Organizaciones horizontales:
Organización Por Equipos Multidisciplinares
Índice.
Introducción
Sobre las organizaciones horizontales
Metodología de proyecto
Analizar
Implantar
Seguir
Introducción.
Introducción.

En un estudio realizado conjuntamente entre improva e
IESE-INEO se analizó la actividad de mandos intermedi...
Introducción.

BAJO VALOR AÑADIDO

VALOR AÑADIDO MEDIO

PAPELEO

COMUNICAR PROGRAMAS

38%

DESPLAZAMIENTOS

TIEMPO PERDIDO...
Introducción.
• El bajo valor añadido del mando intermedio era una
cuestión generalizada en las empresas analizadas
• Eran...
Introducción.

COMUNICAR
PROGRAMAS

¿Las tareas de mayor valor añadido se pueden
desplazar a otros puestos dentro de la or...
Sobre las
organizaciones
horizontales.
Organizaciones horizontales. Áreas de actuación.
Las organizaciones horizontales se diferencian en 4 aspectos:

Qué sabemo...
Organizaciones horizontales. Organización.

LOGÍSTICA

CALIDAD

MANTENIMIENTO

PRL

Organización por equipos-procesos
Autó...
Organizaciones horizontales. Procesos.

 Un equipo es propietario de un proceso y tiene plena
responsabilidad sobre el mi...
Organizaciones horizontales. Gestión.

Gestión tradicional

Gestión horizontal

• Comunica los programas y directrices.
• ...
Organizaciones horizontales. Gestión.

Los roles de gestión se transforman
DE JEFE Y GESTOR…

…A FACILITADOR

DE MANO DE O...
Organizaciones horizontales. Formación.
La clave de la transformación a una
organización horizontal es la formación.

El t...
Organizaciones horizontales. Áreas de impacto.
Resultados económicos cuantificables.

Eficiencia.

Desarrollo.

Reducción ...
Organizaciones horizontales. Eficiencia cuantificable.
Año 5

Indicador

Productividad

21%

Unidades equivalentes/
Horas ...
Organizaciones horizontales. Huir de prejuicios.
Mito

¡NO!

¡NO!

Los representantes de
los trabajadores no
aceptarán el ...
Organizaciones horizontales.

La mayor parte de directivos piensan

que ese modelo no es de aplicación
en sus organizacion...
Metodología
de análisis
e implantación.
Metodología.

Analizar

Implantar

Seguir

Conocer

Diseñar

Auditar

Medir

Cambiar

Medir

Definir

Formar

Mejorar

Con...
Metodología. Analizar.
El proceso de
análisis en un proyecto
de este tipo es fundamental
para lograr el nivel de
convicció...
Metodología. Analizar.

Conocer…
•Polivalencia del personal
•Programas de desarrollo
•Estilos de liderazgo
•Habilidades di...
Metodología. Analizar.
Potencial de mejora económica de
la organización horizontal
Reducción de costes MOD

ACOMPAÑAMIENTO...
Metodología. Analizar.

Definir

Identificar las barreras existentes en la definición de procesos operativos para poder
ab...
Metodología. Implantar.

Se deberá seguir un proceso de implantación
progresiva con una fuerte supervisión para
garantizar...
Metodología. Implantar.
-

- El rol de dirección en el proyecto

Diseño del sistema de evaluación del
proyecto.

- El lide...
Metodología. Implantar.
LOS DESAFÍOS POR ÁREA DE ACTUACIÓN

Alcanzar el nivel de
polivalencia deseado en
los equipos
Que e...
Metodología. Implantar.
El equipo de proyecto tutela todo el proceso garantizando
que a todos los niveles se desarrollan l...
Metodología. Implantar.

FACTORES DE ÉXITO
•

Visión bien argumentada, basada en la situación actual
ilusionante y que exp...
Metodología. Implantar.

FACTORES DE ÉXITO
•

Desarrollo de liderazgo a todos los niveles.

•

Comunicación abierta sobre ...
Metodología. Seguir.

Difícilmente se desarrolla un modelo perfecto
a la primera. En la fase de seguimiento se
desarrolla ...
Metodología. Seguir.

Definición de auditorías de
seguimiento:
•A los equipos de trabajo.
•A las funciones de soporte.

