SlideShare a Scribd company logo

Kepemimpinan

•Download as PPT, PDF•
•
S
Siti Djawijah
1 of 55
15-1 McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-2 Bab 15 Kepemimpinan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-3 Pengantar Penelitian berfokus pada dua isu kepemimpinan yang penting: 1. Mengapa sebagian anggota organisasi menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya tidak 2. Mengapa sebagian pemimpin berhasil, sedangkan sebagian lainnya gagal McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-4 Apakah Kepemimpinan Itu? • Kepemimpinan – proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian sasaran-sasaran organisasi • Seseorang tidak harus berada dalam posisi kepemimpinan formal untuk menampilkan perilaku kepemimpinan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Ciri-ciri Bennis tentang Pemimpin dari 15-5 Kelompok yang Efektif: 1. Mereka memberikan arahan dan arti 1. Mereka memberikan arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin bagi orang-orang yang mereka pimpin 2. Mereka menumbuhkan kepercayaan 2. Mereka menumbuhkan kepercayaan 3. Mereka mendorong tindakan dan 3. Mereka mendorong tindakan dan pengambilan risiko pengambilan risiko 4. Mereka memberikan harapan 4. Mereka memberikan harapan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pendekatan Trait terhadap 15-6 Kepemimpinan • Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif dapat ditemukan • inteligensi • kepribadian • ciri-ciri fisik • Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait dengan kriteria keberhasilan tertentu • Temuan penelitian ini kontradiktif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-7 Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan: Inteligensi Kepribadian Kemampuan Pertimbangan Kemampuan Beradaptasi Kemampuan Ketegasan mengambil Kesiagaan menumbuhkan kerja sama keputusan Kreativitas Mampu bekerja sama Pengetahuan Integritas pribadi Popularitas dan gengsi Kefasihan berbicara Kepercayaan-diri Mudah bergaul Kontrol dan keseimbangan (kemampuan interpersonal) emosi Partisipasi sosial Mandiri (tidak konformis) Taktik, diplomasi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-8 Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait • Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas • Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam memprediksi keefektifan pemimpin • Pola perilaku yang efektif sangat tergantung pada situasi • Pendekatan trait gagal memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam pekerjaannya McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pendekatan Perilaku terhadap 15-9 Kepemimpinan: The Michigan Studies (1 dari 2) • Pemimpin job-centered. • Berfokus pada penyelesaian tugas • Menggunakan supervisi melekat dan prosedur tertentu • Mengandalkan pada paksaan (coercion), imbalan, dan kekuasaan terlegitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pendekatan Perilaku terhadap 15-10 Kepemimpinan: The Michigan Studies (2 dari 2) • Pemimpin employee-centered. • Berfokus pada orang yang melakukan pekerjaan • Meyakini pendelegasian pengambilan keputusan • Peduli dengan kemajuan, perkembangan, dan pencapaian pribadi bawahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-11 Employee-Centered (1 dari 2) 1. Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan hukuman, untuk menguatkan dan memodifikasi perilaku bawahan 2. Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka 3. Dengarkan 4. Coba berikan imbalan positif pada bawahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-12 Employee-Centered (2 dari 2) 1. Jika memungkinkan, berikan kesempatan bawahan untuk mencapai tujuan karier pribadinya 2. Jangan takut mengakui kesalahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pendekatan Perilaku terhadap 15-13 Kepemimpinan: The Ohio State Studies • Inisiasi struktur. • Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok • Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi yang baku • Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan • Konsiderasi. • Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, kehangatan, dan keakraban antara pemimpin dan pengikut McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Kelemahan Teori Perilaku tentang 15-14 Kepemimpinan • Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator kinerja organisasi penting belum benar-benar dijelaskan • Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan • Teori ini tidak memperhitungkan variabel situasional McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-15 Teori Situasional tentang Kepemimpinan • Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu • Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Teori Kepemimpinan 15-16 Situasional yang Penting • Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler • Model Kepemimpinan Vroom-Jago • Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan • Model Kepemimpinan Situasional Hersey- Blanchard McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-17 Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler • Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional • Gaya kepemimpinan • Kepemimpinan berorientasi-tugas • Kepemimpinan berorientasi-hubungan • Faktor-faktor situasional • Hubungan pemimpin-anggota • Struktur tugas • Position power McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-18 Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai Karakteristik situasional Situasi I II III IV V VI VII VIII Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk pemimpin-anggota Struktur tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah Position power Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Gaya Berorientasi- kepemimpinan Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan tugas yang sesuai Situasi yang Situasi yang menguntungkan tidak menguntungkan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-19 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (1 dari 3) Mengubah hubungan pemimpin-anggota: • Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok • Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit • Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau sulit diatur McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-20 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (2 dari 3) Mengubah struktur tugas: • Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok • Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstruktur McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-21 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (3 dari 3) Mengubah kekuatan posisi: • Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki • Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda • Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-22 Asumsi-asumsi Model (1 dari 2) 1. Model ii harus membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi 1. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi 1. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-23 Asumsi-asumsi Model (2 dari 2) 1. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain 1. Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-24 Komponen-komponen Penting dari Model  Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan  Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik  Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-25 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Keefektifan Keputusan Gaya Keputusan • Kualitas keputusan • Otokratik, Autocratic (A) • Komitmen bawahan • Konsultatif, Consultative • Pertimbangan waktu (C) • Kelompok, Group (G) • Delegasi, Delegated (D) McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-26 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting 1. Seberapa penting kualitas teknik dari keputusan? 2. Seberapa penting komitmen bawahan terhadap keputusan? 3. Apakah Anda memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkulaitas-tinggi? 4. Apakah masalah sudah terstruktur dengan baik? McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-27 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting (lanjutan) 1. Jika Anda akan membuat keputusan sendiri, apakah Anda yakin bawahan Anda akan berkomitmen terhadap keputusan tersebut? 2. Apakah bawahan memasukkan target organisasi yang harus dicapai dalam memecahkan masalah ini? 3. Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan karena solusi yang dipilih? 4. Apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas-tinggi? McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-28 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (1 dari 2) • Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut: • Motivasi • Kemampuan untuk menunjukkan kinerja • Kepuasan • Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang: • Tujuan pekerjaan • Tujuan pengembangan-diri • Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-29 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (2 dari 2) Gaya Perilaku Pemimpin Variabel Situasional • Direktif • Karakteristik pribadi dari bawahan • Suportif • Partisipatif • Tekanan dan tuntutan • Berorientasi-pencapaian lingkungan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-30 Kerangka Kepemimpinan Karakteristik Jalur-Tujuan yang Direvisi Karyawan Kategori Perilaku • Ability Hasil • Locus of control • peningkatan Pemimpin • kebutuhan kejelasan kepercayaan diri • menjelaskan jalur pegawai untuk • kebutuhan pencapaian • orientasi pencapaian berprestasi • Pengalaman • suportif • memperjelas jalur menuju imbalan • memfasilitasi • penetapan target yang interaksi produktif Keefektifan menantang • pengambilan pemimpin • penggunaan seluruh keputusan kelompok bakat dalam kelompok •Networking Dimensi • meningkatnya • memproyeksikan nilai kebutuhan kepuasan Lingkungan • meningkatkan kinerja •Struktur tugas • berkurangnya •Dinamika kelompok ketidakpastian kerja McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-31 Hersey-Blanchard • Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka • Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai • Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan pekerjaan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-32 Hersey-Blanchard: Gaya Kepemimpinan • Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas • Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif • Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang berkualitas • Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Model Situasional Kepemimpinan 15-33 KepHersey-Blanchard Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi: R1 R2 R3 R4 Tidak mampu Tidak mampu Mampu Mampu Tidak rela Rela Tidak rela Rela S1 S2 S3 S4 Telling: Selling: Participating: Delegating: Instruksi dan Menjelaskan dan Sharing dan Coaching dan supervisi mengklarifikasi memfasilitasi assisting Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi: McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : 15-34 Model Kontingensi Fiedler Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin Pengikut memilih Keefektifan Jika penelitian yg berorientasi-tugas berbagai gaya pemimpin tidak melibatkan atau hubungan. kepemimpinan ditentukan oleh Fiedler dipakai, Pekerjaan harus bergantung pada: interaksi antara diperoleh bukti diatur agar sesuai struktur tugas, lingkungan dan yang kontradiktif dengan gaya hubungan faktor kepribadian tentang akurasi pemimpin . pemimpin-anggota, model. dan position power McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model 15-35 Kepemimpinan Vroom-Jago Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin membuat Pengikut Pemimpin efektif Dukungan keputusan individu berpartisipasi memilih set penelitian untuk atau kelompok dan dalam berbagai keputusan yang model ini terbatas dapat memilih dari tingkatan dalam sesuai dan dan beraneka. 5 gaya yang keputusan yang mengizinkan Model ini dianggap berbeda. melibatkan partisipasi optimal kompleks meski masalah. untuk pengikut. program komputer tersedia. McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-36 Model Jalur-Tujuan Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin bisa Pengikut punya Pemimpin efektif Model ini telah meningkatkan berbagai kebutuhan adalah yang menimbulkan keefektifan pengikut yang harus menjelaskan pada beberapa minat dengan dipenuhi dengan pengikut jalur atau penelitian dalam menerapkan teknik bantuan pemimpin. perilaku yang dua dekade motivasi yang tepat. terbaik. terakhir. McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-37 Model Hersey-Blanchard Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin harus Kesiapan pengikut Pemimpin efektif Tak ada penelitian mengadaptasi mempengaruhi mampu memadai untuk gaya, perilaku gaya menyesuaikan gaya kesimpulan pasti tugas atau kepemimpinan kepemimpinan tentang kekuatan hubungan, sesuai yang diadopsi. sesuai kematangan prediksi dari teori keadaan pengikut. pengikut. ini. McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-38 Kepemimpinan Karismatik • Kemampuan mempengaruhi pengikut berdasarkan kekuatan daya tarik • Pemimpin karismatik adalah yang punya efek karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya • Pengikut menikmati berada bersama pemimpin karismati karena mereka merasa terinspirasi benar dan penting McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Kepemimpinan Karismatik: 15-39 Dua Jenis • Pemimpin karismatik visioner – fokus pada jangka-panjang • Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan dan target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-panjang • Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus pada jangka-pendek • Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukup McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-40 Atribut Pemimpin Karismatik 1. Kembangkan pemikiran visioner 1. Kembangkan pemikiran visioner 2. Mengkomunikasikan visi 2. Mengkomunikasikan visi 3. Tujukkan keteguhan 3. Tujukkan keteguhan 4. Perilaku luar biasa 4. Perilaku luar biasa 5. Kembangkan kepercayaan diri 5. Kembangkan kepercayaan diri McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-41 Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2) • Pemimpin membantu pengikut mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan • Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem) harga diri tiap pengikut • Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja • Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-42 Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2) • Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan • Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai • Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran organisasi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-43 Kepemimpinan Transaksional L: tahu apa yang F L: mengetahui apa harus lakukan untuk dapat yang F butuhkan hasil yang diinginkan L: Klarifikasi cara kebutuhan F dipenuhi L: mengklarifikasi dengan peran untuk peran F L = Leader mendapat hasil F = Follower F: percaya diri F: menyadari nilai memenuhi peran hasil yg diinginkan (kemungkinan kesuksesan (nilai pemenuhan- subjektif) F: mengembangkan motivasi kebutuhan bagi F) untuk dapat hasil yg diinginkan (usaha yg diharapkan) McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Kepemimpinan Transformasional 15-44 (1 dari 2) • Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan • Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Kepemimpinan Transformasional 15-45 (2 dari 2) • Untuk meraih visi mereka, pemimpin transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang: • Misi • Cara berbisnis • Sumber daya manusia McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-46 Pemimpin Transformasional (1 dari 2) • Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi • Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju • Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-47 Pemimpin Transformasional (2 dari 2) • Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan • Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pendekatan Leader-Member Exchange 15-48 (LMX) (1 dari 2) • Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap setiap bawahannya • Setiap hubungan adalah unik • Hubung orang-per-orang menentukan perilaku bawahan • Mengelompokkan bawahan ke dalam: • Anggota in-group • Anggota out-group McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Pendekatan Leader-Member Exchange 15-49 (LMX) (2 dari 2) Anggota in-group Anggota out-group • Memiliki ikatan dan sistem • Sedikit kesamaan dengan nilai sama pemimpin • Interaksi reguler dengan • Interaksi terbatas dengan pemimpin pemimpin • Menerima penugasan dan • Jarang menerima penugasan imbalan lebih baik dan imbalan baik • Berpandangan positif tentang organisasi dan punya kinerja • Menjadi bosan dan sering dan kepuasan kerja lebih resign tinggi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-50 Coaching (pelatihan) • Interaksi harian membantu pegawai • Meningkatkan pemahaman pekerjaan • Meningkatkan kinerja • Pelatih punya kemampuan, pengalaman, dan keahlian yang dimiliki pemimpin • Esensi melatih dan memimpin adalah menjadi kreatif dan mencari hal-hal positif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-51 Kepemimpinan Multikultural • Pemimpin dalam budaya nasional tertentu dapat perlu menerapkan sikap dan perilaku yang berbeda untuk mencari campuran yang pas untuk memenuhi target pencapaian tertentu • Attribut kepemimpinan terkait dengan kepemimpinan efektif bermacam-macam dalam budaya yang berbeda McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-52 dengan Keefektifan Kelompok: (1 dari 2) 1. Kemauan untuk peka (kemauan memahami perasaan orang lain) 2. Kepekaan yang sebenarnya (pemahaman sebenarnya tentang diri sendiri dan orang lain) 3. Kepatuhan (pada aturan dan otoritas) 4. Kepercayaan pada orang lain (dalam pemecahan masalah) McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-53 dengan Keefektifan Kelompok: (2 dari 2) 1. Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok 1. Perhatian terhadap hubungan interpersonal 1. Hubungan yang kooperatif dengan rekan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-54 Substitusi Kepemimpinan (1 dari 2) • Substitusi kepemimpinan adalah faktor- faktor yang membuat kepemimpinan tidak perlu atau bahkan tidak mungkin • Faktor ini membuat kemampuan pemimpin untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan atau kinerja pengikut menjadi tidak aktif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
15-55 Substitusi Kepemimpinan (2 dari 2) • Substitusi (pengganti) kepemimpinan dapat mencakup: • Kelompok kerja yang kohesif (erat) • Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya sendiri • Tingkat kemampuan, pengalaman, dan pengetahuan para bawahan yang tinggi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Recommended

