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Herramientas

¿Por qué?
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

dejar lugar al silencio
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Incentivar las historias
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

No sugerir respuestas
y evitar hacer preguntas sesgadas
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Una pregunta a la vez
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Documentar la entrevista
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Usuarios extremos
Chef

Joven profesional
Come fuera de casa
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Storyboard
Storyboard

Proviene de la industria
cinematrográfica y
facilita a los distintos
“actores” y al director
visualizar la for...
para el servicio de alimentación del casino de INACAP…

desarrollen un
storyboard del
servicio 2.0
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Travesía de servicios
Travesía del cliente
Antes / Durante / Después

Holístico
Travesía del
turista
Video
Cómo
Se establecen los puntos de contacto.
Se explora que ocurre en el backend
Se explora que ocurre en el frontend
Se exp...
Procesos

Actividades del frontstage.	
  
Actividades del backstage
Cómo
¿Sólo sirve para un servicio?
¿Qué sucede si se aplica a la experiencia de
consumo de un producto?
Mapa de servicios: La travesía y la experiencia
LO QUE E CLIENTE ESTÁ...
L

PENSANDO
¿Qué está
pensando,
haciendo y
sintie...
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Mapas conceptuales
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Iden&fique	
  los	
  
temas	
  o	
  
elementos	
  que	
  
forman	
  parte	
  
del	
  con...
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

Modelos o prototipos
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas

para qué…
para validar conceptos
para ponerse de acuerdo
Crear simulaciones para ayudar a empatizar
con las personas y evaluar los diseños
propuestos
Rediseñando la experiencia de servicio
Farmacia comunitaria
Foco en las personas:
Investigaron las expectativas, los temores, y
los objetivos relacionados con la salud
personal.

Des...
Espacio para prototipo “piloto”
health and daily living

concept!
Resultados
Una guía de salud asociada a una app para iPad que
entrega tips y respuestas a preguntas habituales de las
pers...
Video
Poster + Storytelling
Ecosistema
Mapeo de Stakeholders
Casas de
reposo

Familiares
Amigos

Ministerio
de salud
Regulador

Pacientes

Farmacia
Co...
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Herramientas

Saturación y agrupación
DESIGN THINKING 	
  
Herramientas
búsqueda
de patrones
Brainstorming
Quién

Hace brainstorming en su empresa??
Cuantas
Veces al mes se realiza?
Características
para un!
brainstorming!
efectivo !
Debe realizarse en
grupo de no menos
de 3 personas!
No debe durar
más de 60
minutos	
  
Debe realizarse
de manera
sistemática,
esto es más de
una vez al mes.	
  
100

Es el número de ideas
promedio que genera
un equipo entrenado.
7

Reglas del
Brainstorming
Evite los juicios
No existen las ideas
malas en esta etapa,
habrá suficiente tiempo
para juzgar las ideas
después
Fomente las
ideas “locas”
Son las ideas diferentes las
que normalmente crean
innovación real.
Siempre es más fácil bajar l...
Construya en base
a las ideas de los
demás
Piense en términos de “y” en vez de
“pero”.
Si no le gusta la idea de otro,
pro...
Focalícese en
el problema
Se obtendrán mejores
resultados si todos son
disciplinados.
Sea visual
Intente vincular el lado
creativo y el lado lógico
de su cerebro
Una conversación a
la vez
Permita que las ideas sean
escuchadas por todos.
Construya
muchas
alternativas
Establezca un gran número meta
de ideas y sobrepáselo.
Recuerde que no tiene sentido
desarro...
1.Evite los juicios
No existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las
ideas después
2.Fome...
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Creatividad al servicio de la innovación
3ra sesión
Diego Rodríguez Bastías
Ingeniero Comercial / Mag...
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala
Pueblito de
Los Domínicos
Corporación
Cultural de Las Condes
160 talleres
de productos artesanales
Problema:
decaimiento del volumen
de turistas en los últimos años
Desafío:
Reencantar a los turistas y
visitantes para aumentar el
número de visitas
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Preparación
de la salida a terreno
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Definición del escenario / Revisión del
entorno y del Contexto.
Dónde vamos / Posibles...
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Preparación del estudio /
Fuentes secundarias
Analice en fuentes secundarias datos rel...
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Definición de objetivos / Qué observaremos, a
quién entrevistaremos, qué preguntaremos...
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Definición de herramientas / Toolkit
Establezca qué herramientas llevará consigo:
Bloc...
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Definición de roles de los
miembros del equipo
Quién observará y sacará fotos
Quién en...
DESIGN THINKING 	
  
