Năng lực lãnh đạo là sự giao thoa giữa nhà lãnh đạo, nhân viên thuộc cấp và tình huống quản trị. Nâng tầm năng lực lãnh đạo để giúp nhà lãnh đạo ảnh hưởng tốt nhất lên đội ngũ thuộc cấp và cùng đi đến những mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

2. NỘI DUNG
Lãnh đạo là một quá trình chứ không phải vị trí
Năng lực lãnh đạo và tập trung ở nhà lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo và tập trung ở thuộc cấp
Năng lực lãnh đạo và tập trung ở tình huống quản trị
Năng lực lãnh đạo và danh mục các kỹ năng cần có
1
2
3
4
5

3. PHẦN 1: LÃNH ĐẠO LÀ MÔT QUÁ TRÌNH CHỨ KHÔNG PHẢI VỊ TRÍ
Các phát biểu Hầu như
đúng
Hầu như
sai
1. Tôi là một người khiêm tốn chứ không cao ngạo
2. Với tư cách là một thành viên của đội/nhóm, tôi luôn quan tâm đến kết
quả của đội/nhóm chứ không quan tâm đến kết quả của mình
3. Tôi thích lãnh đạo một cách khiêm tốn và kín đáo chứ không muốn thể
hiện tính cách độc đoán cá nhân
4. Tôi nhận trách nhiệm cá nhân về mình khi đội/nhóm làm việc không tốt
5. Tôi hành động với quyết tâm bền bỉ
6. Tôi quyết tâm làm bất cứ điều gì cần làm để tạo ra kết quả tốt nhất cho
tổ chức
7. Tôi chủ động hỗ trợ cho sự thành công của đội/nhóm
8. Tôi hỗ trợ với nỗ lực cao nhất cho việc thực hiện công việc của nhóm
KHIÊM NHƯỜNG + Ý CHÍ =…?

4. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5Ô HÌNH
LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
KHẢ NĂNG
Đóng
góp tài
năng,
kỹ
năng,
kiến
thức,
thái độ
Cấp
1:
Cá
nhân
SỰ ĐÓNG GÓP
Cấp
2:
Thành
viên
đội/nhóm
Nguồn: Jim Collins (200
Đóng góp
năng lực
bản thân
vào làm
việc
đội/nhóm
hiệu quả
NĂNG LỰC
Cấp
3:
Nhà
quản
trị
có
năng
lực
Quản trị
nguồn lực
để đạt
mục tiêu
định
trước một
cách hiệu
quả
Cấp
4:
nhà
lãnh
đạo
NĂNG LỰC
Kích thích
các chuẩn
mực cao
hơn, và
theo đuổi
cho những
sứ mệnh
đã cam kết
CẤP 5
Cấp
5:
nhà
quản
trị
cấp
cao
Sự kết hợp
đầy nghịch
lý giữa
tính khiêm
tốn và
quyết tâm
trong công
việc (ý chí,
và cống
hiến)

5. 1. Năng lực lãnh đạo
Năm Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo/năng lực lãnh đạo
1957 Hemphill & Coons Lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm người đạt được mục tiêu chung
Stogdill Lãnh đạo là một hoạt động có ảnh hưởng đến người khác hoặc tổ chức để đạt các mục tiêu
1969 Bowers Lãnh đạo là một quá trình hoạt động của các mối quan hệ giữa các cá nhân, bị ảnh hưởng thông qua
một quá trình nhằm đạt được mục tiêu đề ra
1977 Davis Lãnh đạo là thuyết phục người khác nhiệt tình theo đuổi mục tiêu nhất định
1986 Richards & Engle Lãnh đạo là tạo lập các giá trị, tầm nhìn, môi trường để các mục tiêu có thể thực hiện
1990 Jacobs & Jaques Lãnh đạo giúp người khác phấn đấu, tăng cường khát vọng để đạt mục tiêu
1993 Robbins Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến nhóm để đạt mục tiêu
1994 Yukl Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới, giúp nhân viên lấy cảm hứng để đạt mục tiêu, duy trì
hợp tác, thực hiện công việc hiệu quả
2001 Northouse Lãnh đạo là mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và cấp dưới
2003 Fry Lãnh đạo có nghĩa là sử dụng các chiến lược hành đầu để cung cấp cảm hứng và động lực nhằm
tăng cường tiềm năng nhân viên, tạo ra sự tăng trưởng và phát triển
2004 - nay … …”là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các muc tiêu"