Budaya dan Nilai Perusahaan
Budaya dan Nilai PerusahaanBudaya dan Nilai Perusahaan
Budaya dan Nilai PerusahaanWisnu Dewobroto
 
Budaya organisasi
Budaya organisasiBudaya organisasi
Budaya organisasiSeta Wicaksana
 
1 pendahuluan & dasar perilaku individu
1 pendahuluan & dasar perilaku individu1 pendahuluan & dasar perilaku individu
1 pendahuluan & dasar perilaku individuAstadi Pangarso
 
Strategi tata letak (layout)
Strategi tata letak (layout)Strategi tata letak (layout)
Strategi tata letak (layout)Tika Karomah
 
Aspek manajemen
Aspek manajemenAspek manajemen
Aspek manajemenIndra Abdam Muwakhid
 
Budaya organisasi
Budaya organisasiBudaya organisasi
Budaya organisasiFaizal Rahman
 
Keragaman dalam organisasi ppt 1
Keragaman dalam organisasi ppt 1Keragaman dalam organisasi ppt 1
Keragaman dalam organisasi ppt 1ReniFatmawati5
 
Dasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiDasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiTika Nafisah
 

Recommended

Budaya dan Nilai Perusahaan
Budaya dan Nilai PerusahaanBudaya dan Nilai Perusahaan
Budaya dan Nilai PerusahaanWisnu Dewobroto
 
Budaya organisasi
Budaya organisasiBudaya organisasi
Budaya organisasiSeta Wicaksana
 
1 pendahuluan & dasar perilaku individu
1 pendahuluan & dasar perilaku individu1 pendahuluan & dasar perilaku individu
1 pendahuluan & dasar perilaku individuAstadi Pangarso
 
Strategi tata letak (layout)
Strategi tata letak (layout)Strategi tata letak (layout)
Strategi tata letak (layout)Tika Karomah
 
Aspek manajemen
Aspek manajemenAspek manajemen
Aspek manajemenIndra Abdam Muwakhid
 
Budaya organisasi
Budaya organisasiBudaya organisasi
Budaya organisasiFaizal Rahman
 
Keragaman dalam organisasi ppt 1
Keragaman dalam organisasi ppt 1Keragaman dalam organisasi ppt 1
Keragaman dalam organisasi ppt 1ReniFatmawati5
 
Dasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiDasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiTika Nafisah
 
Instrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerjaInstrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerjaArief Anzarullah
 
Manajemen operasional.1
Manajemen operasional.1Manajemen operasional.1
Manajemen operasional.1Universitas Mulawarman Samarinda
 
