Gestion de la productividad 5

DEFINICIÓN DE HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que significa
“nivelación”.

Heijunka no varia la producción según la demanda del
cliente sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes
y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una
producción que evite los despilfarros.

HEIJUNKA PARA TOYOTA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de
trabajo (mura) y trabajos intensos (muri) que pueden
llevar a problemas de seguridad y calidad.
Esto se consigue con una producción continúa y eficiente.
Con Heijunka, los procesos están diseñados para permitir
que los productos a ser cambiado fácilmente, produciendo
lo que se necesita cuando se necesita.

OBJETIVOS DE HEIJUNKA

Su objetivo principal consta de que en lugar de fabricar
lotes grandes de un modelo después de otro, se debe
producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos
cortos de tiempo.
Requiere de tiempos de cambio mas rápidos, con
pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor
frecuencia asegurando la calidad en cada producto.
Reducir niveles de inventario y a producir en orden la
demanda del cliente.

PRODUCCIÓN TRADICIONAL
En una producción tradicional por grandes lotes la caga de los medios de
producción vendrá condicionada por la demanda:

PRODUCCIÓN NIVELADA
Con la nivelación de la producción se compensan las variaciones en la
demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a
fabricar, de modo que la carga de los medios de producción permanezca
más o menos constante.

PRODUCCIÓN NIVELADA
VENTAJAS
Se manejan lotes reducidos.
(mejora de la calidad).
Uso de los recursos
equilibrado.
Alta capacidad de reacción.
(adaptación a variaciones
repentinas de la demanda)

DESVENTAJAS
Implica la necesidad de realizar
cambios rápidos de referencia
(SMED), gran flexibilidad en los
medios de producción y
polivalencia por parte del
personal para poder fabricar
distintas referencias.

¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR HEIJUNKA?
Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta
heijunka:
1.- Evita la sobreproducción.
2.- Establece completamente el sistema jalar.
3.- Nivela la producción en mezcla de productos y volumen de producción.

PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR
HEIJUNKA

1.- CALCULAR EL TAKT TIME
El takt time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual

la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.

Takt Time =𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇ó𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇
Nota: El takt time se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos

los mas utilizados.

2.- CALCULAR EL PITCH
Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en el takt

time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen
paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo en proceso.

Pitch= Takt Time x Cantidad de unidades en el paquete
Para volúmenes altos el pitch debe estar entre los 12 y 30 minutos,

dependiendo de los requerimientos del cliente.

3.- ESTABLECER RITMO DE PRODUCCIÓN
Para establecer la secuencia, tomamos el valor más bajo del pitch y se

distribuye en el total del tiempo efectivo de producción diario en
incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar.

4.- CREAR LA CAJA HEIJUNKA
Es un dispositivo físico usado para administrar la nivelación del volumen

y la variedad de la producción sobre un periodo especifico de tiempo.

HEIJUNKA
Ejemplo concreto: una línea monoproducto de tipo producción masiva

cuya demanda disminuye un 30% experimenta una variación del 30%.
Con una variabilidad como ésta, es imposible normalizar y, después,
mejorar unpuesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una línea de
tipo lean manufacturing que ensambla 4 modelos, experimenta una
disminución del 30% en uno de estos 4 modelos, la línea sólo estará
afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%.
La perturbación es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el
alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. En una línea de
este tipo, la variabilidad es mucho menor, es posible la normalización del
trabajo hacia el valor añadido y la dinámica Kaizen mejora el estándar
constantemente.

á difícil de aplicar ya que el “tiempo disponible” para un producto en particular, se hace difícil de determinar y cambia dependiendo de los pedidos de cada momento. En su lugar, se puede usar
ón y lead times (el lead time se puede definir como el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha entregado.
n la estimación de costes o en algún otro método de ingeniería industrial.
y by hour” que acabamos de exponer, tiene las siguientes ventajas sobre el Takt Time, a la hora de conseguir la producción programada:
está haciendo y se trabaja para resolver los problemas que surjan (todos conocen la meta).

90% de recursos. Encontraban muchos problemas y se encargaban de solucionarlos, cuando los solucionaban y llegaban a producir con 90% la misma producción , quitaba otro 10% y todo el mu

HEIJUNKA
En el objetivo de alcanzar un flujo constante de la producción, la
eliminación o minimización del despilfarro es sólo un tercio de la
ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más importante evitar
sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el
programa de producción. Sin embargo esto es algo que por lo general no
entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.
- Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de
fabricación y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar de
trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas.
Heijunka

HEIJUNKA
El principio de lean es producir variedad de un equipo limitado para poder competir
en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle
lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los
procesos y se precise un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en
riesgos de ruptura del flujo.
Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo,
de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3
unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces.
Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en
un programa de producción.
Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se
diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos
equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.

HEIJUNKA
En este caso, los puestos más cargados se acabarían comportando como
cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos,
acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado en los
mismos y, por tanto, generándose las correspondientes esperas de
materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguieran,
de ser más “rápidos”, podrían sufrir también desperdicios en esperas,
en este caso por falta de material, con el resultado final de un flujo
irregular e interrumpido frecuentemente.
Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a
implementar:

HEIJUNKA
La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos
de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de
trabajo que facilite el flujo..
La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que
no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución
equitativa.
La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga.

Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la
cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la
acción real.
25

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías
complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados
con un enfoque común de bajo costo.
Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar
tecnologías cada vez más complejas para solucionar los
problemas diarios.
Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de
gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados
y no jerarquizados.

26

No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es
importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una
organización de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y
alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben
retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en
todo momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores
fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina,
el orden y la economía.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia
ágil”.

27

 Uno

es la innovación



El otro es el kaizen
28

El primero se relaciona con la
aplicación de la última y costosa
tecnología, como lo más
avanzado en computadores y
otras herramientas, e invertir
una gran cantidad de dinero.

29

El segundo hace uso de
herramientas de sentido común,
listas de verificación y técnicas que
no cuestan mucho dinero.