6. - ”Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến một nhóm có tổ chức nhằm đạt được các
mục đích của tổ chức đó” – tương đối dễ hiểu và hữu ích.
- Theo đó, năng lực lãnh đạo là hiện tượng liên quan đến nhà lãnh đạo, thuộc cấp
và tình huống quản trị.
- Năng lực lãnh đạo vừa mang tính khoa học và vừa mang tính nghệ thuật.
- Năng lực lãnh đạo vừa có lý trí vừa mang cảm xúc.
- Những quan điểm sai lầm:
 Năng lực lãnh đạo là do bẩm sinh, không phải do rèn luyện mà nên
 Ngôi trường duy nhất có thể học năng lực lãnh đạo là những kinh nghiệm ở “trường đời”
 Năng lực lãnh đạo chỉ liên quan đến nhà lãnh đạo
1. Năng lực lãnh đạo

7. 2. Năng lực lãnh đạo bao hàm sự tương tác giữa nhà lãnh đạo,
thuộc cấp và tình huống quản trị
Nhà lãnh đạo
Thuộc cấp Tình huống
NĂNG LỰC LÃNH
ĐẠO
Quyền lực – sự
ảnh hưởng, hệ giá
trị, đặc điểm, phong
cách lãnh đạo…
Động viên, sự thoả
mãn, đội nhóm hiệu
quả, phương pháp
lãnh đạo…
Nhiệm vụ, sự căng
thẳng, môi trường
quản trị…

8. 2. Năng lực lãnh đạo bao hàm sự tương tác giữa nhà lãnh đạo, thuộc
cấp và tình huống quản trị
 Nhà lãnh đạo
 Thuộc cấp
 Tình huống quản trị
Tóm lại: Năng lực lãnh đạo là quá trình mà trong đó nhà lãnh đạo, cấp dưới
tương tác nhau một cách mạnh mẽ trong một tình huống hoặc một môi
trường quản trị cụ thể.
Sự lãnh đạo là một khái niệm rộng hơn khái niệm về nhà lãnh đạo.
Nên nghiên cứu về sự lãnh đạo không phải tìm hiểu, xem xét các nhà
lãnh đạo như một cá thể. Mà phải bao gồm: cấp dưới và tình huống.

9. - Phát triển lãnh đạo thông qua kinh nghiệm
3. Năng lực lãnh đạo được phát triển thông qua kinh nghiệm và quá
trình giáo dục
 Những người mà bạn tiếp
xúc
 Thông qua nhiệm vụ công
việc
 Học cách “học từ kinh
nghiệm lãnh đạo của bạn”
Học cách “học từ kinh
nghiệm lãnh đạo của bạn”
như thế nào?

10. Năng lực lãnh đạo được phát
triển qua kinh nghiệm với 3
giai đoạn: hành động, quan
sát, và suy nghĩ
Còn gọi là mô hình A – O – R
3. Năng lực lãnh đạo được phát triển thông qua kinh nghiệm và quá
trình giáo dục
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm
Hành động: bạn đã làm gì?
Quan sát:
Những gì đã xảy ra
• Kết quả
• Ảnh hưởng đến
người khác
Suy nghĩ:
Bây giờ nhìn lại, bạn
thấy nó ra sao?
Hiện giờ, bạn cảm
nhận về nó ntn?

11. - Phát triển lãnh đạo thông qua giáo dục
 Các chương trình đào tạo năng lực lãnh đạo
 Tự nhận thức về khả năng lãnh đạo của bạn
3. Năng lực lãnh đạo được phát triển thông qua kinh nghiệm và quá
trình giáo dục
Câu nói hay: “Để có một vị trí
tuyệt vời thì tất cả đều bắt nguồn
từ bậc đầu tiên của cầu thang
xoắn ốc”.
Francis Bacon