Ppt 7 kwu-merintis usaha
Ppt 7 kwu-merintis usahaPpt 7 kwu-merintis usaha
Ppt 7 kwu-merintis usahaparulian
 
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Putri Sanuria
 
PPT PENGEMBANGAN KARIR
PPT PENGEMBANGAN KARIR PPT PENGEMBANGAN KARIR
PPT PENGEMBANGAN KARIR psepti17
 
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASIDIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASInurul khaiva
 
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)Ninnasi Muttaqiin
 
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)ombaga sakerebau
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiSatya Pranata
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikIzul chumzq
 
Lingkungan Perusahaan
Lingkungan PerusahaanLingkungan Perusahaan
Lingkungan PerusahaanUIN Sultan Syarif Qasim Riau
 
Power point kepemimpinan
Power point kepemimpinanPower point kepemimpinan
Power point kepemimpinanEmelia Ginting
 
Manajemen kepemimpinan
Manajemen kepemimpinanManajemen kepemimpinan
Manajemen kepemimpinanconesti08com
 
Penjadwalan Jangka Pendek
Penjadwalan Jangka PendekPenjadwalan Jangka Pendek
Penjadwalan Jangka PendekKinanthi Sukma Wening
 
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Puw Elroy
 
Perilaku organisasi kepemimpinan
Perilaku organisasi kepemimpinanPerilaku organisasi kepemimpinan
Perilaku organisasi kepemimpinanFaizal Rahman
 
Memahami bisnis global
Memahami bisnis globalMemahami bisnis global
Memahami bisnis globalMaria Ulfa
 
Contoh kasus dalam perusahaan
Contoh kasus dalam perusahaanContoh kasus dalam perusahaan
Contoh kasus dalam perusahaanPutrii Wiidya
 
Strategic human resource management
Strategic human resource management Strategic human resource management
Strategic human resource management Kacung Abdullah
 
Manajemen perubahan by ade muslimat
Manajemen perubahan by ade muslimatManajemen perubahan by ade muslimat
Manajemen perubahan by ade muslimatAde Muslimat
 
6 kepemimpinan
6 kepemimpinan6 kepemimpinan
6 kepemimpinanAstadi Pangarso
 
Bab 3 sifat pemimpin
Bab 3 sifat pemimpinBab 3 sifat pemimpin
Bab 3 sifat pemimpinCt Hussen
 

More Related Content

What's hot

Instrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerjaInstrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerjaArief Anzarullah
 
Ppt 7 kwu-merintis usaha
Ppt 7 kwu-merintis usahaPpt 7 kwu-merintis usaha
Ppt 7 kwu-merintis usahaparulian
 
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Putri Sanuria
 
PPT PENGEMBANGAN KARIR
PPT PENGEMBANGAN KARIR PPT PENGEMBANGAN KARIR
PPT PENGEMBANGAN KARIR psepti17
 
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASIDIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASInurul khaiva
 
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)Ninnasi Muttaqiin
 
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)ombaga sakerebau
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiSatya Pranata
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikIzul chumzq
 
Power point kepemimpinan
Power point kepemimpinanPower point kepemimpinan
Power point kepemimpinanEmelia Ginting
 
Manajemen kepemimpinan
Manajemen kepemimpinanManajemen kepemimpinan
Manajemen kepemimpinanconesti08com
 
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Puw Elroy
 
Perilaku organisasi kepemimpinan
Perilaku organisasi kepemimpinanPerilaku organisasi kepemimpinan
Perilaku organisasi kepemimpinanFaizal Rahman
 
Memahami bisnis global
Memahami bisnis globalMemahami bisnis global
Memahami bisnis globalMaria Ulfa
 
Contoh kasus dalam perusahaan
Contoh kasus dalam perusahaanContoh kasus dalam perusahaan
Contoh kasus dalam perusahaanPutrii Wiidya
 
Strategic human resource management
Strategic human resource management Strategic human resource management
Strategic human resource management Kacung Abdullah
 
Manajemen perubahan by ade muslimat
Manajemen perubahan by ade muslimatManajemen perubahan by ade muslimat
Manajemen perubahan by ade muslimatAde Muslimat
 

What's hot (20)

Instrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerjaInstrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerja
 
Manajemen operasional.1
Manajemen operasional.1Manajemen operasional.1
Manajemen operasional.1
 
Ppt 7 kwu-merintis usaha
Ppt 7 kwu-merintis usahaPpt 7 kwu-merintis usaha
Ppt 7 kwu-merintis usaha
 
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
Makalah MSDM (REKRUITMEN DAN SELEKSI KARYAWAN)
 
PPT PENGEMBANGAN KARIR
PPT PENGEMBANGAN KARIR PPT PENGEMBANGAN KARIR
PPT PENGEMBANGAN KARIR
 
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASIDIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
 
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
Kepemimpinan (Pengantar Manajemen)
 
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
Paradigma Pengembangan Sumber Daya Manusia (Paradigms of HRD)
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategik
 
Lingkungan Perusahaan
Lingkungan PerusahaanLingkungan Perusahaan
Lingkungan Perusahaan
 
Power point kepemimpinan
Power point kepemimpinanPower point kepemimpinan
Power point kepemimpinan
 
Manajemen kepemimpinan
Manajemen kepemimpinanManajemen kepemimpinan
Manajemen kepemimpinan
 
Penjadwalan Jangka Pendek
Penjadwalan Jangka PendekPenjadwalan Jangka Pendek
Penjadwalan Jangka Pendek
 
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
 
Perilaku organisasi kepemimpinan
Perilaku organisasi kepemimpinanPerilaku organisasi kepemimpinan
Perilaku organisasi kepemimpinan
 