30

El kaizen involucra a todas las
personas, empezando por el
presidente ejecutivo, planeando y
trabajando juntos para obtener el
éxito.
31

Kaizen significa mejoramiento continuo.
Kai – CAMBIO
Zen - BUENO
Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen
ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen
origina resultados dramáticos a través del
tiempo.

32

El Kaizen gira en torno a:
Productividad
Total Quality Management
Cero Defectos (Zero Defects)
Just in Time
Sistema de Sugerencias
Círculos de Control de Calidad
Mantenimiento Productivo Total

33

“Kaizen es un concepto que cubre
todas estas prácticas”

34

Aplicando los procesos de manera apropiada,
cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad,
estará en plena condiciones de beneficiarse con la
aplicación del kaizen.

35

Todos en la empresa deben trabajar juntos para
seguir tres reglas de procedimiento que permiten
practicar el kaizen en el gemba

Eliminación del muda
Estandarización

36

La palabra muda en japonés significa despilfarro.
Cualquier actividad que no agregue valor se
considera muda.
Las personas del gemba agregan valor o no
agregan valor. Esto también es válido para otros
recursos, tales como máquinas y materiales.

37

La eliminación del muda es la forma más eficaz
en cuanto a costos para mejorar la productividad
y reducir los costos operacionales.

El kaizen hace énfasis en la eliminación del
muda en el gemba, en lugar de incrementar la
inversión con la esperanza de agregar valor.

38

Los siete mudas
Muda de sobreproducción
Muda de inventario
Muda de reparaciones – rechazo de productos defectuosos
Muda de movimiento
Muda de procesamiento
Muda de espera
Muda de transporte

39

Los estándares pueden definirse como la mejor forma
de realizar el trabajo.

Para productos o servicios creados como resultado
de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto
estándar en cada proceso con el fin de asegurar la
calidad.
Mantener los estándares es una forma de asegurar la
calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de
errores.
40

Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir
a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal
cuando mejoran las perspectivas de los negocios.

Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a
considerar el uso de los recursos humanos existentes y
otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

41

Principales conceptos kaizen
Kaizen y gerencia
Proceso versus resultado
Seguir los ciclos PDCA – SDCA
Primero la calidad
Hablar con datos
El proceso siguiente es el cliente

42

Kaizen y Gerencia
En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos
funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

43

El mantenimiento incluye todas aquellas actividades
destinadas a conservar los estándares tecnológicos,
gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales
estándares a través de entrenamiento y disciplina.

En tanto que el mejoramiento incluye las actividades
dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.

44

Este mejoramiento puede tratarse de:

 Kaizen
o

 Innovación

45

El kaizen implica pequeños mejoramientos
como resultado de esfuerzos continuos y
sistemáticos.
Innovación implica un mejoramiento significativo
resultante de importantes inversiones de recursos en
nuevas tecnologías y equipos.
46

El kaizen hace énfasis en
Los esfuerzos humanos
El estado de ánimo
La comunicación
El entrenamiento
El trabajo en equipo
El involucramiento
Y, la autodisciplina

47

En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de
sentido común y de bajo costo para
el mejoramiento.

48

Procesos versus Resultados
 El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que

estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.

 El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o

los procesos.

 La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.

49

El enfoque orientado a los procesos implica la introducción
de:
El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Calidad-Costo-Entrega (QCD)
TQM
Just in Time
Mantenimiento Productivo Total

50

Seguir los ciclos PDCA - SDCA
 Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.
 Hacer implica la implementación del plan.
 Verificar significa determinar si la implementación a dado los

resultados previstos.

 Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.

51

Cualquier nuevo proceso es inestable.

Antes de empezar a trabajar con el PDCA,
todo proceso actual debe estabilizarse por
medio del ciclo SDCA.

52

El ciclo SDCA
estandariza y
estabiliza los procesos
actuales.

En tanto que el
PDCA los mejora.

SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto
que PDCA a mejoramiento.
53

De las metas
primarias de calidad,
costo y entrega, la
calidad siempre debe
tener la prioridad
más alta.
54

Kaizen es un proceso de solución de problemas.

Para que el problema pueda ser solucionado es menester
reunir y analizar datos relevantes.

55

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada
proceso tiene su proveedor y su cliente.
El proceso siguiente debe siempre considerarse
como un cliente.

56

Control Total de Calidad - TQM
CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia
para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y
rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos
del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo que implica
que involucra a todos en la organización, extendién_
dose además a proveedores, distribuidores y
mayoristas.
57

La T hace referencia también al liderazgo y el
desempeño de la alta gerencia.
La C indica control , y sobre todo control de
procesos. En CTC – TQM, los procesos clave
deben identificarse, controlarse y perfeccionarse
continuamente, con el fin de mejorar los
resultados.
58

La gerencia debe establecer objetivos claros para
guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas
hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,
detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.
Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla
hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.
59

Su aplicación permite generar una mayor participación
activa del personal, generando elevados niveles de
motivación, lo cual redunda en una mayor productividad.
Esta participación da lugar a un alto compromiso.
Aparte de generar mejores rendimientos producto de la
participación, los produce también como resultado de la
creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.
60

El más conocido de ellos son los Círculos de Control de
Calidad, los cuales están integrados por individuos de una
misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin
principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.
Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera
voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un
facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas
detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de
las herramientas de gestión de calidad.
61

También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo
constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que
habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del
equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar
un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de
carácter limitado.

62

Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba
1.
2.
3.
4.
5.

Cuando surja un problema vaya primero al
gemba.
Verifique los objetos relevantes.
Tome medidas preventivas temporales en el
terreno.
Encuentre la causa fundamental (vaya a la
causa raíz).
Estandarice para evitar la reaparición.

63

Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden
solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e
insisten en abordarlos sobre el terreno.
Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear
el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.
El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de
las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y
verdadera causa de los problemas.
64

Así es como funciona “Los Cinco Por qué?
Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina?
Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.
Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?
Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?
Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.
Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito?
Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.

65

Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior
ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se
atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo
por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

66

La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en
lograr la máxima performance en lo relativo al QCD.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con
problemas y anormalidades tales como productos defectuosos,
máquinas que se averían, objetivos de producción que no se
hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y
adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas
por las mismas razones.
67

Una vez solucionado un problema debe procederse a su
estandarización, lo cual implica poner en práctica el
ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”
Estándar se define como la mejor manera de realizar
un trabajo.
La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)

68

LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN
ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido
comprar productos o servicios de atractivo precio, si los
mismos carecen de calidad.