Fuera de sala

Principales
conclusiones
Para un servicio
seleccionado
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Construya perfiles personalizados de usuarios (Personas)
Desa...
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Creatividad al servicio de la innovación
5ta sesión
Diego Rodríguez Bastías
Ingeniero Comercial / Mag...
diseño
modelo
de negocios
Las	
  empresas	
  que	
  se	
  
focalizan	
  en	
  la	
  
innovación	
  en	
  modelo	
  
de	
  negocio	
  superan	
  a	
 ...
Buena	
  parte	
  de	
  los	
  más	
  

espectaculares	
  
desarrollos	
  
empresariales	
  de	
  los	
  

úlFmos	
  años	...
Principio de 	
  

PARETO	
  

El 80% de las
ventas se explican
por el 20% de los
productos
Ventas

Foco en pequeño número de
productos y un gran volumen
de ventas

Número de productos
Ventas

Foco en gran número de
productos con un pequeño
volumen de ventas

Número de productos
Vender menos de más
+ de 60.000 títulos
Blockbusters, series y
peliculas de nicho
Significa
entregar
gratuitamente
un producto que
las personas
quieren
…y vender
productos
premium…
1.000.000.000 de downloads
$
80.000.000 de
compras a
un mínimo
de $10 euros

hWp://www.freemium.org/	
  
hWp://video.foxbusiness.com/v/4390379/
zipcar-­‐making-­‐car-­‐sharing-­‐a-­‐super-­‐success/	
  
No es un banco / es una interfaz que
te ayuda a administrar tu dinero y tus
finanzas.
Open Innovation /
Innovación abierta
Open Innovation / Innovación abierta
Open Innovation / Innovación abierta 

Al
límite
Open Innovation / Innovación abierta 

Al
límite
Diseño
del
Modelo
negocio
de
WWW.BUSINESSMODELGENERATION.COM
El modelo de negocios
Cómo una empresa u organización

Crea, entrega y
capturar valor
9

Bloques de
construcción
Segmentos de clientes

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Desig...
Canales de distribución y
comunicación

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Relación con el cliente

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Flujos de ingreso

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Recursos clave

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Actividades clave

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
Estructura de costos

Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
AcFvidades	
  
clave	
  

Propuesta	
  de	
  
valor	
  

Relación	
  con	
  
el	
  cliente	
  

Red	
  de	
  
partners	
  ...
AcFvidades	
  
clave	
  

Propuesta	
  de	
  
valor	
  

Relación	
  con	
  
el	
  cliente	
  

Red	
  de	
  
partners	
  ...
Plantilla de trabajo para el Modelo
Business Model Generation Book. Sept 2009
Traducido por Consulting Design
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada....
Video	
  presentación	
  Nespresso	
  
Uno de los negocios
de mayor crecimiento
para el grupo de
empresas Nestlé
Crecimiento
promedio de

30% por
año desde el
año 2000
Clooney Mistake

Clooney Heaven

Clooney Taxi
Ventas globales
de 3.8+ Billones
de Dólares
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada....
Idea

Late Harvest

Aroma

Desafío
Pero el negocio de
Nespresso estuvo a punto
de fracasar el 1987 debido
a un modelo de negocios
fallido
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada....
Ahora Nestlé está
construyendo un
portfolio de modelos
de negocio en su
negocio del café
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada....
Variedad de Tipos de
preparación
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo
no tenga suficiente memoria para abrir ...
Video DolceGusto
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada....
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada....
Punto de partida: LOS CLIENTES

Business Model Generation Book. Sept 2009
Adaptado por Consulting Design
Job be
to
done

Tareas u objetivos que el cliente quiere lograr
Otro concepto
es el del

dolor”…

“
Y como nuestra
oferta se
transforma en un
analgésico de
este dolor…
¿Cómo construimos
la una propuesta de
valor para el cliente?
Empresa Resort
Usuario:
Padre de familia
Tarea por hacer:
Descansar
Dolor: 
Entretener y mantener ocupados a los hijos
Aliviadores
de dolor
Aliviadores
de dolor
Aliviadores
de dolor
Aliviadores
de dolor
Creadores
de
beneficio /
ganancia

Actividades de Aprendizaje
Actividades lúdicas
Actividades sociales
Ganancia
para el
usuario

Aprendizaje
Niños felices
Niños socializados
Usuario (Padre)
soluciona su tarea
por hacer.
Centrar el negocio
en el

Valor
PUV
Propuesta Única de Valor
“Job to be Done”
que

No es lo mismo
diseñar un afiche
facilitar
comunicación
de alto impacto
para el cliente
Alejandro Rodríguez Musso, Di...
Construya la propuesta de valor
para un servicio determindo por
usted mismo.!
Tienen 20
minutos…
Describa el actual modelo de
negocios.!
Tienen 20
minutos…
Iterar el proceso

Para el modelo de negocios
previamente descrito, genere 5
modelos de negocio innovados
Tienen 10
minutos
Presentación de
Modelos de Negocio
Tienen 5
minutos por
cada grupo
Niveles para
el uso de la
herramienta
Checklist
Relato / Sistema