Ev...
Gracias!
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Presentacion organizaciones horizontales, equipos multidisciplinares

1.680 visualizaciones

Publicado el

Nuevos modelos organizativos en los que los mandos pierden poder y lo ganan la organización y los trabajadores. Organizaciones excelentes, eficientes, más ágiles y con capacidad para aprender, desarrollarse e innovar con rapidez.
Cuando piensas que en tu organización ya solo te queda mejorar poco a poco, puedes descubrir que todavía puedes hacer grandes cosas. Más grandes de lo que parecen.

Publicado en: Empresariales
1 comentario
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
1.680
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
23
Acciones
Compartido
0
Descargas
41
Comentarios
1
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Presentacion organizaciones horizontales, equipos multidisciplinares

  1. 1. Organizaciones horizontales: Organización Por Equipos Multidisciplinares
  2. 2. Índice. Introducción Sobre las organizaciones horizontales Metodología de proyecto Analizar Implantar Seguir
  3. 3. Introducción.
  4. 4. Introducción. En un estudio realizado conjuntamente entre improva e IESE-INEO se analizó la actividad de mandos intermedios de una variedad de empresas de sectores diversos, industriales y de servicios.
  5. 5. Introducción. BAJO VALOR AÑADIDO VALOR AÑADIDO MEDIO PAPELEO COMUNICAR PROGRAMAS 38% DESPLAZAMIENTOS TIEMPO PERDIDO 62% SUPERVISAR DÍA A DÍA ASISTIR A REUNIONES TRABAJO MANUAL TRABAJO MANUAL ATENDER PROBLEMAS ATENDER PROBLEMAS
  6. 6. Introducción. • El bajo valor añadido del mando intermedio era una cuestión generalizada en las empresas analizadas • Eran una barrera en la cadena de mando, dificultando el cambio y el despliegue de objetivos. • El mando intermedio limita la aportación del personal directo, algo más que manos. • El mando intermedio dificulta la comunicación con otras áreas de soporte que mediatiza.
  7. 7. Introducción. COMUNICAR PROGRAMAS ¿Las tareas de mayor valor añadido se pueden desplazar a otros puestos dentro de la organización? Línea directa de planning a los equipos de trabajo SUPERVISAR DÍA A DÍA ASISTIR A REUNIONES Autogestión de los equipos: objetivos e indicadores claros y transparentes para todos Las reuniones son horizontales y se habla de cómo mejorar a futuro y no de cómo arreglar el pasado Los miembros del equipo más experimentados son los que forman junto con áreas de soporte FORMAR AL EQUIPO Los problemas los resuelven los equipos y el resto de la organización les da apoyo. RESOLVER PROBLEMAS Las tareas de bajo valor añadido se deben eliminar
  8. 8. Sobre las organizaciones horizontales.
  9. 9. Organizaciones horizontales. Áreas de actuación. Las organizaciones horizontales se diferencian en 4 aspectos: Qué sabemos y quién lo sabe Cómo se organiza el trabajo y se toman decisiones Qué hacemos y cómo lo hacemos Quiénes lo hacen y cómo se relacionan
  10. 10. Organizaciones horizontales. Organización. LOGÍSTICA CALIDAD MANTENIMIENTO PRL Organización por equipos-procesos Autónomos y polivalentes Autogestionados FABRICACIÓN FABRICACIÓN Las direcciones dan soporte
  11. 11. Organizaciones horizontales. Procesos.  Un equipo es propietario de un proceso y tiene plena responsabilidad sobre el mismo.  Se reduce el número de interfases en los procesos.  Los procesos de soporte al proceso productivo se acortan.  Los equipos son polivalentes para poder desarrollar todas las actividades asociadas al proceso
  12. 12. Organizaciones horizontales. Gestión. Gestión tradicional Gestión horizontal • Comunica los programas y directrices. • Supervisa en el día a día su cumplimiento. • Genera informes y comunica resultados. • Revisa objetivos en reuniones. • Canaliza el apoyo de otras áreas. • Incentiva la generación de mejoras. • Canaliza soporte de otras áreas. • El equipo recibe directamente directrices. • Solicitan el apoyo necesario para cumplir. • Piden información para saber como van. • El equipo se autogestiona por sus objetivos. • El equipo interacciona con las áreas. • Les apoyan en la implantación de mejoras. • Son los clientes de las áreas de soporte. • EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL FONDO DE LA ORGANIZACIÓN • EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
  13. 13. Organizaciones horizontales. Gestión. Los roles de gestión se transforman DE JEFE Y GESTOR… …A FACILITADOR DE MANO DE OBRA… …A CEREBRO DE OBRA