69

Calidad no significa sólo calidad del producto o
servicio, también hace referencia a la calidad de los
procesos y del trabajo que genera estos productos o
servicios.

A la primera se la denomina calidad del resultado, en
tanto que a la última calidad del proceso.

70

Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a
través de actividades básicas tales como:

Revisión de estándares.

Recolección de datos sobre productos defectuosos.
Y, realización de actividades grupales para la solución de
problemas.
71

Primero: revisar los procedimientos existentes
¿Tenemos estándares?
¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?
¿Cuánto muda existe en el gemba?

72

Emprender acciones concretas
 Implemente los cinco principios gemba.
 Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos

defectuosos al proceso siguiente.
 Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas.
 Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de
los problemas y para poder solucionarlos.
 Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea
más fácil y sus resultados más confiables.

73

La sola aplicación de estas actividades permite reducir
significativamente el nivel de defectos.
LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS
PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE
COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS
DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL
PROCESO SIGUIENTE.

74

Reducción de Costos en el
Gemba
En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia

de costos.

El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos

de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena
calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles
objetivos.

75

La reducción de costos en gemba
tiene lugar como resultado de
diversas actividades que lleva a
cabo la gerencia.
76

La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades,
incluidas:
La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e

ingresos.

La reducción de costos generales en el gemba.
La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.

77

Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en

términos de muda.

La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso

excesivo de recursos.

78

Para reducir los costos deben llevarse a cabo

simultáneamente una serie de actividades, siendo el
mejoramiento de la calidad la más importante.
Las otras actividades deben ser consideradas como
parte de la calidad del proceso en un sentido más
amplio.

79

Las siete actividades fundamentales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la línea de producción.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.

80

Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la

reducción de costos.
Calidad implica calidad del proceso de trabajo de
gerentes y empleados.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera
como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repetición del trabajo.
Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo el costo general de las
operaciones.
Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores
rendimientos.

81

Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera

la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la producción se
incrementa con la misma cantidad de insumos.
Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así
también a los equipos, materiales y servicios públicos.

82

Reducción del nivel de inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la

producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y
absorbe los activos financieros.
Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de
fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado.
Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden
volverse obsoletos de un día para otro.

83

Acortar la línea de producción
Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en

proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.

Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el

proceso productivo.

84

Reducir el tiempo ocioso de la
maquinaria
La detención de una máquina implica la interrupción del proceso

productivo.

La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes,

inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.

85

Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más

espacio del necesario.

Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien

pueden reservarse las mismas para un futura expansión.

86

Reducir el tiempo total del ciclo
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período

comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago.
El tiempo de espera representa la rotación del dinero.
El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la
gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos
gerenciales.

87

LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y
DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.

SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR
LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE
CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA
DE COSTOS Y DE ENTREGA.

88

Primero la calidad es la consigna, lo
cual implica resistirse a la tentación de
reducir costos a expensas de la calidad,
no debiendo tampoco sacrificarse
calidad por entrega.
89

JIDOKA
 Jidoka es un sistema que hace que la maquina se pare cuando hay un

defecto.
 El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al
pararse se ilumina el tablero Andon y esto le permite saber que maquina
atender.
 El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo,
ya que sino pasara a las siguientes áreas.
 La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea
para evitar mas errores cada vez que hay un defecto.
 Los operarios deben tener check lists basados en los procesos
estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a
verificar, pueden ser 1 o 2 o mas. No se trata de tener cero defectos en casa
del cliente sino en cada fase del proceso.
 Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas,
o útiles defectuosos o efectuar reprocesos

JIDOKA
Para que el sistema funcione, los ingenieros

deben estar en la fabrica y resolver los problemas
inmediatamente, tan pronto se detectan.
Sin embargo en la vida real los ingenieros se
enteran del problema mucho después de que ha
sucedido y el cliente ha recibido un producto
defectuoso.
Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que
hay
un
defecto,
estarán
mucho
mas
concienciados y comprometidos a resolverlos.
La experiencia muestra que si inviertes en
recursos para resolver problemas en cuanto
aparecen, los costes totales se reducirán mucho,
incluidos los de personal

Just in time (JIT)
Diseño adecuado de un proceso industrial o administrativo.
La aplicación lleva a aproximarse al inventario 0.
Producción de flujo visto desde el final.
Establecimiento de un sistema de comunicación entre

materiales y cantidades.

Componentes básicos para eliminar el
desperdicio
Eliminación del desperdicio.
Actitud de la empresa hacia la calidad.
Participación de los empleados.

Elementos de desarrollo en la
organización
Filosofía JIT
Calidad en la fuente.
Ingeniería de producción.
Kanban

• Carga fabril uniforme
• Operaciones
coincidentes
• Tiempo mínimo de
aislamiento de
maquinas

Objetivos del JIT
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
1.

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
En la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de
las existencias”.

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.p
df

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.p
df

2. Eliminar despilfarros
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar

el proceso a su cargo.
Garantizar el proceso mediante el control
estadístico (SPC).
Reducir stocks al máximo.

3. Buscar la simplicidad
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2
zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo

4. Diseñar sistemas para
identificar problemas
Para aplicar el JIT de deben hacer dos cosas
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la

eficiencia a corto plazo.