Checklist
Patrones

Relato / Sistema

Checklist
Patrones

Relato / Sistema

Checklist
Muchas Gracias
Diego Rodríguez Bastías
Gerente General Consulting Design
Director en Innspark
Ingeniero Comercial
Magister...
Taller de 40 hrs Design thinking INACAP ENERO 2014
Taller de 40 hrs Design thinking INACAP ENERO 2014
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Taller intensivo de 40 HRS para Academicos de INACAP Chile. Enero 2014

Publicado en: Empresariales

Taller de 40 hrs Design thinking INACAP ENERO 2014

  1. 1. DESIGN THINKING   Creatividad al servicio de la innovación Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial / Magister en Diseño Estratégico @diegrod drb@cdesign.cl
  2. 2. Diseñador
  3. 3. Ingeniería Comercial Gestión Administración Planificación Proyectos
  4. 4. Desde: Magister en Diseño Estratégico Diseño Estratégico Actividad Proyectual Innovación Modelos de Negocio
  5. 5. DESIGN THINKING   Qué es
  6. 6. DESIGN THINKING   Qué es es lo que muchos diseñadores han hecho desde hace 40 años.
  7. 7. DESIGN THINKING   significa comprender el problema a través de la vivencia real del mismo buscar alternativas de solución explorar soluciones factibles construir maquetas o prototipos iterar el proceso para mejorarlo
  8. 8. DESIGN THINKING   Qué es tiene que ver con! innovar
  9. 9. DESIGN THINKING   Qué es innovación! crear valor para otro valor económico si no posee demanda no es innovación
  10. 10. DESIGN THINKING   Qué es tiene que ver con! estrategia
  11. 11. DESIGN THINKING   Qué es tiene que ver con! tomar distancia para ver más allá de lo obvio
  12. 12. DESIGN THINKING   Qué es para! innovar
  13. 13. DESIGN THINKING   Qué es es necesario diseñar
  14. 14. DESIGN THINKING   Qué es 3 niveles para el diseño Design Thinking (En qué innovar) Habilidades de diseño Identificar el diseño (darse cuenta) Dis$nciones  del  diseño  por  Bill  Moggridge,  Ideo  
  15. 15. DESIGN THINKING   Qué es Identificar la diferencia (darse cuenta) Todos realizamos distintas elecciones. Que nos gusta Cómo nos vestimos Cómo decoramos “Todos somos diseñadores” Don Norman. “Emotional Design”
  16. 16. DESIGN THINKING   Qué es
  17. 17. Habilidades de diseño Métodos y formas de enfrentar los problemas Técnica Búsqueda Habilidades y sensibilidad Aprendizaje por la experiencia (ensayo –error) Conocimiento subjetivo v/s conocimiento objetivo Conocimiento tácito v/s conocimiento explicito
  18. 18. DESIGN THINKING   Qué es Design Thinking Usar el proceso de diseño Proceso operado por personas de distintas disciplinas. En vez de tener gente que sabe lo que hay que hacer, es la definición de el Qué hacer, antes de empezar a diseñarlo. Personas de distintas disciplinas operando con una forma de pensar como los diseñadores
  19. 19. DESIGN THINKING   Qué es Design Thinking Sistema de soporte a la cultura de la innovación
  20. 20. DESIGN THINKING   Qué es Heurística Algoritmos Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U
  21. 21. DESIGN THINKING   Qué es Heurística Algoritmos un arte, técnica o procedimiento práctico o informal, para resolver problemas. Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U
  22. 22. DESIGN THINKING   Qué es conjunto prescrito de instrucciones o reglas bien definidas, ordenadas y finitas que permite realizar una actividad mediante pasos sucesivos que no generen dudas a quien deba realizar dicha actividad Heurística Explicar en un plano práctico cómo las personas llegan a un juicio o solucionan un problema. Algoritmos “Eureka / Intuición” Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U
  23. 23. DESIGN THINKING   Qué es Heurística Algoritmos Fórmula replicable Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U
  24. 24. 9.000 Millones de Kilos de Papas fritas cada día
  25. 25. Design Thinking Componentes Innovación centrada en el usuario T E Vh
  26. 26. La importancia del espacio
  27. 27. La importancia del espacio
  28. 28. d.School Stanford
  29. 29. Insights
  30. 30. Lo evidente / Mirar Lo tácito / Ver
  31. 31. “Awarness” Darse cuenta El por que de las cosas
  32. 32. “Observación” Recoger información, procesarla, relacionarla, interpretarla y comunicarla o almacenarla en nuestra memoria de referencias o marco referencial. Percibir
  33. 33. Marco Referencial
  34. 34. Hacer la pregunta adecuada… ¿Qué está haciendo la persona? Observar a la persona y su contexto. ¿Cómo lo está haciendo? Imagine describiendo una imagen a alguien que no la está mirando. ¿Porqué lo hace de cierta forma? Adivina, empieza por una historia, luego pregunta.
  35. 35. Usuario + Necesidad + Insight