Memahami bisnis global
Memahami bisnis globalMemahami bisnis global
Memahami bisnis global
 
Contoh kasus dalam perusahaan
Contoh kasus dalam perusahaanContoh kasus dalam perusahaan
Contoh kasus dalam perusahaan
 
Strategic human resource management
Strategic human resource management Strategic human resource management
Strategic human resource management
 
Manajemen perubahan by ade muslimat
Manajemen perubahan by ade muslimatManajemen perubahan by ade muslimat
Manajemen perubahan by ade muslimat
 

Similar to Kepemimpinan

Bab 3 sifat pemimpin
Bab 3 sifat pemimpinBab 3 sifat pemimpin
Bab 3 sifat pemimpinCt Hussen
 
Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)
Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)
Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)Mukhrizal Effendi
 
Bang pim pertemuan 4 2016 2017
Bang pim pertemuan 4 2016 2017Bang pim pertemuan 4 2016 2017
Bang pim pertemuan 4 2016 2017Mohamad Noor
 
Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9Sri Mulyani
 
Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9shaukiuki
 
Leadership
LeadershipLeadership
LeadershipHer Di
 
Kepemimpinan Birokrasi Pemerintah Daerah
Kepemimpinan Birokrasi Pemerintah DaerahKepemimpinan Birokrasi Pemerintah Daerah
Kepemimpinan Birokrasi Pemerintah DaerahTri Widodo W. UTOMO
 
Prinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi Menwa
Prinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi MenwaPrinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi Menwa
Prinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi MenwaBima Hermastho
 
High performance leadership
High performance leadershipHigh performance leadership
High performance leadershipUjang Gumilar
 
Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...
Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...
Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...Netta Samosir
 
Pembelajaran ips
Pembelajaran ipsPembelajaran ips
Pembelajaran ipsSusi Yanti
 
Kepemimpinan dan Motivasi.pptx
Kepemimpinan dan Motivasi.pptxKepemimpinan dan Motivasi.pptx
Kepemimpinan dan Motivasi.pptxkatelman1
 
Motivasi, supervisi, dan pendelegasian
Motivasi, supervisi, dan pendelegasianMotivasi, supervisi, dan pendelegasian
Motivasi, supervisi, dan pendelegasianMuhammad AR
 
Bab 7 an 015 kepimpinan
Bab 7 an 015 kepimpinanBab 7 an 015 kepimpinan
Bab 7 an 015 kepimpinanwalidsofea78
 

Similar to Kepemimpinan (20)

6 kepemimpinan
6 kepemimpinan6 kepemimpinan
6 kepemimpinan
 
Bab 3 sifat pemimpin
Bab 3 sifat pemimpinBab 3 sifat pemimpin
Bab 3 sifat pemimpin
 
Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)
Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)
Kuliah 5 kepemimpinan (sesi 2)
 
Bang pim pertemuan 4 2016 2017
Bang pim pertemuan 4 2016 2017Bang pim pertemuan 4 2016 2017
Bang pim pertemuan 4 2016 2017
 
Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9
 
motivasiiiii
motivasiiiiimotivasiiiii
motivasiiiii
 
Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9Mj102 022032-956-9
Mj102 022032-956-9
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
Perilaku pemimpin
Perilaku pemimpinPerilaku pemimpin
Perilaku pemimpin
 
Kepemimpinan Birokrasi Pemerintah Daerah
Kepemimpinan Birokrasi Pemerintah DaerahKepemimpinan Birokrasi Pemerintah Daerah
Kepemimpinan Birokrasi Pemerintah Daerah
 
Prinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi Menwa
Prinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi MenwaPrinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi Menwa
Prinsip Kepemimpinan yang Efektif bagi Menwa
 
High performance leadership
High performance leadershipHigh performance leadership
High performance leadership
 
Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...
Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...
Leadership Summary : TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS & CONTINGENCY APPRO...
 
Pembelajaran ips
Pembelajaran ipsPembelajaran ips
Pembelajaran ips
 
Bab 10
Bab 10Bab 10
Bab 10
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
Kepemimpinan dan Motivasi.pptx
Kepemimpinan dan Motivasi.pptxKepemimpinan dan Motivasi.pptx
Kepemimpinan dan Motivasi.pptx
 
Motivasi, supervisi, dan pendelegasian
Motivasi, supervisi, dan pendelegasianMotivasi, supervisi, dan pendelegasian
Motivasi, supervisi, dan pendelegasian
 
Bab 7 an 015 kepimpinan
Bab 7 an 015 kepimpinanBab 7 an 015 kepimpinan
Bab 7 an 015 kepimpinan
 
Chapter 1
Chapter 1Chapter 1
Chapter 1
 

More from Siti Djawijah

139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai
139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai
139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawaiSiti Djawijah
 
Bahan ajar mgg 14,15
Bahan ajar mgg 14,15Bahan ajar mgg 14,15
Bahan ajar mgg 14,15Siti Djawijah
 
Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)
Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)
Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)Siti Djawijah
 
2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris
2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris
2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggrisSiti Djawijah
 
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisiSiti Djawijah
 
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)Siti Djawijah
 
Pmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jkn
Pmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jknPmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jkn
Pmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jknSiti Djawijah
 
Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014Siti Djawijah
 
Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12
Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12 Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12
Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12 Siti Djawijah
 
Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014Siti Djawijah
 
Kmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasional
Kmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasionalKmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasional
Kmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasionalSiti Djawijah
 
Perkonsil no 11 tahun 2012
Perkonsil no 11 tahun 2012Perkonsil no 11 tahun 2012
Perkonsil no 11 tahun 2012Siti Djawijah
 
Ch03 persepsi&personality
Ch03 persepsi&personalityCh03 persepsi&personality
Ch03 persepsi&personalitySiti Djawijah
 