TQM
/
to
c
du
pro

de
tas
n
mie
ra
Her

es
o

Mejora continua
Satisfacción
del
Cliente
Involucramiento

Benchmarking

Co m
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od
el
pro
c

Calidad como filosofía: principios
Calidad como prioridad competitiva
Responsabilidad de la Gerencia
Creación de un ambiente donde los problemas de calidad sean detectados y

resueltos

Definiciones de calidad centrados en el cliente
Conformidad con las especificaciones
 tiempo entre fallas
 puntualidad de entrega
 tiempo de entrega

Valor
 relación precio / utilidad

Conveniencia de uso
 cumplimiento de propósito





apariencia
estilo
durabilidad
fiabilidad

Definiciones de calidad centrados en el cliente
Soporte
 eficacia del servicio
 cumplimiento de garantías
 publicidad inequívoca

Impresiones
 atmósfera
 imagen
 estética
 trato

Calidad como arma competitiva
Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la

empresa
Las percepciones de calidad de los clientes son
cambiantes
Los cambios en los estilos de vida y las condiciones
económicas alteran drásticamente las percepciones de
calidad
Precisión
Capacidades
Exito
detección de
de operación
expectativas

Participación del Personal
Cambio cultural
 sensibilización de la calidad
 motivación para la mejora
 participación a todo nivel

Cliente externo
 toda persona, grupo, empresa u organización que recibe algun resultado de la organización

proveedora

Cliente interno
 red de servicios+productos internos que se proveen dentro de la organización
 participan en la detección y corrección de defectos y errores

Desarrollo individual
capacitación

nuevos métodos
 prácticas actuales


rotación de puestos


cómo las deficiencias afectan
en el avance del proceso

capacitación gerencial


“instruir al instructor”

Premios e incentivos
incentivos monetarios relacionados con la mejora en la calidad
recompensas económicas por sugerencias sobre mejoras en equipos y

procesos que resultan redituables
responsabilidad de obtener la información, presentarla y ponerla en marcha
si es aprobada
incentivos no económicos
publicidad de la mejora
 reconocimiento


Mejoramiento Continuo
 Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar

las operaciones
 Incluye productos y procesos
 Implica la identificación de modelos (benchmarks)

 Bases de la Filosofía
 Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
 Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación

para sugerir mejoras

1

2

3

4

5

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y
herramientas de mejoras
2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos

Planear

Ejecutar

Actuar

Comprobar

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming
Planear


1.

Selección de un proceso
1.
2.
3.
4.

2.
3.
4.
5.
6.

actividad
método
operación de una máquina
ejecución de una política

Documentar el proceso
Analizar los datos
Establecer metas cuantitativas
Discutir caminos para lograrlas
Elaboración del Plan de Mejora con sus mediciones

Ejecutar
 Aplicar el Plan
 Observar los progresos



recabar información
medir avances

 Documentar cambios

Comprobar
 Análisis de datos de la etapa Ejecutar
 Observación de desviaciones respecto a las metas
 Detectar limitaciones

Actuar
 mejorar los aspectos débiles
 afianzar las fortalezas
 difundir las mejoras

análisis del valor de las operaciones como aporte
al producto y al servicio

Costos de la Mala Calidad
Ocasionados por productos defectuosos o

insatisfactorios

Representan entre el 20 y 30 % de las ventas

brutas

Cuatro categorías
 costos de prevención
 costos de evaluación
 Costos internos de una falla
 Costos externos

Costos de Prevención
Asociados con las medidas de detección temprana de los defectos
 nuevos diseños


para eliminar defectos



para simplificar la producción

 capacitación


mejora continua



trabajo conjunto con proveedores

Costos de evaluación
Asociado con la tasación del

nivel alcanzado por el sistema
en las operaciones

Cuando las medidas

preventivas mejoran la
calidad, los costos de
evaluación disminuyen

Costos internos de una falla
Resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración

de un producto o servicio

Categorías principales
pérdidas de rendimiento
costos de reprocesos

Costos externos de una falla
Se producen cuando el producto o el servicio ha sido entregado al cliente
 costos de reponer los materiales o elementos
 costos por retirar productos del mercado
 costos de pérdida del cliente
 costo por ejecución de garantías
 costos por juicios
 acciones de organizaciones de defensa del consumidor
 publicidad negativa

Mejoramiento de la Calidad TQM - Benchmarking
Proceso continuo o sistemático para medir la calidad

de productos, servicios y procesos
comparando con los líderes de la industria
Se busca la comprensión de cómo alcanzan los
resultados que se intentan emular
Diferentes benchmarks
competitivo
funcional
interno

Mejoramiento de la Calidad TQM
Diseño de productos y servicios
Balance entre calidad/competitividad y

tiempos/costos
Fiabilidad = probabilidad de que un producto funcione correctamente
La fiabilidad de un producto es igual a la multiplicación de las fiabilidades de

todos los subistemas
fT= f1 x f2x.......xFn

Diseño de procesos
Factor de influencia crítico en el resultado del producto y servicio
Es el generador de las características
La ingeniería concurrente robustece las capacidades
 mejora la calidad
 se acortan los tiempos de desarrollo

Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD
Despliegue de la Función Calidad
Traduce los requerimientos del cliente en requisitos técnicos para el
desarrollo y la elaboración del producto o servicio
Intenta responder a seis preguntas



1.
2.
3.

4.
5.
6.

¿qué necesitan y desean nuestros clientes?
¿cómo nos ven los clientes respecto a la competencia?
¿qué aspectos técnicos responden a las necesidades de los clientes?
¿cómo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero?
¿cómo nos comparamos técnicamente con la competencia?
¿qué soluciones de compromiso debo resolver?

ATRIBUTOS

%

V
A
L
O
R

N
o
s
o
t
r
o
s

VALORACION
COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
C
C
o
o
m
m
p
p
e
e
t
t
i
i
d
d
o
o
r
r
1

P
r
o
y
e
c
t
o

2

Necesidades
del
Cliente
Valoración
Analisis
de la

0

0

0

0

Nosotros

Precio

Competidor 1

% Mercado

Competencia Competidor 2
Proyecto

Utilidad

ATRIBUTOS
Estacionamiento [horas]

Hermeticidad [1 a 10]

0

6

6

6

3

40

7

8

8

9

0

9

9

9

3

30

9

7

8

Empaque atractivo y seguro

0

9

0

0

0

9

20

8

8

9

Precio conveniente

9

9

6

9

6

6

10

7

9

8

720

270

570

600

570

450

Nosotros

6

8

16

8

24

9

22

26

24

Precio

Competidor 1

7

6

12

7

24

8

16

19

17

% Mercado

Competencia Competidor 2

7

6

13

7

24

8

Cliente

Valoración
Analisis
de la

Proyecto

Esencia [%]