  36. 36. Usuario + Necesidad + Insight Definición del problema
  37. 37. Punto de Vista Usuario + Necesidad + Insight Definición del problema
  38. 38. Lenguaje  Empá$co   Punto de Vista Usuario + Necesidad + Insight Profundidad  en  el  significado!   Sorpresa!     (hint:  verbo)   Observación  +   interpretación  
  39. 39. Insight de Samsung
  40. 40. Doug Dietz Principal Designer, GE Global Design Adventure Series™ Imaging that puts children first hJp://www.gehealthcare.com/promo/advseries/index.html  
  41. 41. 95% anestesiados
  42. 42. 90% de los niños no requieren anestesia 43% de aumento en la tasa de uso del equipamiento
  43. 43. Caso / Noruega: The Good Kitchen
  44. 44. Problema: 125.000 Ciudadanos de tercera edad dependen de alimentación gubernamental
  45. 45. Problema: 60% mala nutrición
  46. 46. Desafío: Mejorar la nutrición de los ciudadanos de tercera edad.
  47. 47. Solución “dada”: Mejorar el menú.
  48. 48. Proceso de Etnografía a través de entrevistas en profundidad. Mapeo de la travesía del cliente Job to be done Reconociendo factores funcionales y emocionales. Identificación de la travesía desde el inicio al término
  49. 49. Proceso de Etnografía a través de entrevistas en profundidad. Entrevistas a los prestadores Identificación de frustraciones, baja autoestima.
  50. 50. Brechas emocionales en ambos stakeholders Adultos mayores sentían vergüenza de aceptar asistencia gubernamental Un dolor clave que emerge es la pérdida de control sobre el tipo de comida. Comer solos les evoca el abandono. Trabajadores aburridos y desmotivados al preparar los mismos platos de bajo costo una y otra vez.
  51. 51. Analogías Cómo sería el sistema de alimentación pública si se organizara como un Restaurant
  52. 52. Kitchen Restarurant Cocineros Chiefs Vehículos Meseros Descripción Menús
  53. 53. Resultado: Un servicio de alimentación completamente rediseñado
  54. 54. 500% Aumento En algunos pedidos de comida, sólo en la primera semana de operación
  55. 55. Cambio en la percepción de si mismos y de su trabajo. Más satisfechos y motivados  
  56. 56. “ Si existe un sentido de orgullo en el trabajo que uno realiza, también cocinarás buena comida. La buena comida debe venir del corazón”.   Anne Marie Nielsen, Directora de The Good Kitchen  
  57. 57. 20.000.000 de niños que nacen cada año en países en desarrollo son prematuros
  58. 58. 450 mueren cada hora y los que sobreviven quedan con daños posteriores
  59. 59. 20.000USD precio de una incubadora en USA.
  60. 60. Empatía
  61. 61. Dinámica de Introducción al Design Thinking
  62. 62. Entrevista al partner sobre su ultima experiencia en torno a hacer un regalo
  63. 63. Tienen 4 minutos A entrevista a B
  64. 64. Tienen 4 minutos B entrevista a A
  65. 65. Tienen 3 minutos A profundiza B
  66. 66. Tienen 3 minutos B profundiza A
  67. 67. Sintetiza necesidades e insights (3 min.)
  68. 68. Punto de vista (3 min.)
  69. 69. Dibuje soluciones (5 min.)
  70. 70. A entrega retroalimentación a B (5 min.)
  71. 71. B entrega retroalimentación a A (5 min.)
  72. 72. Una sola solución dibujada (3 min.)
  73. 73. Construyendo una solución (7 min.)
  74. 74. B entrega retroalimentación a A (4 min.)
  75. 75. A entrega retroalimentación a B (4 min.)
  76. 76. Empatizar Idear Definir Prototipar Testear
  77. 77. Conclusiones
  78. 78. El proceso normal de solución de problemas nos lleva a intentar tener una solución final adecuada y un resultado concreto.
  79. 79. Actitudes claves
  80. 80. Empatía y centrar el proceso en las personas, en el usuario. Tener una actitud de prototipado en todo lo que hacemos. Ser más colaborativo. La innovación es un “deporte” de equipo. Actitud hacia la acción…. “arremangarse las manos”
  81. 81. Preguntas o reflexiones
  82. 82. Cómo la interacción con una persona real, un usuario, y el testeo de la solución, cambió la dirección de tu prototipo. Cómo se sintió mostrar un trabajo no terminado a otra persona. Cómo fue ese proceso. Cómo se sintió el ritmo del trabajo, esta forma rápida e iterativa de trabajar comparada con la forma habitual de trabajo.
  83. 83. Design Thinking es un proceso iterativo y reflexivo que responde a las experiencia que el “Diseñador” obtiene en el proceso. Basado en el momento en que se congeló el proceso, usted iría atrás y obtendría más empatía, redefiniría el problema, idearía más soluciones para elegir, haría otro prototipo. Reflexione sobre que haría, si el proceso continuara.
  84. 84. DESIGN THINKING   Creatividad al servicio de la innovación 2da sesión Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial / Magister en Diseño Estratégico @diegrod drb@cdesign.cl