Ch02 indbhvr&orglearning
Ch02 indbhvr&orglearningCh02 indbhvr&orglearning
Ch02 indbhvr&orglearningSiti Djawijah
 

More from Siti Djawijah (17)

139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai
139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai
139181270 peraturan-kepala-bkn-sasaran-kinerja-pegawai
 
Bahan ajar mgg 14,15
Bahan ajar mgg 14,15Bahan ajar mgg 14,15
Bahan ajar mgg 14,15
 
Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)
Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)
Analisisbebankerja 090618214301-phpapp02 (1)
 
2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris
2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris
2 kunci dan_sebaran_materi_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_inggris
 
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi
 
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)
1 kunci dan_pembahasan_tukpd_2_smp-m_ts_bahasa_indonesia_revisi (1)
 
Pmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jkn
Pmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jknPmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jkn
Pmk 59 thn 2014 ttg standar tarif jkn
 
Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014
 
Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12
Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12 Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12
Per pres no 111 tahun 2013 tentang perubahan atas perpres no 12
 
Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014Perpres no 20 tahun 2014
Perpres no 20 tahun 2014
 
Kmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasional
Kmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasionalKmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasional
Kmk no. 159 ttg perubahan kmk no. 328 th 2013 ttg formularium nasional
 
Perkonsil no 11 tahun 2012
Perkonsil no 11 tahun 2012Perkonsil no 11 tahun 2012
Perkonsil no 11 tahun 2012
 
Bacalah al quran
Bacalah al quranBacalah al quran
Bacalah al quran
 
Lmx leader
Lmx leaderLmx leader
Lmx leader
 
Ch03 persepsi&personality
Ch03 persepsi&personalityCh03 persepsi&personality
Ch03 persepsi&personality
 
Ch02 indbhvr&orglearning
Ch02 indbhvr&orglearningCh02 indbhvr&orglearning
Ch02 indbhvr&orglearning
 