9

Necesidades Fragancia evocadora
del
Intensidad y persistencia

Duración [horas]

Diseño Estético

PERFUME PERSONAL
Composición Fragancia

CASO

VALORACION
COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
C
C
o
o
m
m
P
p
p
r
e
e
o
t
t
y
i
i
e
d
d
c
o
o
t
r
r
o

%

V
A
L
O
R

N
o
s
o
t
r
o
s

1

2

Utilidad

Consideraciones sobre Compras
Enfoque del comprador
 costo y tiempo de entrega
 nivel de calidad
 búsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Administración de especificaciones
 claras y realistas
 capacidad de los procesos generadores
 comunicación amplia y abierta

Herramientas para mejorar la calidad
Propósito: organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad
y rendimiento debe mejorarse
Son siete



1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Listas de verificación
Histogramas y gráficos de barra
Gráficas de Pareto
Diagramas de dispersión
Diagramas causa-efecto
Gráficas
Gráficas de Control

1.- Listas de Verificación
Primer paso en el análisis

Defectos del interior del techo
Tipo de defecto

Recuento

Total

a.- Rasgadura de la tela

4

b.- Decoloración de la tela

3

c.- Rotura del tablero de fibra

36

d.- Bordes dehilachados

7
Total

50

de problemas de calidad
Es un formulario que se
utiliza para registrar la
frecuencia con que se
presentan las
características de un
producto/servicio
relacionadas con la
calidad

2.- Histogramas y gráficos de barra
datos medidos sobre una
escala continua
Muestra la distribución de
frecuencia de una
característica: media y
dispersión

 Los diagrama de barras representa la frecuencia

con que se presenta las características que suelen
medirse por un “sí” o “no”

25
20
Nro de tableros de fibra
rotos

 El histograma resume los

15
10
5
0
Primero

Segundo
Turno

Tercero

Nro de defectos

3.- Gráficas de Pareto
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

100
90
80
70
60
Rotura del tablero de fibra 50
40
Bordes dehilachados
30
Rasgadura de la tela 20
10
Decoloración
0
1

2

3

4

Los factores se

representan a lo largo
del eje x en forma
decreciente
La curva de frecuencia
indica los pocos
factores vitales que
requieren atención

Tipo de defecto

Recuento

Total


Tipo de defecto

4


3


36


7
Total

50

4.- Diagramas de dispersión
Es una

representació
n gráfica de
dos variables
que muestran
cómo se
relacionan
entre sí
Se utiliza para
confirmar o
negar la
sospecha

5.- Diagramas causa-efecto
Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas
Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios
El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más

importantes:
 personal
 equipos
 materiales
 métodos

Materiales

Personas

Fuera de especificación
No disponibles

Humedad

Capacitación
Ausentismo
Comunicación

Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas

Cambios de horario

Otras

Preparación incorrecta

Proceso

Roturas
del tablero
de fibra

6.- Gráficas
Representación de datos en diferentes formatos

visuales

Recolección de Datos

Paso 1 : lista verificación de defectos

Tipo de defecto

Recuento


4


Paso 3: Diagrama causa efecto
sospecha por falta capacitación

3

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

100
90
36
80
707
60
50
Total
50
40
30
20
Materiales
Personas
10
Capacitación
Fuera de especificación
0

Nro de defectos

Paso 2 : Gráfica de Pareto

Total

1

2

3

No disponibles

4

Ausentismo
Comunicación

Tipo de defecto
Humedad

Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas

Cambios de horario

Paso 5: la investigación ulterior reveló que
no se aplicaban los procedimientos
apropiados

Nro de tableros de fibra
rotos

Paso 4: Se reorganizaron informes por
turnos y se verifica mayor cantidad
de defectos en el segundo turno

Otras

Preparación incorrecta

Proceso

25
20
15
10
5
0
Primero

Segundo
Turno

Tercero

Roturas
del tablero
de fibra

Normas ISO 9001
IS O
9000

S erie de est ándares int ernacionales
para la gest ión y el asegura mient o
de la CA L IDA D
Complementan los estándares
de productos
Se refieren a qué debe hacerse,
no el camino o la tecnología para
lograrlo

Objetivos de las Normas ISO 9001
IS O
9000

Publicadas en 1987 por
ISO (International Organization for Standarization )

O bjetivos :
promover la estandarización para
facilitar el intercambio de bienes
y servicios a nivel mundial
facilitar cooperación en actividades
económicas, intelectuales, científicas
y tecnológicas.

Certificación según normas
IS O
9000

CERTIFICACION

U na O rganización acreditada certifica
que:
" el S istema de Calidad, tal como ha sido
documentado e implementado: satisface
los requerimientos de la Norma IS O 9000
que corresponde a su actividad

Normas ISO 9001
Los estándares están desarrollados sobre un modelo de

procesos
El énfasis está puesto en la descripción del sistema para
desarrollar procesos efectivos
Se destaca la gestión del nivel gerencial
Se incrementa el énfasis en el cliente:
 comprender sus necesidades
 satisacer sus requerimientos
 medir el nivel de satisfacción

Se enfatiza acerca de establecer el valor de los

objetivos, de las características del producto y de la
performance de los procesos

Mejoramiento Continuo

Responsabilidad
de la Gerencia

Clientes

Gestión de
los Recursos

Satis
facción

Medición,
análisis y
Mejoramiento

Clientes
Requeri
mientos

Input

Procesos
Producción

Producto

Ouput
Actividades de agregado de Valor
Flujo de Información

Normas ISO 9000:2000
Se enfatiza acerca de establecer estándar de referencia

de los objetivos, de las características del producto y de
la performance de los procesos
Se introduce el concepto de requerimientos de análisis
y el uso de la información como oportunidad para la
mejora
Su redacción intenta facilitar su aplicación a todo tipo
de organizaciones

ISO 9000 - Beneficios
IS O
9000

BENEFICIOS DE SU APLICACION
Oportunidad de nuevos negocios
Guía para el desarrollo de la Calidad
Dominio de procesos y reducción de costos relativos
a la falta de Calidad: scrap, desperdicios, retrabajos,
garantías y problemas ocasionados a clientes.
Mejora de productos y servicios
Reducción de tiempos de procesos
Base para el establecimiento de alianzas