  85. 85. DESIGN THINKING   Herramientas
  86. 86. Reflexiones del día de ayer
  87. 87. Aprender / Observar / Preguntar / Hacer
  88. 88. DESIGN THINKING   Herramientas La tecnología del Post it
  89. 89. DESIGN THINKING   Herramientas Persona Mapas conceptuales Mapa de empatía Experiencia personal Entrevista en profundidad Brainstorming Usuarios extremos Mapas de afinidad Storyboard Travesía de servicios Maquetas o modelos NUF Test
  90. 90. DESIGN THINKING   Herramientas Persona estereotipos piensa siente hace empatía insight
  91. 91. DESIGN THINKING   Herramientas Persona estereotipos Perfiles de usauario. Raquel, 38 años, soltera Raquel es una ejecutiva, altamente competitiva ha centrado su vida en su desarrollo profesional. Normalmente trabaja 60 horas a la semana, no cocina, come afuera y a menudo disfruta de una copa de champagne en la terraza de su departamento después de una jornada de trabajo. Tiene un pequeño perro al que dedica algo de tiempo, aunque no todo el que desearía. De hecho siente algo de culpa por no dedicarle más tiempo a su mascota. En lo profundo, ella desearía tener familia, sin embargo siente que su estilo de vida y su trabajo son prioritarios. Al momento de consumir ella se da gustos, un buen espumante, un masaje en aquel spa super top, un viaje con amigas a Nueva York. La falta de tiempo y de conexión con su entorno es un tema para ella. Las redes sociales se han vuelto super importantes en su vida. Posee un perfil en Facebook, cuenta en Twitter, en Linkedin y en algún momento hasta se creó una cuenta en match.com, un servicio de citas online.
  92. 92. DESIGN THINKING   Herramientas Persona estereotipos
  93. 93. DESIGN THINKING   Herramientas Mapas de empatía
  94. 94. DESIGN THINKING   Herramientas Para un servicio determinado por ustedes. Identifique a los menos una persona relevantes como usuario. Construya el perfil de usuario. Para la “Persona” desarrollada desarrolle el mapa de empatía en el lienzo.
  95. 95. DESIGN THINKING   Herramientas Entrevista en profundidad
  96. 96. Por qué los FOCUS GROUP no sirven para innovar
  97. 97. DESIGN THINKING   Herramientas
  98. 98. DESIGN THINKING   Herramientas
  99. 99. DESIGN THINKING   Herramientas
  100. 100. DESIGN THINKING   Herramientas
  101. 101. DESIGN THINKING   Herramientas Dedicar tiempo para estar con las personas en su contexto. Escuchar lo que dicen que hacen, mientras lo hacen. Observar qué y cómo realizan sus actividades. Para finalmente intentar comprender como se sienten al realizar dichas actividades.
  102. 102. DESIGN THINKING   Herramientas ¿Por qué?
  103. 103. DESIGN THINKING   Herramientas dejar lugar al silencio
  104. 104. DESIGN THINKING   Herramientas Incentivar las historias
  105. 105. DESIGN THINKING   Herramientas No sugerir respuestas y evitar hacer preguntas sesgadas
  106. 106. DESIGN THINKING   Herramientas Una pregunta a la vez
  107. 107. DESIGN THINKING   Herramientas Documentar la entrevista
  108. 108. DESIGN THINKING   Herramientas Usuarios extremos
  109. 109. Chef Joven profesional Come fuera de casa
  110. 110. DESIGN THINKING   Herramientas Storyboard
  111. 111. Storyboard Proviene de la industria cinematrográfica y facilita a los distintos “actores” y al director visualizar la forma en que ocurrirá cada escena
  112. 112. para el servicio de alimentación del casino de INACAP… desarrollen un storyboard del servicio 2.0
  113. 113. DESIGN THINKING   Herramientas Travesía de servicios
  114. 114. Travesía del cliente Antes / Durante / Después Holístico
  115. 115. Travesía del turista
  116. 116. Video
  117. 117. Cómo Se establecen los puntos de contacto. Se explora que ocurre en el backend Se explora que ocurre en el frontend Se explora también que sucede con el usuario en cada momento de verdad del proceso
  118. 118. Procesos Actividades del frontstage.   Actividades del backstage
  119. 119. Cómo ¿Sólo sirve para un servicio? ¿Qué sucede si se aplica a la experiencia de consumo de un producto?
  120. 120. Mapa de servicios: La travesía y la experiencia LO QUE E CLIENTE ESTÁ... L PENSANDO ¿Qué está pensando, haciendo y sintiendo nuest ro cliente durante toda la experien cia de servicio? HACIENDO SINTIENDO NECESIDADES / TAREAS POR HACER ¿Qué p rocesos están ocurriendo, quienes y cuantos están involucra dos, cómo es representada la mar ca durante la experiencia?, Qué colo res, qué símbolos, espacios o fo rmas representan la mar ca de mejor manera? BUSQUED A DE INFORMACION TOMA DE DECISIÓN COMPR A CONSUMO DE VUELTA A CASA HABLANDO ACERC A DEL SER VICIO PROCESOS PERSONAS EVIDENCIA FÍSICA designthinkers + INNSPARK Cop yrigh of Consulting Design and INNSPARK t Designed by: Consulting Design ltda. www .cdesign.cl