12. PHẦN 2: TẬP TRUNG VÀO NHÀ LÃNH ĐẠO
1. Quyền lực và sự ảnh hưởng
- Quyền lực và nhu cầu quyền lực
- Quyền lực cứng và quyền lực mềm
- Nguồn gốc của quyền lực
- Các sách lược gây ảnh hưởng
Quyền lực vị trí
Quyền lực hợp
pháp
Quyền lực khen
thưởng
Quyền lực ép buộc
Quyền lực cá nhân
Các nguồn gốc
khác tạo nên quyền
lực
Quyền lực chuyên
môn
Quyền lực gương
mẫu
Nỗ lực cá nhân
Mạng lưới mối
quan hệ
Thông tin

13. - Các sách lược gây ảnh hưởng:
1. Quyền lực và sự ảnh hưởng
Nhà lãnh
đạo
Sách lược truyền cảm hứng
Sách lược tư vấn
Sách lược lấy lòng/giúp đỡ
Sách lược trao đổi (có qua có lại)
Sách lược liên minh
Sách lược thuyết phục hợp lý
Sách lược gây áp lực (quyết đoán)
Sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn
Gây ảnh
hưởng lớn
hơn

14. 2. Năng lực lãnh đạo và các giá trị
− Năng lực lãnh đạo và “làm những việc đúng đắn”
− Các giá trị và năng lực lãnh đạo
− Các giá trị cốt lõi của tổ chức và năng lực lãnh đạo (liên hệ KienlongBank)
Giá trị là “khái niệm ám chỉ hành vi hoặc
trạng thái của sự việc được khái quát hoá
mà mỗi cá nhân xem trọng”.
Các giá trị đóng góp vai trò quan trọng
trong tâm lý con người nên ảnh hưởng
sâu rộng đến năng lực lãnh đạo.
Giá trị giúp nhà lãnh đạo phân biệt được
điều đúng, điều sai, giữa hành vi đạo đức
và hành vi không đạo đức.

15. 2. Năng lực lãnh đạo và các giá trị
- Các giá trị và năng lực lãnh đạo
Nghiên cứu chỉ ra: những nhà lãnh đạo có giá trị thương mại rõ rệt và
giá trị vị tha mờ nhạt thường được xem là người tham lam và ích kỷ.
Nhà lãnh đạo có khuynh hướng thích những nhân viên cấp dưới có
những giá trị giống với họ và không thích những người không có cùng
giá trị.
- Các giá trị cốt lõi của Kienlongbank và năng lực lãnh đạo
TÂM,
KIÊN,
KHIÊM,
ĐAM MÊ,
HY SINH.
KIENLONGBANK

16. 2. Năng lực lãnh đạo và các giá trị
Chương trình nghiên cứu Globe lấy dữ liệu từ 17.000 nhà quản lý
cấp trung từ 92 quốc gia đã xác định các giá trị góp vào tính hiệu
quả của năng lực lãnh đạo.
Những thuộc tính và hành vi của nhà lãnh đạo được xem là tích
cực
Đáng tin cậy Tích cực Thông minh
Công bằng Có động lực Kiên quyết
Trung thực Khơi dậy động lực Người có tài thương
lượng
Biết lo xa Xây dựng lòng tin Người giải quyết vấn đề
có lợi cho cả đôi bên
Lập kế hoạch
trước
Có động cơ thúc
đẩy
Có kỹ năng về mặt hành
chính
Khích lệ Đáng tin cậy Cởi mở
Am hiểu Người điều phối Người xây dựng nhóm
Hướng toàn thiện
Nguồn: Culture Influences on Leadership and Organization của
Hành vi tiêu cực của nhà lãnh
đạo
Người đơn độc
Tính phi xã hội
Tính không hợp tác
Dễ cáu gắt
Không rõ ràng
Ích kỷ
Tàn nhẫn
Độc tài

17. 3. Những đặc điểm cá nhân và năng lực lãnh đạo
Năng
lực/kỹ năng
Kiến thức
Kinh
nghiệm
Trí thông
minh
Đặc điểm
tính cách
Giá trị, sở
thích,
động cơ
Dễ thay đổi
Khó thay đổi
Nguồn:Richard L. hughes et al (2015)