ISO 14000 – Sistema de Administración
Ambiental
Lineamientos
 Sistema de administración ambiental


plan de mejora para utilización de recursos y producción de
contaminantes

 Evaluación de desempeño ambiental
 Nomenclatura ambiental




reciclable
eficiente en términos de energía
seguro para la capa de ozono

 Evaluación del ciclo de vida



impacto ambiental vitalicio de la manufactura
uso y disposición del producto

Integración de Necesidades
Comunidad

Clientes
Nivel de
Satisfacción
Proveedores

Personal

Accionistas

Control Estadístico de Procesos (SPC)
Objetivos
Describir


causas comunes y causas asignables



variables y atributos de calidad

Explicar gráficos de control
Determinar capacidad de procesos

Control Estadístico de Procesos (SPC)
“ Es la aplicación técnicas estadísticas para determinar si el

resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o
servicio”
Se basa en la vigilancia continua del cumplimiento de las

especificaciones

Fuentes de Variación
 Las variaciones están presentes en todo proceso
 Deben investigarse sus causas para minimizarlas
 Causas comunes de variación
 son aleatorias
 no identificables
 imposibles de evitar

 Causas asignables
 los factores que la provocan pueden ser identificados

Distribución
Representación gráfica de los resultados de un proceso en un diagrama de

dispersión
Características de la distribución

 Media: suma de las observaciones dividido por el número de observaciones

n

x =

∑x
i =1

n

i

Distribución
Características de la distribución
 Dispersión




Rango: diferencia entre la observación más grande de una muestra
y la más pequeña
Desviación estándar:

σ
 Formas



simétrica
asimétrica

=

∑ ( xi − x)
n −1

2

Formas de la Distribución
 Si la variabilidad de un proceso proviene únicamente de causas de variación comunes la

suposición típica es que se trata de una distribución simétrica donde la mayoría de las
observaciones se ubican cerca del centro

Formas de la Distribución-Causas Asignables
El promedio real (rojo) está por debajo de lo previsto (azul)

Formas de la Distribución-Causas asignables
Coincide el promedio esperado pero la dispersión real es mucho mayor

Formas de la Distribución-Causas asignables
 Hay cambio en el sesgo de la distribución

Control Estadístico de Procesos
Se dice que un proceso está bajo control, cuando la

-localización
-forma de la distribución
no cambia con el tiempo
Una vez que el proceso está bajo control estadístico se usan las

herramientas de control para detectar el surgimiento de causas
asignables

El proceso de inspección
Variables
 características de productos / servicios que pueden ser medidas
 peso, longitud, tiempo

Atributos
 características de productos / servicios que pueden ser contadas
 errores, cantidad de defectos, nro de atrasos

Plan de muestreo
 cuando está bien concebido proporciona un grado de protección aproximado a una

inspección completa

Tamaño de la Muestra
 cantidad de observaciones tomadas al azar
 el tiempo entre observaciones
 las reglas de decisión

Distribución Normal
Probabilidad de que un valor caiga dentro de los límites

marcados

σ

= desviación − estándar

68.26%
3

2

1

1

95.44%
99.74%

2

3

Gráfico de Control
 Es un diagrama que se completa durante el avance del proceso
 el propósito es detectar la anormalidad de las variaciones
 Posee una línea central que generalmente coincide con el

objetivo del proceso
 Está acotado por límites superior e inferior

Límite Superior

Nominal

Causa asignable probable

Límite Inferior

Capacidad de un Proceso
Razón de capacidad de un proceso

C

Especificaciónción(sup erior − inf erior Inferior
Especifica superior – Especificación )

p

C
σ

p

=

=

6σ
EspecificaciónUSL –erior − inf erior )
(sup LSL
6σ

= desviación − estándar

Si Cp es mayor que 1 el rango de tolerancia es mayor que el

del proceso
Con frecuencia las empresas establecen el valor en 1,33
como objetivo de reducción de variabilidad del proceso.

Relación entre las especificaciones y
la distribución del proceso
Proceso capaz

Especificación
Inferior

Especificación
Superior

Proceso no capaz
Especificación
Inferior

Especificación
Superior

PROBLEMA 01
Suponer que en las dimensiones del ojo de una

cerradura, las especificaciones son 6.50 y 6.30 mm.
Calcular el índice de la capacidad antes de mejorar la
calidad (σ0=0.038) y después de mejorarla (σ0= 0.030).

Cp =

USL – LSL

Cp =

USL – LSL

6σ0

6σ0

=

6.50 – 6.30

=

6.50 – 6.30

6 (0.038)

6 (0.030)

=

0.88

=

1.11

Caso I: Cp >1.00

8σ

LSL
Cp =

USL – LSL
6σ

=

8σ
6σ

USL
=

1.33

Caso II: Cp =1.00

6σ

LSL
Cp =

USL – LSL
6σ

=

6σ
6σ

USL
=

1.00

Caso III: Cp < 1.00

4σ

LSL
Cp =

USL – LSL
6σ

=

4σ
6σ

USL
=

0.67

PROBLEMA 02
Calcular Cpk para el caso del problema 1 (USL=6.50 ,

LSL=6.30 y σ0= 0.030), considerando que el promedio
es de 6.45.