  121. 121. DESIGN THINKING   Herramientas Mapas conceptuales
  122. 122. DESIGN THINKING   Herramientas Iden&fique  los   temas  o   elementos  que   forman  parte   del  concepto   central   Defina un concepto central Escriba  cada   elemento  en   un  post  it   Escriba   subtemas  o   elementos   relacionados   con  cada  parte   Ubique  el   concepto   central  al   centro  y   luego  rodee   con  los   conceptos   que  lo   componen  
  123. 123. DESIGN THINKING   Herramientas Modelos o prototipos
  124. 124. DESIGN THINKING   Herramientas para qué… para validar conceptos para ponerse de acuerdo
  125. 125. Crear simulaciones para ayudar a empatizar con las personas y evaluar los diseños propuestos
  126. 126. Rediseñando la experiencia de servicio Farmacia comunitaria
  127. 127. Foco en las personas: Investigaron las expectativas, los temores, y los objetivos relacionados con la salud personal. Descubrieron que las personas buscaban formas simples, atractivas y cotidianas que les permitieran cuidar su salud.
  128. 128. Espacio para prototipo “piloto”
  129. 129. health and daily living concept!
  130. 130. Resultados Una guía de salud asociada a una app para iPad que entrega tips y respuestas a preguntas habituales de las personas. Espacio abierto para ser atendido por el profesional (Farmacéutico), sacándolo de detrás del mostrador, generando una relación uno a uno. Un área privada o semi-privada para servicios tales como vacunación, toma de presión y consultas. Una área express para recargar prescripciónes. Nuevo layout para una clínica ambulatoria vinculada a la farmacia.
  131. 131. Video
  132. 132. Poster + Storytelling
  133. 133. Ecosistema Mapeo de Stakeholders Casas de reposo Familiares Amigos Ministerio de salud Regulador Pacientes Farmacia Comunitaria Vecinos Hospitales Servicios de emergencia Clínicas Médicos Personal farmacéutico Laboratorios Otros profesionales de la salud
  134. 134. DESIGN THINKING   Herramientas Saturación y agrupación
  135. 135. DESIGN THINKING   Herramientas
  136. 136. búsqueda de patrones
  137. 137. Brainstorming
  138. 138. Quién Hace brainstorming en su empresa??
  139. 139. Cuantas Veces al mes se realiza?
  140. 140. Características para un! brainstorming! efectivo !
  141. 141. Debe realizarse en grupo de no menos de 3 personas!
  142. 142. No debe durar más de 60 minutos  
  143. 143. Debe realizarse de manera sistemática, esto es más de una vez al mes.  
  144. 144. 100 Es el número de ideas promedio que genera un equipo entrenado.
  145. 145. 7 Reglas del Brainstorming
  146. 146. Evite los juicios No existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las ideas después
  147. 147. Fomente las ideas “locas” Son las ideas diferentes las que normalmente crean innovación real. Siempre es más fácil bajar las ideas a tierra en un momento posterior.
  148. 148. Construya en base a las ideas de los demás Piense en términos de “y” en vez de “pero”. Si no le gusta la idea de otro, propongase un desafío personal construir sobre esa idea y hacerla mejor.
  149. 149. Focalícese en el problema Se obtendrán mejores resultados si todos son disciplinados.
  150. 150. Sea visual Intente vincular el lado creativo y el lado lógico de su cerebro
  151. 151. Una conversación a la vez Permita que las ideas sean escuchadas por todos.
  152. 152. Construya muchas alternativas Establezca un gran número meta de ideas y sobrepáselo. Recuerde que no tiene sentido desarrollar grandes argumentos para sus ideas, dado que nadie estará juzgandolas. Las ideas deberían fluir rápidamente.
  153. 153. 1.Evite los juicios No existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las ideas después 2.Fomente las ideas “locas” Son las ideas diferentes las que normalmente crean innovación real. Siempre es más fácil bajar las ideas a tierra en un momento posterior. 3.Construya en base a las ideas de los demás Piense en términos de “y” en vez de “pero”. Si no le gusta la idea de otro, propongase un desafío personal construir sobre esa idea y hacerla mejor. 4.Focalícese en el problema Se obtendrán mejores resultados si todos son disciplinados. 5.Sea visual Intente vincular el lado creativo y el lado lógico de su cerebro 6.Una conversación a la vez Permita que las ideas sean escuchadas por todos. 7.Construya muchas alternativas Establezca un gran número meta de ideas y sobrepáselo. Recuerde que no tiene sentido desarrollar grandes argumentos para sus ideas, dado que nadie estará juzgandolas. Las ideas deberían fluir rápidamente.