Ch01 pengantar
Ch01 pengantarCh01 pengantar
Ch01 pengantar
 

Kepemimpinan

  • 1. 15-1 McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 2. 15-2 Bab 15 Kepemimpinan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 3. 15-3 Pengantar Penelitian berfokus pada dua isu kepemimpinan yang penting: 1. Mengapa sebagian anggota organisasi menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya tidak 2. Mengapa sebagian pemimpin berhasil, sedangkan sebagian lainnya gagal McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 4. 15-4 Apakah Kepemimpinan Itu? • Kepemimpinan – proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian sasaran-sasaran organisasi • Seseorang tidak harus berada dalam posisi kepemimpinan formal untuk menampilkan perilaku kepemimpinan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 5. Ciri-ciri Bennis tentang Pemimpin dari 15-5 Kelompok yang Efektif: 1. Mereka memberikan arahan dan arti 1. Mereka memberikan arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin bagi orang-orang yang mereka pimpin 2. Mereka menumbuhkan kepercayaan 2. Mereka menumbuhkan kepercayaan 3. Mereka mendorong tindakan dan 3. Mereka mendorong tindakan dan pengambilan risiko pengambilan risiko 4. Mereka memberikan harapan 4. Mereka memberikan harapan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 6. Pendekatan Trait terhadap 15-6 Kepemimpinan • Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif dapat ditemukan • inteligensi • kepribadian • ciri-ciri fisik • Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait dengan kriteria keberhasilan tertentu • Temuan penelitian ini kontradiktif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 7. 15-7 Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan: Inteligensi Kepribadian Kemampuan Pertimbangan Kemampuan Beradaptasi Kemampuan Ketegasan mengambil Kesiagaan menumbuhkan kerja sama keputusan Kreativitas Mampu bekerja sama Pengetahuan Integritas pribadi Popularitas dan gengsi Kefasihan berbicara Kepercayaan-diri Mudah bergaul Kontrol dan keseimbangan (kemampuan interpersonal) emosi Partisipasi sosial Mandiri (tidak konformis) Taktik, diplomasi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 8. 15-8 Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait • Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas • Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam memprediksi keefektifan pemimpin • Pola perilaku yang efektif sangat tergantung pada situasi • Pendekatan trait gagal memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam pekerjaannya McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 9. Pendekatan Perilaku terhadap 15-9 Kepemimpinan: The Michigan Studies (1 dari 2) • Pemimpin job-centered. • Berfokus pada penyelesaian tugas • Menggunakan supervisi melekat dan prosedur tertentu • Mengandalkan pada paksaan (coercion), imbalan, dan kekuasaan terlegitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 10. Pendekatan Perilaku terhadap 15-10 Kepemimpinan: The Michigan Studies (2 dari 2) • Pemimpin employee-centered. • Berfokus pada orang yang melakukan pekerjaan • Meyakini pendelegasian pengambilan keputusan • Peduli dengan kemajuan, perkembangan, dan pencapaian pribadi bawahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 11. Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-11 Employee-Centered (1 dari 2) 1. Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan hukuman, untuk menguatkan dan memodifikasi perilaku bawahan 2. Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka 3. Dengarkan 4. Coba berikan imbalan positif pada bawahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 12. Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-12 Employee-Centered (2 dari 2) 1. Jika memungkinkan, berikan kesempatan bawahan untuk mencapai tujuan karier pribadinya 2. Jangan takut mengakui kesalahan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 13. Pendekatan Perilaku terhadap 15-13 Kepemimpinan: The Ohio State Studies • Inisiasi struktur. • Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok • Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi yang baku • Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan • Konsiderasi. • Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, kehangatan, dan keakraban antara pemimpin dan pengikut McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 14. Kelemahan Teori Perilaku tentang 15-14 Kepemimpinan • Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator kinerja organisasi penting belum benar-benar dijelaskan • Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan • Teori ini tidak memperhitungkan variabel situasional McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 15. 15-15 Teori Situasional tentang Kepemimpinan • Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu • Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 16. Teori Kepemimpinan 15-16 Situasional yang Penting • Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler • Model Kepemimpinan Vroom-Jago • Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan • Model Kepemimpinan Situasional Hersey- Blanchard McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 17. 15-17 Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler • Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional • Gaya kepemimpinan • Kepemimpinan berorientasi-tugas • Kepemimpinan berorientasi-hubungan • Faktor-faktor situasional • Hubungan pemimpin-anggota • Struktur tugas • Position power McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 18. 15-18 Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai Karakteristik situasional Situasi I II III IV V VI VII VIII Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk pemimpin-anggota Struktur tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah Position power Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Gaya Berorientasi- kepemimpinan Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan tugas yang sesuai Situasi yang Situasi yang menguntungkan tidak menguntungkan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 19. 15-19 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (1 dari 3) Mengubah hubungan pemimpin-anggota: • Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok • Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit • Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau sulit diatur McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 20. 15-20 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (2 dari 3) Mengubah struktur tugas: • Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok • Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstruktur McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 21. 15-21 Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (3 dari 3) Mengubah kekuatan posisi: • Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki • Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda • Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 22. Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-22 Asumsi-asumsi Model (1 dari 2) 1. Model ii harus membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi 1. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi 1. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 23. Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-23 Asumsi-asumsi Model (2 dari 2) 1. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain 1. Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 24. Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-24 Komponen-komponen Penting dari Model  Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan  Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik  Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 25. 15-25 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Keefektifan Keputusan Gaya Keputusan • Kualitas keputusan • Otokratik, Autocratic (A) • Komitmen bawahan • Konsultatif, Consultative • Pertimbangan waktu (C) • Kelompok, Group (G) • Delegasi, Delegated (D) McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 26. 15-26 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting 1. Seberapa penting kualitas teknik dari keputusan? 2. Seberapa penting komitmen bawahan terhadap keputusan? 3. Apakah Anda memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkulaitas-tinggi? 4. Apakah masalah sudah terstruktur dengan baik? McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 27. 15-27 Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan) Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting (lanjutan) 1. Jika Anda akan membuat keputusan sendiri, apakah Anda yakin bawahan Anda akan berkomitmen terhadap keputusan tersebut? 2. Apakah bawahan memasukkan target organisasi yang harus dicapai dalam memecahkan masalah ini? 3. Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan karena solusi yang dipilih? 4. Apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas-tinggi? McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 28. 15-28 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (1 dari 2) • Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut: • Motivasi • Kemampuan untuk menunjukkan kinerja • Kepuasan • Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang: • Tujuan pekerjaan • Tujuan pengembangan-diri • Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 29. 15-29 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (2 dari 2) Gaya Perilaku Pemimpin Variabel Situasional • Direktif • Karakteristik pribadi dari bawahan • Suportif • Partisipatif • Tekanan dan tuntutan • Berorientasi-pencapaian lingkungan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 30. 