_

Z(USL)=

USL – X

_
Z(LSL)=

σ

X -

LSL
σ

C pk =

Z(MIN)
3

=

6.50 – 6.45

=

6.45 – 6.30

=

0.030

0.030
1.67
3

=

=

1.67

=

5.00

0.56

PROBLEMA 02 (continua)
Calcular el valor de Cpk si el promedio es de 6.40

_
Z(USL)=

USL – X

_
Z(LSL)=

σ

X -

LSL
σ

C pk =

Z(MIN)
3

=

6.50 – 6.40

=

6.40 – 6.30

=

0.030

0.030
3.34
3

=

=

3.34

=

3.34

1.11

Cp =

LSL

USL – LSL
6σ

USL

=

8σ
6σ

=

1.33

LSL

USL

C p = 1.33

C p = 1.33

C pk = 1.33

C pk = 1.00

Cp =

LS
L

USL – LSL
6σ

USL

=

6σ
6σ

=

1.00

LS
L

USL

C p = 1. 00

C p = 1.00

C pk = 1.00

C pk = 0.87

Cp =

LS
L

C p = 0.67

C pk = 0.67

USL – LSL
6σ

US
L

=

4σ
6σ

=

0.67

LS
L

C p = 0.67

C pk = 0.33

US
L

Consideraciones Generales
1. El valor de CP no cambia cuando cambia el centro del

proceso.
2. Cp = Cpk cuando el proceso se centra.
3. Cpk siempre es igual o menor que Cp.
4. El valor de Cpk = 1.00 es un estándar o norma consagrado
por la práctica. Indica que en este proceso se esta
obteniendo un producto que satisface las especificaciones.
5. El valor de Cpk < 1.00 es cuando se esta obteniendo un
producto que no satisface les especificaciones.
6. El valor Cp menor que 1.00 es indicación de que el
promedio es igual a uno de los límites de la especificación.
7. El valor de Cpk negativo indica que el promedio queda fuera
de las especificaciones.

Six Sigma
Su propósito es entregar un alto rendimiento,
fiabilidad y valor para el cliente.
Es considerado y utilizado en todo el mundo
como uno de los principales temas de TQM
(Total Quality Management).

Antecedentes
Six Sigma fue desarrollado por Mikel Harry en
Motorola en comienzos de 1980.
Fue originalmente diseñado para medir los
defectos y mejorar la calidad general.
Las compañías Allied Signal y General Electric
dieron fuerte impulso a la metodología Six Sigma.

Antecedentes
Un estudio elaborado en 1997 demostró que las
compañías que no utilizan la metodología Six
Sigma, gasta en promedio 10% de sus ganancias
en reparaciones externas e internas, en cambio
una compañía que aplica la metodología gasta en
promedio 1% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas.

¿Qué es Seis Sigma ?
Es un sistema empresarial para lograr y mantener el éxito
por medio de la orientación al cliente, la gestión por
procesos, así como la utilización de los hechos y de los
datos.

Como Métrica

Mide el desempeño de un proceso
en cuanto a su nivel de productos o
servicios fuera de especificación

Como Filosofía

Mejoramiento continuo de procesos

Como Meta

Tener procesos de clase mundial,
no producir servicios o productos
defectuosos (3.4 pmo)

Calidad Seis Sigma

LI
23 min.

Alta
probabilidad
error

LS

Distribución

Tiempo (minutos)

LI

LS

32 min.

23 min.

32 min.

Alta
probabilidad
de error

Baja
probabilidad
de error

Baja
probabilidad
de error

Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto
esperar por una pizza esta entre 23 y 32 minutos

3.4 defectos
por millón
de oportunidades

305 537 defectos
por millón
de oportunidades

697 700 defectos
por millón
de oportunidades

Calidad Seis Sigma

3 SIGMA

6 SIGMA

Malas Recetas médicas

54, 000 / año

3 / año

Bebes que se caen

40, 500 / año

3 / año

Tomar agua contaminada

4 h. / mes

Corte de señal de TV
Mala Operación médica
Devolución Sacos de Azúcar

1´ / 16 años

27 min. / semana 6´ / 50 años
1, 350 / semana
44.000 / año

1 / año
5 / año

Principios de Seis Sigma

Primer principio

Autentica orientación al cliente, satisfacer al
cliente es la prioridad número uno.

Segundo
principio

Todo debe y puede ser mejorado alineado
con los objetivos de la organización.

Objetivos


Tercero
principio

Las decisiones deben basarse en hechos,
datos estadísticos, pues lo único
constante en los procesos es la variación.
Se debe evitar el “...Yo creo que...” o
“...Yo pienso que...”

Al mejorar se debe mirar el proceso
completo (Pensamiento Sistemático),
pues optimizar un subproceso nos puede
llevar a suboptimizar el proceso global.

Cuarto
principio

C
L
I
E
N
T
E

Procesos de la Organización

Proceso A

Sub
proceso a

Proceso B

Sub
proceso b

Proceso C

Sub
proceso c

C
L
I
E
N
T
E


Quinto
principio

Las causas de los problemas deben ser
eliminadas en su raíz para prevenir que
vuelvan a aparecer y así poder hacer bien
las cosas desde la primera vez.

Causa 1
Síntoma 1
Causa 2
Síntoma 2

PROBLEMA
PROBLEMA

Causa n

Síntoma n

1.4


Sexto
principio

Cada vez que un proceso es mejorado
debe garantizarse que los resultados se
mantengan en el tiempo.


Sétimo
principio

El recurso humano es
fundamental de la empresa.

el

capital

Todos los miembros de la empresa deben ser líderes, maestros
y modelos en la práctica de los principios.

Seis Sigma e ISO 9001
Seis Sigma como
Sistema de Gestión
de Calidad

Equivalentes

Sistema de Gestión de
Calidad según la
Norma ISO 9001
CLICO DE DEMING

Mejora continua

Mejora continua

Seis Sigma como
proyecto de mejora

Complemento

Sistema de Gestión
de Calidad según la
Norma ISO 9001

Equipo Seis Sigma

Controler
Onwer

DMAMC (o DMAIC)

1.- Definir el Problema, definir objetivos
2.- Definir y Describir el proceso
3.- Evaluar Sistema de medición
4.- Evaluar Capacidad del proceso
5.- Determinar las causas del problema
6.- Determinar variables significativas
7.- Optimizar y robustecer
8.- Validar Mejora
9- Controlar y dar seguimiento al proceso
10.- Mejorar continuamente

Ruta Metodológica
C
I
A

Análisis

M
D

del

Medición del
desempeño
del proceso

Control y aseguramiento
del desempeño alcanzado

Implementación de
mejoras o
transformación del
proceso

proceso

Definición
del
proyecto

Managemt

Equipo Six Sigma + Dueño Proceso con el apoyo del Sponsor

Dueño de

Team

y la guía del Master Black Belt / Black Belt

Proceso

DMAMC y el PHVA

Planear

1.- Definir el Problema, definir objetivos
2.- Definir y Describir el proceso
3.- Evaluar Sistema de medición
4.- Evaluar Capacidad del proceso

Hacer

5.- Determinar las causas del problema
6.- Determinar variables significativas
7.- Optimizar y robustecer

Verificar
Actuar

8.- Validar Mejora
9- Controlar y dar seguimiento al proceso

10.- Mejorar continuamente

Diagrama Metodológico
Definir el Problema,
definir objetivos

Determinar las
causas del problema

Definir y Describir el
proceso

Determinar variables
significativas

¿Medici
ón
Capaz
y
estable
SI ?