  154. 154. DESIGN THINKING   Creatividad al servicio de la innovación 3ra sesión Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial / Magister en Diseño Estratégico @diegrod drb@cdesign.cl
  155. 155. DESIGN THINKING   Fuera de sala
  156. 156. Pueblito de Los Domínicos
  157. 157. Corporación Cultural de Las Condes
  158. 158. 160 talleres de productos artesanales
  159. 159. Problema: decaimiento del volumen de turistas en los últimos años
  160. 160. Desafío: Reencantar a los turistas y visitantes para aumentar el número de visitas
  161. 161. DESIGN THINKING   Fuera de sala Preparación de la salida a terreno
  162. 162. DESIGN THINKING   Fuera de sala Definición del escenario / Revisión del entorno y del Contexto. Dónde vamos / Posibles Stakeholders Realice un mapa de stakeholders
  163. 163. DESIGN THINKING   Fuera de sala Preparación del estudio / Fuentes secundarias Analice en fuentes secundarias datos relevantes del contexto, la historia, rasgos culturales, mapas de territorio, hitos o factores que puedan influir en el problema.
  164. 164. DESIGN THINKING   Fuera de sala Definición de objetivos / Qué observaremos, a quién entrevistaremos, qué preguntaremos Objetivo General y específicos del estudio de campo. Defina los tiempos, las actividades y los usuarios a quienes observará y entrevistará.
  165. 165. DESIGN THINKING   Fuera de sala Definición de herramientas / Toolkit Establezca qué herramientas llevará consigo: Bloc de notas / Cámara / Grabadora / Filmadora
  166. 166. DESIGN THINKING   Fuera de sala Definición de roles de los miembros del equipo Quién observará y sacará fotos Quién entrevistará Quién documentará mediante videos etc.
  167. 167. DESIGN THINKING   Fuera de sala Principales conclusiones
  168. 168. Para un servicio seleccionado •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  Construya perfiles personalizados de usuarios (Personas) Desarrolle un mapa de empatía Brainstorming Mapa de afinidad NUF Defina la Travesía del Usuario los puntos de contacto Defina los elementos del frontstage y del backstage necesarios para desplegar la experiencia de servicio. Despliegue el negocio en el lienzo de servicios. Desarrolle un storyboard del servicio Construya una narrativa / Storytelling y visualice el servicio a través de un poster. Utilice los mapas de trabajo disponibles
  169. 169. DESIGN THINKING   Creatividad al servicio de la innovación 5ta sesión Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial / Magister en Diseño Estratégico @diegrod drb@cdesign.cl
  170. 170. diseño modelo de negocios
  171. 171. Las  empresas  que  se   focalizan  en  la   innovación  en  modelo   de  negocio  superan  a  las   empresas  que  se   focalizan  en  la  operación   en  términos  del   aumento  de  sus   márgenes  operacionales   IBM  Global  CEO  Study  2006  
  172. 172. Buena  parte  de  los  más   espectaculares   desarrollos   empresariales  de  los   úlFmos  años  se  basan   más  que  en  el  desarrollo   tecnológico,  en  la   creación  o  innovación   de  los  modelos  de   negocios.   Mark  W.  Johnson,  Clayton  M.  Christensen  y  Henning   Kagermann     Harvard  Business  Review  de  diciembre  2008,  páginas   52-­‐63  
  173. 173. Principio de   PARETO   El 80% de las ventas se explican por el 20% de los productos
  174. 174. Ventas Foco en pequeño número de productos y un gran volumen de ventas Número de productos
  175. 175. Ventas Foco en gran número de productos con un pequeño volumen de ventas Número de productos
  176. 176. Vender menos de más
  177. 177. + de 60.000 títulos Blockbusters, series y peliculas de nicho
  178. 178. Significa entregar gratuitamente un producto que las personas quieren
  179. 179. …y vender productos premium…
  180. 180. 1.000.000.000 de downloads
  181. 181. $
  182. 182. 80.000.000 de compras a un mínimo de $10 euros hWp://www.freemium.org/  
  183. 183. hWp://video.foxbusiness.com/v/4390379/ zipcar-­‐making-­‐car-­‐sharing-­‐a-­‐super-­‐success/  
  184. 184. No es un banco / es una interfaz que te ayuda a administrar tu dinero y tus finanzas.
  185. 185. Open Innovation / Innovación abierta
  186. 186. Open Innovation / Innovación abierta
  187. 187. Open Innovation / Innovación abierta Al límite
  188. 188. Open Innovation / Innovación abierta Al límite
  189. 189. Diseño del Modelo negocio de
  190. 190. WWW.BUSINESSMODELGENERATION.COM
  191. 191. El modelo de negocios Cómo una empresa u organización Crea, entrega y capturar valor
  192. 192. 9 Bloques de construcción