18. 3. Những đặc điểm cá nhân và năng lực lãnh đạo
- Đặc điểm tính cách cá nhân và năng lực lãnh đạo
5 phạm trù tính cách
(Mặt tốt của tính cách)
Bản tóm tắt tích cách cá
nhân Hogan
Hành vi
Tính tiên phong
Tham vọng Quan tâm đến thăng tiến, quyết đoán, cạnh
tranh, tự tin, gây ảnh hưởng, năng động…
Tính cảm thông
Tế nhị trong MQH, hoà đồng
thay vì đối đầu với người khác
Sự đồng cảm, thân thiện, tế nhị trong MQH…
Tính đáng tin cậy
Cẩn thận, sự tận tâm, kế
hoạch chu đáo
Luôn có kế hoạch, có tổ chức, nghiêm chỉnh,
thực hiện lời cam kết một cách nghiệm túc, và
hiếm khi gặp rắc rối
Tính dễ thích ứng
Điều chỉnh để thích nghi, ổn
định tâm lý, ổn định tình cảm,
và tự chủ
Giữ bình tĩnh, ít kích động, lạc quan, giấu được
cảm xúc, không tạo ra những sai lầm hoặc thất
bại với tư cách cá nhân
Tính sẵn sàng trải
nghiệm
Tính ham hiểu biết, tính tò mò
Giàu sức tưởng tượng, có tư tưởng rộng rãi,
ham học hỏi, và có chiến lược…
https://bigfive.vn/test_sort

19. 3. Những đặc điểm cá nhân và năng lực lãnh đạo
- Đặc điểm tính cách cá nhân và năng lực lãnh đạo
Mặt xấu của tính cách
Dễ bị kích động Láu lỉnh
Đa nghi Màu mè
Khép kín Tưởng tượng
An nhàn Ôm đồm
Trơ tráo Dễ bảo
Dè dặt
Nguồn: Hệ thống đánh giá Hogan (2002)

20. Rủi ro không có Rủi ro thấp Rủi ro TB Rủi ro cao
Nguồn: hệ thống đánh giá Hogan

21. 3. Những đặc điểm cá nhân và năng lực lãnh đạo
- Trí thông minh cá nhân và năng lực lãnh đạo
 Thông minh phân tích
 Thông minh thực tiễn
 Thông minh sáng tạo
 Thông minh cảm xúc
Làm chủ thông minh cảm xúc?
Sáu phong cách lãnh đạo gắn với thông minh cảm xúc?

22. Thông minh cảm xúc - EQ
- Chất keo kết dính mọi người lại với nhau thành một tập thể gắn bó chính là cảm
xúc của họ. Nhà lãnh đạo có EQ cao tự khắc sẽ tạo ra sự cộng hưởng vì năng
lượng và nhiệt huyết của họ lan toả đến từng thành viên.
- Nhà lãnh đạo có EQ cao mang đến cho nhóm cộng sự cảm giác thoải mái, giúp
họ dễ dàng chia sẻ ý tưởng, học hỏi lẫn nhau, cùng nhau đưa ra quyết định và
hoàn thành công việc.
- Thiếu đi cảm xúc mạnh mẽ từ con tim, nhà lãnh đạo chỉ có thể quản lý chứ
không dẫn đắt được người khác.

23. TỰ NHẬN THỨC
Tự cảm nhận cảm xúc
Tự đánh giá chính xác
Tự tin
NHẬN THỨC XÃ HỘI
Thấu cảm
Nhận thức tập thể
Phụng sự
TỰ CHỦ
Làm chủ cảm xúc
Minh bạch
Linh hoạt
Không ngừng cải thiện
Chủ đông
Lạc quan
QT MQH
Truyền cảm hứng
Ảnh hưởng
Huấn luyện và cố vấn
Dẫn dắt thay đổi
Kiểm soát xung đột
Hợp tác
Nguồn: Mô hình đánh giá năng lực thông minh cảm xúc ESCI

24. Thông minh cảm xúc - EQ
- Lãnh đạo tạo cộng hưởng – thấu hiểu
cảm xúc của nhân viên và dẫn dắt cảm
xúc của họ theo chiều hướng tích cực.
Dấu hiệu để nhận biết một nhà lãnh đạo
tạo sự công hưởng là khả năng thu
phục người khác với năng lượng và
nhiệt huyết của mình.
- Sáu phong cách lãnh đạo gắng liền với
lãnh đạo tạo cộng hưởng.
Thông minh cảm xúc + năng lực lãnh đạo = lãnh đạo tạo sự cộng hưởng