15-30 Kerangka Kepemimpinan Karakteristik Jalur-Tujuan yang Direvisi Karyawan Kategori Perilaku • Ability Hasil • Locus of control • peningkatan Pemimpin • kebutuhan kejelasan kepercayaan diri • menjelaskan jalur pegawai untuk • kebutuhan pencapaian • orientasi pencapaian berprestasi • Pengalaman • suportif • memperjelas jalur menuju imbalan • memfasilitasi • penetapan target yang interaksi produktif Keefektifan menantang • pengambilan pemimpin • penggunaan seluruh keputusan kelompok bakat dalam kelompok •Networking Dimensi • meningkatnya • memproyeksikan nilai kebutuhan kepuasan Lingkungan • meningkatkan kinerja •Struktur tugas • berkurangnya •Dinamika kelompok ketidakpastian kerja McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 31. Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-31 Hersey-Blanchard • Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka • Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai • Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan pekerjaan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 32. Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-32 Hersey-Blanchard: Gaya Kepemimpinan • Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas • Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif • Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang berkualitas • Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 33. Model Situasional Kepemimpinan 15-33 KepHersey-Blanchard Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi: R1 R2 R3 R4 Tidak mampu Tidak mampu Mampu Mampu Tidak rela Rela Tidak rela Rela S1 S2 S3 S4 Telling: Selling: Participating: Delegating: Instruksi dan Menjelaskan dan Sharing dan Coaching dan supervisi mengklarifikasi memfasilitasi assisting Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi: McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 34. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : 15-34 Model Kontingensi Fiedler Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin Pengikut memilih Keefektifan Jika penelitian yg berorientasi-tugas berbagai gaya pemimpin tidak melibatkan atau hubungan. kepemimpinan ditentukan oleh Fiedler dipakai, Pekerjaan harus bergantung pada: interaksi antara diperoleh bukti diatur agar sesuai struktur tugas, lingkungan dan yang kontradiktif dengan gaya hubungan faktor kepribadian tentang akurasi pemimpin . pemimpin-anggota, model. dan position power McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 35. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model 15-35 Kepemimpinan Vroom-Jago Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin membuat Pengikut Pemimpin efektif Dukungan keputusan individu berpartisipasi memilih set penelitian untuk atau kelompok dan dalam berbagai keputusan yang model ini terbatas dapat memilih dari tingkatan dalam sesuai dan dan beraneka. 5 gaya yang keputusan yang mengizinkan Model ini dianggap berbeda. melibatkan partisipasi optimal kompleks meski masalah. untuk pengikut. program komputer tersedia. McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 36. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-36 Model Jalur-Tujuan Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin bisa Pengikut punya Pemimpin efektif Model ini telah meningkatkan berbagai kebutuhan adalah yang menimbulkan keefektifan pengikut yang harus menjelaskan pada beberapa minat dengan dipenuhi dengan pengikut jalur atau penelitian dalam menerapkan teknik bantuan pemimpin. perilaku yang dua dekade motivasi yang tepat. terbaik. terakhir. McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 37. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-37 Model Hersey-Blanchard Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian: masalah Pemimpin harus Kesiapan pengikut Pemimpin efektif Tak ada penelitian mengadaptasi mempengaruhi mampu memadai untuk gaya, perilaku gaya menyesuaikan gaya kesimpulan pasti tugas atau kepemimpinan kepemimpinan tentang kekuatan hubungan, sesuai yang diadopsi. sesuai kematangan prediksi dari teori keadaan pengikut. pengikut. ini. McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 38. 15-38 Kepemimpinan Karismatik • Kemampuan mempengaruhi pengikut berdasarkan kekuatan daya tarik • Pemimpin karismatik adalah yang punya efek karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya • Pengikut menikmati berada bersama pemimpin karismati karena mereka merasa terinspirasi benar dan penting McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 39. Kepemimpinan Karismatik: 15-39 Dua Jenis • Pemimpin karismatik visioner – fokus pada jangka-panjang • Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan dan target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-panjang • Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus pada jangka-pendek • Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukup McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 40. 15-40 Atribut Pemimpin Karismatik 1. Kembangkan pemikiran visioner 1. Kembangkan pemikiran visioner 2. Mengkomunikasikan visi 2. Mengkomunikasikan visi 3. Tujukkan keteguhan 3. Tujukkan keteguhan 4. Perilaku luar biasa 4. Perilaku luar biasa 5. Kembangkan kepercayaan diri 5. Kembangkan kepercayaan diri McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 41. 15-41 Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2) • Pemimpin membantu pengikut mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan • Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem) harga diri tiap pengikut • Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja • Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 42. 15-42 Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2) • Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan • Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai • Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran organisasi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 43. 15-43 Kepemimpinan Transaksional L: tahu apa yang F L: mengetahui apa harus lakukan untuk dapat yang F butuhkan hasil yang diinginkan L: Klarifikasi cara kebutuhan F dipenuhi L: mengklarifikasi dengan peran untuk peran F L = Leader mendapat hasil F = Follower F: percaya diri F: menyadari nilai memenuhi peran hasil yg diinginkan (kemungkinan kesuksesan (nilai pemenuhan- subjektif) F: mengembangkan motivasi kebutuhan bagi F) untuk dapat hasil yg diinginkan (usaha yg diharapkan) McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 44. Kepemimpinan Transformasional 15-44 (1 dari 2) • Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan • Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 45. Kepemimpinan Transformasional 15-45 (2 dari 2) • Untuk meraih visi mereka, pemimpin transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang: • Misi • Cara berbisnis • Sumber daya manusia McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 46. Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-46 Pemimpin Transformasional (1 dari 2) • Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi • Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju • Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 47. Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-47 Pemimpin Transformasional (2 dari 2) • Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan • Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 48. Pendekatan Leader-Member Exchange 15-48 (LMX) (1 dari 2) • Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap setiap bawahannya • Setiap hubungan adalah unik • Hubung orang-per-orang menentukan perilaku bawahan • Mengelompokkan bawahan ke dalam: • Anggota in-group • Anggota out-group McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 49. Pendekatan Leader-Member Exchange 15-49 (LMX) (2 dari 2) Anggota in-group Anggota out-group • Memiliki ikatan dan sistem • Sedikit kesamaan dengan nilai sama pemimpin • Interaksi reguler dengan • Interaksi terbatas dengan pemimpin pemimpin • Menerima penugasan dan • Jarang menerima penugasan imbalan lebih baik dan imbalan baik • Berpandangan positif tentang organisasi dan punya kinerja • Menjadi bosan dan sering dan kepuasan kerja lebih resign tinggi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 50. 15-50 Coaching (pelatihan) • Interaksi harian membantu pegawai • Meningkatkan pemahaman pekerjaan • Meningkatkan kinerja • Pelatih punya kemampuan, pengalaman, dan keahlian yang dimiliki pemimpin • Esensi melatih dan memimpin adalah menjadi kreatif dan mencari hal-hal positif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 51. 15-51 Kepemimpinan Multikultural • Pemimpin dalam budaya nasional tertentu dapat perlu menerapkan sikap dan perilaku yang berbeda untuk mencari campuran yang pas untuk memenuhi target pencapaian tertentu • Attribut kepemimpinan terkait dengan kepemimpinan efektif bermacam-macam dalam budaya yang berbeda McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 52. Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-52 dengan Keefektifan Kelompok: (1 dari 2) 1. Kemauan untuk peka (kemauan memahami perasaan orang lain) 2. Kepekaan yang sebenarnya (pemahaman sebenarnya tentang diri sendiri dan orang lain) 3. Kepatuhan (pada aturan dan otoritas) 4. Kepercayaan pada orang lain (dalam pemecahan masalah) McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 53. Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-53 dengan Keefektifan Kelompok: (2 dari 2) 1. Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok 1. Perhatian terhadap hubungan interpersonal 1. Hubungan yang kooperatif dengan rekan McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 54. 15-54 Substitusi Kepemimpinan (1 dari 2) • Substitusi kepemimpinan adalah faktor- faktor yang membuat kepemimpinan tidak perlu atau bahkan tidak mungkin • Faktor ini membuat kemampuan pemimpin untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan atau kinerja pengikut menjadi tidak aktif McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  • 55. 15-55 Substitusi Kepemimpinan (2 dari 2) • Substitusi (pengganti) kepemimpinan dapat mencakup: • Kelompok kerja yang kohesif (erat) • Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya sendiri • Tingkat kemampuan, pengalaman, dan pengetahuan para bawahan yang tinggi McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Editor's Notes

  1. 7
  2. 10
  3. 6