  193. 193. Segmentos de clientes Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  194. 194. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  195. 195. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  196. 196. Relación con el cliente Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  197. 197. Flujos de ingreso Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  198. 198. Recursos clave Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  199. 199. Actividades clave Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  200. 200. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  201. 201. Estructura de costos Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  202. 202. AcFvidades   clave   Propuesta  de   valor   Relación  con   el  cliente   Red  de   partners   Estructura  de     costos   Segmentos  de   clientes   Recursos   clave   Canales  de   distribución  y   comunicaciones   Flujos  de   ingreso   Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  203. 203. AcFvidades   clave   Propuesta  de   valor   Relación  con   el  cliente   Red  de   partners   Estructura  de     costos   Segmentos  de   clientes   Recursos   clave   Canales  de   distribución  y   comunicaciones   Flujos  de   ingreso   Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  204. 204. Plantilla de trabajo para el Modelo
  205. 205. Business Model Generation Book. Sept 2009 Traducido por Consulting Design
  206. 206. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.
  207. 207. Video  presentación  Nespresso  
  208. 208. Uno de los negocios de mayor crecimiento para el grupo de empresas Nestlé
  209. 209. Crecimiento promedio de 30% por año desde el año 2000
  210. 210. Clooney Mistake Clooney Heaven Clooney Taxi
  211. 211. Ventas globales de 3.8+ Billones de Dólares
  212. 212. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. Fuente:  Alex  Osterwalder  
  213. 213. Idea Late Harvest Aroma Desafío
  214. 214. Pero el negocio de Nespresso estuvo a punto de fracasar el 1987 debido a un modelo de negocios fallido
  215. 215. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. Fuente:  Alex  Osterwalder  
  216. 216. Ahora Nestlé está construyendo un portfolio de modelos de negocio en su negocio del café
  217. 217. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.
  218. 218. Variedad de Tipos de preparación No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.
  219. 219. Video DolceGusto
  220. 220. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.
  221. 221. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo.
  222. 222. Punto de partida: LOS CLIENTES Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  223. 223. Job be to done Tareas u objetivos que el cliente quiere lograr
  224. 224. Otro concepto es el del dolor”… “
  225. 225. Y como nuestra oferta se transforma en un analgésico de este dolor…
  226. 226. ¿Cómo construimos la una propuesta de valor para el cliente?
  227. 227. Empresa Resort
  228. 228. Usuario: Padre de familia
  229. 229. Tarea por hacer: Descansar
  230. 230. Dolor: Entretener y mantener ocupados a los hijos
  231. 231. Aliviadores de dolor
  232. 232. Aliviadores de dolor
  233. 233. Aliviadores de dolor
  234. 234. Aliviadores de dolor
  235. 235. Creadores de beneficio / ganancia Actividades de Aprendizaje Actividades lúdicas Actividades sociales
  236. 236. Ganancia para el usuario Aprendizaje Niños felices Niños socializados Usuario (Padre) soluciona su tarea por hacer.
  237. 237. Centrar el negocio en el Valor
  238. 238. PUV Propuesta Única de Valor “Job to be Done”
  239. 239. que No es lo mismo diseñar un afiche facilitar comunicación de alto impacto para el cliente Alejandro Rodríguez Musso, Director Consulting Design
  240. 240. Construya la propuesta de valor para un servicio determindo por usted mismo.!
  241. 241. Tienen 20 minutos…
  242. 242. Describa el actual modelo de negocios.!
  243. 243. Tienen 20 minutos…
  244. 244. Iterar el proceso Para el modelo de negocios previamente descrito, genere 5 modelos de negocio innovados
  245. 245. Tienen 10 minutos
  246. 246. Presentación de Modelos de Negocio
  247. 247. Tienen 5 minutos por cada grupo
  248. 248. Niveles para el uso de la herramienta
  249. 249. Checklist
  250. 250. Relato / Sistema Checklist
  251. 251. Patrones Relato / Sistema Checklist
  252. 252. Patrones Relato / Sistema Checklist
  253. 253. Muchas Gracias Diego Rodríguez Bastías Gerente General Consulting Design Director en Innspark Ingeniero Comercial Magister en Diseño Estratégico @diegrod www.slideshare.net/diegrod drb@cdesign.cl www.cdesign.cl www.innspark.com

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