25. STT PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẶC ĐIỂM
1 Tầm nhìn
Tác động cộng hưởng: hướng mọi người đến hoài bão chung.
Mức độ tác động: tích cực nhất.
Áp dụng: khi có những thay đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới, hoặc khi cần đưa ra định hướng rõ
ràng.
2 Huấn luyện
Tác động cộng hưởng: kết nối điều nhân viên mong muốn với mục tiêu chung của DN
Mức độ tác động: tích cực cao độ.
Áp dụng: giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc lâu dài thông qua việc huấn luyện các kỹ
năng cần thiết.
3 Liên kết
Tác động cộng hưởng: tạo ra sự hài hoà bằng cách kết nối mọi người lại với nhau.
Mức độ tác động: tích cực.
Áp dụng: hàn gắn rạn nứt trong nhóm cộng sự, củng cố MQH, tạo động lực thúc đẩy mọi
người trong những lúc căng thẳng.
4 Dân chủ
Tác động cộng hưởng: coi trọng đóng góp của nhân viên và sự tận tuỵ của họ trong công
việc.
Mức độ tác động: tích cực.
Áp dụng: tạo sự đồng tâm nhất trí để nhận được những đóng góp đáng giá từ nhân viên.
5 Yêu cầu cao độ
Tác động cộng hưởng: hoàn thành mục tiêu, thử thách một cách nhanh chóng.
Mức độ tác động: thường là tiêu cực do áp dụng sai cách.
Áp dụng: nhằm đạt được kết quả xuất sắc nhờ sự hăng hái làm việc của cả nhóm.
6 Mệnh lệnh
Tác động cộng hưởng: đưa ra chỉ thị rõ ràng trong trường hợp khẩn cấp, trấn an tinh thần.
Mức độ tác động: thường là tiêu cực do áp dụng sai cách.
Áp dụng: khi khủng hoảng.

26. PHẦN 3: TẬP TRUNG VÀO THUỘC CẤP

27. PHẦN 3: TẬP TRUNG VÀO THUỘC CẤP
1. Hiểu và ảnh hưởng lên động cơ làm việc của thuộc cấp
- Nhà lãnh đạo phải hiểu về nhiều học thuyết động cơ làm việc khác nhau để lựa
chọn hành động phù hợp nhằm ảnh hưởng lên thuộc cấp. Từ đó, họ sẽ có những
người lao động làm việc hiệu quả cao và thoả mãn với công việc.
- 4 phương pháp khác nhau để hiểu về động cơ:
 Phương pháp tác động đến nhu cầu
 Phương pháp tạo động lực dựa trên sự khác biệt giữa các cá nhân
 Phương pháp tạo nỗ lực làm việc
 Phương pháp tình huống

28. 1. Hiểu và ảnh hưởng lên động cơ làm việc của thuộc cấp
Học thuyết nhu cầu
Nhu cầu: ám chỉ đến trạng thái căng thẳng
hay kích thích bên trong, hay một tình trạng
thiếu hụt 1 thứ gì đó khiến người ta cảm thấy
khó chịu và làm người ta có động cơ để thay
đổi.
Nhu cầu Maslow: để động viên lao động làm
việc chăm chỉ hơn thì lãnh đạo cần định vị nhu
cầu của thuộc cấp và đảm bảo họ đáp ứng tất
cả các nhu cầu bậc thấp hơn trước khi đáp
ứng nhu cầu bậc cao hơn.
 Đừng để lạc điệu!
Nhu cầu ERG của Alderfer: tồn tại
– quan hệ – phát triển.
Có tính tương đồng với Maslow
Cũng có khác biệt:
 Đôi khi người ta đáp ứng hơn 1
nhu cầu mỗi lẫn.
 Tâm trạng thất vọng vì không thể
đạt được một nhu cầu cao hơn.
 Việc động viên cấp dưới sử dụng
thuyết nhu cầu ERG bao gồm ba
yếu tố?