  14. 14. Organizaciones horizontales. Formación. La clave de la transformación a una organización horizontal es la formación. El trabajador debe aprender a ser su propio jefe El operario debe aumentar su polivalencia para ganar independencia el equipo El jefe debe aprender a influir sin poder formal La dirección tiene que aprender a mirar la organización con otro punto de vista
  15. 15. Organizaciones horizontales. Áreas de impacto. Resultados económicos cuantificables. Eficiencia. Desarrollo. Reducción de actividades de coordinación, comunicación, supervisión y control costosas y sin valor Toma de decisiones rápida debido a la cercanía y a la capacitación de las personas que pueden hacerlo Aportación de valor real en las tareas de gestión evitando duplicidades y actividades de bajo valor añadido Aprovechamiento de las capacidades de gestión de las personas Organización ágil y que aprende rápido, el conocimiento fluye con mayor facilidad. Los procesos de mejora se aceleran. Cohesión. Disminución de críticas entre áreas por su responsabilidad en incumplimientos Decisiones consensuadas a nivel de Dirección evitando acciones con enfoque departamental Mayor implicación del personal que se siente útil y responsable
  16. 16. Organizaciones horizontales. Eficiencia cuantificable. Año 5 Indicador Productividad 21% Unidades equivalentes/ Horas presencia OEE 15pp Tiempo teórico/ Tiempo real Mermas 8pp Mermas/Material usado Ahorro en Materiales 2,1% % sobre el valor de Materiales usados Gastos 17% Reducción porcentual Valor absoluto Gastos Reducción estructura 30% Reducción porcentual Número personas Incidencias Calidad 56% Reducción porcentual número incidencias Inventario 16% Reducción porcentual inventario Concepto LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL NO ES SOLO UNA CUESTION DE REDUCIR LA ESTRUCTURA
  17. 17. Organizaciones horizontales. Huir de prejuicios. Mito ¡NO! ¡NO! Los representantes de los trabajadores no aceptarán el modelo, habrá conflicto Se debe comunicar bien: visto el funcionamiento, acaban defendiéndolo. €€€ Los trabajadores exigirán más salarios, saldrá caro Sin jefes encima, la gente no trabaja, será un descontrol Realidad La compensación no es económica, es profesional: baja el absentismo y mejora el funcionamiento. El equipo está motivado. El equipo se organiza para cumplir los objetivos. Se desplaza al que se escaquea.
  18. 18. Organizaciones horizontales. La mayor parte de directivos piensan que ese modelo no es de aplicación en sus organizaciones. La principal razón es que dependen de los mandos intermedios para que las cosas funcionen. Se requiere de gran coraje para romper con los prejuicios que dificultan abordar un proyecto así…. SIN EMBARGO… Algunas organizaciones ya han emprendido esta vía. Los resultados son en todos los casos espectaculares
  19. 19. Metodología de análisis e implantación.
  20. 20. Metodología. Analizar Implantar Seguir Conocer Diseñar Auditar Medir Cambiar Medir Definir Formar Mejorar Confiar Medir Consolidar
  21. 21. Metodología. Analizar. El proceso de análisis en un proyecto de este tipo es fundamental para lograr el nivel de convicción necesario para impulsar una idea de calado como las ORGANIZACIONES HORIZONTALES
  22. 22. Metodología. Analizar. Conocer… •Polivalencia del personal •Programas de desarrollo •Estilos de liderazgo •Habilidades directivas •Assesment de mandos •Procesos clave •Procesos de soporte •Productos-procesos •Actividades externalizadas •Valoración de la eficiencia •Layouts de planta/área •Niveles de servicio definidos • Áreas y responsables • Reparto de responsabilidades • Racionalidad del reparto • Actividades externalizadas • Comunicación transversal • Comunicación •Sistema de objetivos •Planificación y programación •Papel del MI en la gestión •Información disponibles •Mecanismos toma decisiones •Enfoque resolución problemas •Sistemas de retribución
  23. 23. Metodología. Analizar. Potencial de mejora económica de la organización horizontal Reducción de costes MOD ACOMPAÑAMIENTO A MANDOS Reducción de costes de estructura Medir ESTUDIO DE CASOS Reducción costes de materiales Reducción de mermas Reducción en gastos ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Reducción de Working Capital