NO

Mejorar

Optimizar y
robustecer

Validar Mejora

¿Proce
so
Estable
?

NO

Eliminar
causas
especiales
Controlar proceso

SI

¿Proce
so
Capaz?

NO

Mejorar
continuamente
Si

Definir Problema

Ideas

Información
Incompleta

Situación problemática inespecífica

Identificación de los clientes, CTQ, VOC
Diagrama de Pareto
Histogramas, etc.

PROBLEMA DEFINIDO
Objetivos definidos
Alcance del proyecto definido

Creencias

Definir Problema

CTQ

VOC

CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a
factores críticos para la calidad de un producto o
servicio que influyen en la decisión de compra por
parte del cliente.

VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que se
obtiene por dos medios:
Sistemas proactivos: Quejas del consumidor,
llamadas telefónicas, devoluciones de productos,
etc.
Sistemas Reactivos: Observación del cliente,
encuestas, entrevistas, etc.

Definir Problema
IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQ
1. Definir Clientes Internos y Externos
2. Definir el tipo de cliente y el canal de comunicación para
obtener la VOC
3. Identificar preguntas claves para cada uno de ellos
4. Elaborar un plan de contacto con el cliente (quien, como,
cuando, donde, etc)
5. Identificar los CTQ

Definir Problema
Insatisfacción del cliente

100
(8, 83%)

Muy Importante y
poca satisfacción

75

0
Importancia para el cliente

CTQ

Valoración
(Escala: 1-10)

10

Quejas

%
relativo

Tiempo de entrega inaceptable

764

83

Factor de queja

Tiempo de entrega

8

Sabor de la Pizza

7

Tipo de masa incorrecta

56

6.1

Cantidad de Ingredientes

7

Cantidad de ingredientes reducidos

50

5.4

Ingredientes correctos

10

Ingredientes incorrectos

30

3.3

Cortesía del repartidor

5

Descortesía del repartidor

20

2.2

DMAIC
Definir los objetivos: mejorar el proceso general
entre su empresa y su estrategia de las
exigencias del cliente

Medida actual de sus procesos: recoger los datos
pertinentes sobre sus procesos actuales y
utilizarlos para futuras comparaciones.

DMAIC
Analizar su relación en el proceso: determinar los
factores que garanticen mantener una
estrategia en relación con las demandas de los
clientes.
Implantar: Seleccionar una serie de soluciones
encaminadas a mejorar el rendimiento
constantemente y optimizar el proceso.

DMAIC
Consolidar: Asegurar que se puede controlar y
corregir las diferencias, posiblemente, evitando
costosos defectos y la pérdida de calidad.

DMAMC
En que problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema

Definir el
problema
DMAMC

Quién es el cliente
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la
actualidad
Beneficios de una mejora

DMAMC

Toma de datos

Medir

Objetivos

Identificar las causas reales
del problema

DMAMC
Analizar

Descubre la
causa raíz

Herramientas de
gestión de la calidad

DMAMC
Diseño

Mejorar

Implementación

DMAMC
Evolución del Proyecto

Controlar
Verificar la Estabilidad

Control Estadístico de Procesos
Control Estadístico de Procesos (CEP)
•Muestra el desempeño del Proceso.
•Provee de un Lenguaje Común para discutir el Proceso.
•Permitirá diferenciar Causas Comunes de Especiales.

Los componentes del CEP, son:
•Cartas de Control.
•Causas Especiales y Comunes.
ZONA PRUEBA
DE
CONTROL
(MAL)
LSC : Límite Superior de Control
ZONA
EN
CONTROL (BIEN)

LIC : Límite Inferior de Control

TEORIA DE RESTRICCIONES
El Síndrome de las Eficiencias
"Si un trabajador no tiene nada que hacer se le busca algo que hacer“
“Los trabajadores no quieren que les vean sin hacer nada”
“Los encargados buscan trabajo para su gente”
“Los directivos intentan alcanzar altos porcentajes de eficiencia”
“La empresa interferirá si las eficiencias son bajas”
“Gestionemos intentando maximizar la eficiencia de todos los
recursos y a la vez cumplir con todos los pedidos de nuestros
clientes.”

Cualquier factor que limita el desempeño
de un sistema y restringe su producción.

Método sistemático de
administración que se
centra en administrar
activamente las restricciones que impiden el
progreso
de
la
empresa
hacia
su
meta.

La tasa de producción máxima de un
proceso o sistema.

Recurso de restricción de capacidad cuya
capacidad disponible limita la aptitud de lo
organizado para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o la
fluctuación de la demanda requerida por el
mercado.
200 u/hora

50 u/hora

200 u/hora

La segunda operación es cuello de botella

 CUELLO DE BOTELLA

 Cualquier recurso cuya capacidad sea menor

que la demanda que se le aplica, por ello
limita la capacidad global (Thruput).
 Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya
capacidad es mayor que la demanda.
 Un recurso restringido por la capacidad es
aquel donde la utilización es cercana a la
capacidad y podría ser un cuello de botella
cercano.

 Es el recurso con menor capacidad en el

proceso
 En ese momento es la restricción que

determina la capacidad de toda la planta
 Tiene altos inventarios por procesar
 Las etapas posteriores del proceso tienen

tiempos de espera
A

B

C

D

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas

 Optimiza el cuello de botella (la restricción)
 Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su

desempeño:


Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.

 Aprovecha el recurso al máximo
 Que solo ese equipo trabaje horas extra
 Capacita más personal en esa función
 Dale mantenimiento preventivo
 Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
 Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.
95 pzas

90 pzas

Gestion de la productividad 5

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