29. 1. Hiểu và ảnh hưởng lên động cơ làm việc của thuộc cấp
Phương pháp tạo động lực dựa trên sự khác biệt của từng cá nhân
- Phương pháp này cho rằng mỗi người có những đặc điểm tính cách quan
trọng, những giá trị coi trọng và công việc họ muốn làm khác nhau.
- Nhà lãnh đạo có thể động viên cấp dưới bằng cách tuyển chọn những
người có đặc điểm tính cách, giá trị, và sở thích công việc thích hợp.
- Phương pháp này bao gồm:
 Phương pháp “Ý muốn đạt thành quả”
 Giá trị và những hành động động viên phù hợp
 Động cơ nội tại của cá nhân

30. 1. Hiểu và ảnh hưởng lên động cơ làm việc của thuộc cấp
Phương pháp tác động nhận thức
- Động viên thuộc cấp bằng cách thiết lập các mục tiêu và truyền cho họ
niềm tin rằng họ sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Khuyến khích họ có cách suy nghĩ khác về nỗ lực
- Tạo sự công bằng
- Phương pháp này bao gồm:
 Thiết lập mục tiêu
 Thuyết kỳ vọng
 Thuyết công bằng
 Tạo sự tự tin

31. 𝑲ết 𝒒𝒖ả 𝒄á 𝒏𝒉ân
Đầu 𝒗ào 𝒄á 𝒏𝒉â𝒏
=
𝑲ết 𝒒𝒖ả 𝒏𝒉óm 𝒕𝒉𝒂𝒎 𝒄𝒉𝒊ếu
Đầu 𝒗ào 𝒏𝒉óm 𝒕𝒉𝒂𝒎 𝒄𝒉𝒊ếu
•Đầu vào cá nhân: ám chỉ những thứ mà 1
người đóng góp vào hoạt động hay công việc:
thời gian, nỗ lực, kiến thức, kỹ năng…
•Kết quả cho nỗ lực: tiền lương, sự công nhận,
sự thỏa mãn với công việc, cơ hội thăng tiến,
sự phát triển cá nhân…

32. 1. Hiểu và ảnh hưởng lên động cơ làm việc của thuộc cấp
Phương pháp tình huống
- Phương pháp thưởng – phạt
- Phương pháp trao quyền
Rời bỏ Tiếp tục
Hệ thống công nhận thành
tích và khen thưởng còn hạn
chế 34%
Lương bổng 29%
Hạn chế thẩm quyền 13%
Mâu thuẫn cá nhân 8%
Những cái khác 16%
Cam kết làm việc dài hạn
82%
Hỗ trợ các chương trình đào
tạo và giáo dục 78%
Tuyển dụng/giữ nhân viên
thông minh và chăm chỉ
76%
Khuyến khích các mối quan
hệ bình đẳng, vui vẻ 74%
Đánh giá công việc căn cứ
vào sự đổi mới 72%
Hộp nghiên cứu: Tại sao
nhân viên rời bỏ hoặc tiếp
tục làm việc cho công ty?
Nguồn: Pace Communicat

33. 2. Hiểu và tác động đến sự hài lòng của nhân viên
- Cảm tính
- Công bằng trong tổ chức
- Học thuyết 2 nhân tố
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
Sự giám sát
Các điều kiện làm việc
Đồng nghiệp
Lương
Chính sách/thủ tục
Sự an toàn công việc
Thành tích
Công nhận
Công việc thú vị
Trách nhiệm
Sự thăng tiến và phát triển

34. 3. Xây dựng và dẫn dắt đội nhóm hiệu quả
Nguồn: Hughes
(2015)

35. Nhà lãnh đạo
Thuộc cấp Tình huống
Đảm bảo đội nhóm nhận
thức rõ mục đích và kỳ
vọng thành tích
Nhận thức nhóm hiệu
quả
Cải thiện hiệu quả làm
việc nhóm
Thiết kế đội nhóm:
Quy mô
Chuẩn mực
Mức độ gắn kêts
Xử lý xung đột
Các yếu tố cá nhân:
Động lực
Năng lực, giá trị, hành vi
ứng xử giữa các cá nhân
Thiết kế đội nhóm
Bối cảnh tổ chức:
- Hệ thống khen thưởng
- Hệ thống đào tạo
- Hệ thống thông tin
- Thiết kế tổ chức
Kết quả:
Thành qủa có thể chấp nhận đối
với khách hàng
Khả năng tương lai của đội
nhóm
Mức độ hài lòng của các thành
viên