  24. 24. Metodología. Analizar. Definir Identificar las barreras existentes en la definición de procesos operativos para poder abordar el proyecto de organización horizontal: Posibilidad de aislar responsabilidades de equipo, layout que dificulta el modelo, indefiniciones en procesos, excesiva heterogeneidad,… Determinar líneas de trabajo para superar dichas barreras. Identificar las barreras existentes actualmente en la definición de procesos de gestión para poder abordar el proyecto de organización horizontal: Despliegue de objetivos, Información de gestión necesaria, mecanismos de toma de decisiones, homogeneidad de sistemas. Determinar las líneas de trabajo para superar dichas barreras. Definición preliminar de las actividades a integrar en los equipos. Análisis de las políticas salariales y su impacto en la organización horizontal. Análisis de las actividades desarrolladas por los mandos intermedios. Revisión de las descripciones de los puestos de trabajo (DPT). Determinación de los criterios para la asignación de personas a equipos Matrices de polivalencia y necesidades formativas Identificar a los posibles responsables del proceso de tutelaje y certificación de aptitud Planes de formación: gestión, trabajo en equipo, resolución de problemas,…
  25. 25. Metodología. Implantar. Se deberá seguir un proceso de implantación progresiva con una fuerte supervisión para garantizar que a lo largo del proceso se desarrollan las actitudes necesarias tanto en los trabajadores como en la dirección
  26. 26. Metodología. Implantar. - - El rol de dirección en el proyecto Diseño del sistema de evaluación del proyecto. - El lider interno del proyecto - Necesidades formativas del equipo - Indicadores económicos y operativos. - Comités dirección proyecto: - Determinación de periodos base de medición. • Agendas El EQUIPO DE PROYECTO EVALUACIÓN DE RESULTADOS • Frecuencias • Asistentes - Definición responsabilidades en la generación de información. GESTIÓN DEL PROYECTO - - Definición calendario definitivo. • • Piloto+extensión - - Mapa de riesgos y contramedidas del proyecto (AMFE de proyecto) - Ratificación calendario por equipo. PLAN DE COMUNICACIÓN A trabajadores • • Actividades críticas de proyecto A Dirección • • Plan de acciones inmediatas El CALENDARIO DE PROYECTO Identificar agentes de proyecto y roles A Agentes sociales Diseñar plan de comunicación. • Mensajes • Frecuencia • Canales
  27. 27. Metodología. Implantar. LOS DESAFÍOS POR ÁREA DE ACTUACIÓN Alcanzar el nivel de polivalencia deseado en los equipos Que el equipo asimile los conceptos fundamentales de gestión El núcleo del proyecto es la implantación del cambio organizativo Garantizar el apoyo de dirección al proyecto/modelo Integrar el máximo número de funciones en los equipos, minimizando las áreas de soporte y equilibrando cargas de trabajo Concretar objetivos Garantizar la disponibilidad de información para la autogestión
  28. 28. Metodología. Implantar. El equipo de proyecto tutela todo el proceso garantizando que a todos los niveles se desarrollan las actitudes adecuadas y actuando frente a las desviaciones Traspaso de la capacidad de gestión Definir qué funciones quedan en el equipo y cuáles en la función Capacitación de las funciones de soporte Redefinición de procesos Dimensionar los equipos para su eficiencia Formación para la polivalencia
  29. 29. Metodología. Implantar. FACTORES DE ÉXITO • Visión bien argumentada, basada en la situación actual ilusionante y que explique el por qué. • Definición SMART de los objetivos de la iniciativa. • Liderazgo ejemplificante de la dirección. • Programa bien estructurado y que alinee los distintos proyectos (Organización, procesos y gestión). • Integración de los objetivos en los sistemas de gestión “oficiales”:
  30. 30. Metodología. Implantar. FACTORES DE ÉXITO • Desarrollo de liderazgo a todos los niveles. • Comunicación abierta sobre problemas y avances. • Formación a los empleados para que puedan desarrollar las nuevas capacidades que se requieran. • Hacer visible el cambio con aspectos tangibles. • Enfocarse en la consecución de resultados medibles desde el primer momento. • Asegurarse de mantener la tensión hasta consolidar.
  31. 31. Metodología. Seguir. Difícilmente se desarrolla un modelo perfecto a la primera. En la fase de seguimiento se desarrolla el proceso de mejora continua que con exigencia creciente lleva a unos resultados excelentes.
  32. 32. Metodología. Seguir. Definición de auditorías de seguimiento: •A los equipos de trabajo. •A las funciones de soporte. Evaluación 3D de los resultados. •Eficiencia: Cómo se desarrollan las tareas. •Desarrollo: Las actitudes son las correctas. •Cohesión: Todo el mundo impulsa en la misma dirección. Establecimiento continuado de acciones correctivas
  33. 33. Gracias!

×