36. PHẦN 4: TẬP TRUNG VÀO TÌNH HUỐNG
Công việc
 Những đặc điểm về công việc
 Cấu trúc nhiệm vụ
 Tính tương thuộc của nhiệm vụ
Con người (nhân viên thuộc cấp)
Tổ chức chính thức
 Mức độ thẩm quyền
 Cấu trúc của tổ chức
 Tính chính thức hóa
 Sự tập quyền
Tổ chức không chính thức
 Văn hóa tổ chức

37. Nhà lãnh đạo
Thuộc cấp Tình huống
Việc lựa chọn quy
trình quyết định
B. Lãnh đạo có đủ
thông tin
D.Sự chấp nhận có quan trọng
cho việc triển khai?
E.Nếu đó là quyết định của riêng
lãnh đaọ thì cấp dưới có chấp
nhận hay không?
F.Cấp dưới có cùng mục tiêu với
tổ chức không?
G.Có khả năng xảy ra xung đột về
giải pháp ưu tiên hay không?
A. Yêu cầu chất lượng là gì?
C. Vấn đề có cấu trúc rõ
ràng không?
Có hạn chế về thời gian
không?
Kết quả: Chất lượng của quyết định
Sự chấp nhận quyết định
Sự phát triển của thuộc cấp
Mô hình Quyết định chuẩn

38. Nhà lãnh đạo
Thuộc cấp
Tình huống
Chỉ đạo: nhiệm vụ cao, MQH thấp
Hướng dẫn: nhiệm vụ cao, MQH cao
Tham gia: nhiệm vụ thấp, MQH cao
Giao nhiệm vụ: nhiệm vụ thấp, MQH thấp,
Quyết định can thiệp vào sự phát triển
Sự sẵn sàng của
thuộc cấp là gì?
Nhiệm vụ cần hoàn
thành là gì?
Kết quả: Hoàn thành nhiệm vụ
Cải thiện sự sẵn sàng của
thuộc cấp
Mô hình lãnh đạo theo
tình huống

39. Nhà lãnh đạo
Thuộc cấp Tình huống
Hành vi lãnh đạo:
- Chỉ thị
- Hỗ trợ
- Tham gia
- Định hướng thành tựu
Các đặc điểm
Kỹ năng và khả năng
Kỳ vọng và nhận thức về
khả năng làm việc của
nhóm
Các đặc trưng nhiệm vụ
Hệ thống quyền lực
chính thống
Kết quả:
Sự chấp nhận lãnh đạo
Động cơ của thuộc cấp
Sự hài lòng của thuộc cấp
Mô hình Đường dẫn-Mục tiêu

40. PHẦN 5: DANH MỤC CÁC KỸ NĂNG CẦN CÓ CHO NÂNG TẦM
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Nhà lãnh đạo
Thuộc cấp
Tình huống
Quyền lực – sự
ảnh hưởng, hệ giá
trị, đặc điểm, phong
cách lãnh đạo…
Động viên, sự thoả
mãn, đội nhóm hiệu
quả, phương pháp
lãnh đạo…
Nhiệm vụ, sự căng
thẳng, môi trường
quản trị…
Học hỏi từ kinh nghiệm
Giao tiếp
Lắng nghe
Tính quyết đoán
Quản lý stress
Xây dựng năng lực chuyên môn
Xây dựng MQH hiệu quả với cấp
trên và với đồng nghiệp
Xây dựng sự tín nhiệm
Phản hồi mang tính xây dựng
Thưởng phạt
Uỷ quyền
Xây dựng đội nhóm hiệu quả
Lập kế hoạch phát triển
Huấn luyện
Trao quyền
Thiết lập mục tiêu
Tiến hành cuộc họp
Giải quyết mâu thuẫn
Đàm phán
Giải quyết vấn đề
Cải thiện sự sáng tạo
Chuẩn đoán các vấn đề