E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:


Conteúdo
Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas .................................................................................................................................................................... 4

Marcas Supervalorizadas? ................................................................................................................................................................................................................... 6

As Grandes Questões do Marketing do Futuro ................................................................................................................................................................................... 9

Inovação no Marketing ...................................................................................................................................................................................................................... 14

A Vantagem da Diferenciação Mercadológica................................................................................................................................................................................... 18

Marketing é Circunstância ................................................................................................................................................................................................................. 20

Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 22

Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo................................................................................................................................... 24

A Guerra Nossa de Cada Dia .............................................................................................................................................................................................................. 27

As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra ............................................................................................................................................................................. 30

Marcas ≠ de Valor Intangível ............................................................................................................................................................................................................. 34

Marketing: Preferidos X Preteridos ................................................................................................................................................................................................... 37


Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas

A
notícia de que a Bovespa (Bolsa de O que vivemos atualmente, além de exigir uma Marketing de Reputação
Valores de São Paulo) acumula, ape- profunda revisão de conceitos e premissas de
O Marketing de Reputação abrange o âmbito
nas no mês Outubro, uma perda de negócios de forma sistêmica, deve endossar a
estratégico do Marketing, que se utiliza de prá-
31,74%, atingindo um patamar de 33.818 pon- construção de uma nova cultura de gestão dos
ticas e elementos da cultura corporativa que
tos, o menor desde 20 de junho de 2006. stakeholders-chave das empresas, como acio-
agregam Reputação, Credibilidade e Transpa-
nistas, funcionários e clientes, pautados na
Há pouco tempo o mercado financeiro brasilei- rência à Imagem Corporativa em um processo
construção (e reconstrução) dos vínculos de
ro estava falando com entusiasmo dos 60.000 de Branding integrado.
Credibilidade e Reputação a partir do Relacio-
pontos da Bovespa e da concessão do grau de
namento diário e das iniciativas de posiciona- Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade,
investimento para o país pelas agências de ris-
mento (e reposicionamento) Institucional. Governança Corporativa, Marketing Institucio-
co internacional. Hoje, tais fatos não têm mais
nal, Visão e Valores Corporativos, Relações com
significado ou valor (o último principalmente), As práticas e atividades destinadas a entregar
o Mercado, RI, dentre outros, que trazem valor
enquanto os ativos intangíveis são corroídos tais resultados hoje são responsabilidade es-
econômico intangível de percepção aos stake-
(vale lembrar que no curto prazo e temporari- sencialmente da área de Marketing que, se-
holders da empresa.
amente) por uma onda de temor e baixo astral guindo tais direcionamentos para a conquista
generalizado. dos objetivos propostos, deveria ser dividida Marketing de Relacionamento
em 2 partes, formando o Novo Marketing,
Em época de aquecimento global, melhor ter- Já o Marketing de Relacionamento traduz o
composto de um lado pelo Marketing da Repu-
mo do que “derretimento” não existe. cotidiano do Marketing pautado na geração e
tação e de outro pelo Marketing do Relaciona-
aproveitamento das oportunidades de negócio,
O Novo Marketing mento.
suportando as atividades as. Representa o dia-

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a-dia do relacionamento proveniente da com- reorganização de papéis e atribuições e a ado- por um composto de indicadores e métricas
preensão do perfil e necessidades dos diversos ção de novas dinâmica de gestão. (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos
clusters de cliente/stakeholders (em um mode- estratégicos da empresa - e das áreas respon-
Este último aspecto demanda a adoção e evo-
lo de Visão 360º) e formatação de produtos, sáveis pela nova divisão de atividades tradicio-
lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-
serviços, ações, mensagens e abordagens per- nais de marketing - e indicadores de perfor-
da, mas de papel fundamental para as empre-
sonalizadas como forma de fidelização e leal- mance dos diversos veículos (canais, ações,
sas nesta era de racionalização dos ativos in-
dade, traduzidas na evolução de indicadores iniciativas, projetos, mídias, etc) na entrega dos
tangíveis: o Brand ScoreCard. Porém, mais do
como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre objetivos de Reputação e Relacionamento.
que gerenciar apenas a Marca este ScoreCard
outros.
deverá contemplar a forma como a Reputação Conclusão
Quebrando o Paradigma Corporativa (Imagem e Credibilidade) é perce-
O processo de concepção e implementação do
bida pelos diversos stakeholders de relevância,
A mudança do mindset corporativo em relação Marketing Scorecard na empresa exige a parti-
como o Relacionamento é construído com cada
às responsabilidades e atividades de Marketing cipação e envolvimento de executivos de 1º
um deles e como se dá a entrega das promes-
com a quebra dos paradigmas atuais - que em escalão, com experiência de casa, capazes de
sas corporativas, ou seja, a aderência da Iden-
última instância significam a quebra do Marke- abstraírem conceitualmente a atuação da em-
tidade com Imagem da empresa.
ting em 2 novas vertentes - tem como implica- presa e traduzi-la em direcionadores táticos,
ções diretas a alteração da arquitetura de cor- Portanto, estamos tratando de algo mais am- premissas e objetivos de curto, médio e longo
porativa, do processo de definição de budget, a plo, de um Marketing ScoreCard, estruturado prazo.


Marcas Supervalorizadas?

E
m um mercado global, as grandes em- de publicidade e propaganda - se arvoram em de seu mapa de preocupações e tocam a vida -
presas se tornam pequenas e é neces- anunciar rankings de valor de marcas (sejam e seus investimentos e orçamentos, muitas
sário o reconhecimento do papel que estas corporativas ou de produtos). Alguns des- vezes inexplicáveis – para frente.
as marcas representam em variáveis como o ses rankings se esquecem da matemática ou
Na verdade, o valor da marca – como de qual-
processo de decisão de compras dos consumi- são gerados a partir de modelos estapafúrdios
quer ativo - depende de questões estruturais e
dores, a facilidade de abordagem e operaciona- e premissas ingênuas, outros atendem a inte-
conjunturais, simultaneamente. A avaliação
lização do relacionamento da empresa com os resses comerciais e outros tantos, mais sérios,
pode mudar de acordo com o momento, tipo
agentes de sua cadeia produtiva e a própria buscam cientificamente responder a este desa-
de transação (fusão, venda, financiamento ou
capacidade da companhia de associar a empre- fio.
joint-venture) e a finalidade para a qual está se
sa a posições de singularidade, desejo, respei-
Não é necessário dizer que cada modelo gera adquirindo o ativo.
to, admiração e, potencialmente, liderança.
valores absolutamente diferentes para as
Mas e no caso do valor intrínseco da marca, em
Entretanto, sob o ponto de visto econômico- mesmas marcas, outros misturam marcas cor-
que esta não está atrelada a transações? É fun-
financeiro, chegar ao valor de quanto vale uma porativas com marcas de produtos nos mesmos
damental para a gestão das empresas compre-
marca, a ponto de usar esta informação de rankings e outros, ainda, descredibilizam a ten-
enderem o peso estratégico e o caráter dife-
maneira estratégica ou reportá-la em balanços tativa dos mais sérios ao marketearem resulta-
rencial que as marcas representam em seus
formais, ainda é uma tarefa complexa. dos tão surreais, que o próprio conceito de
negócios e mercados de atuação, sob o ponto
marca se torna etéreo; variáveis como reputa-
Diversos institutos de pesquisa e mercado, com de vista interno e, principalmente, sob o ponto
ção e imagem se somam à confusão e os exe-
conceitos, premissas e metodologias diferentes de vista de seus consumidores e usuários. Es-
cutivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Mar-
– alguns perigosamente apoiados por agências tratégia de marcas também passa por compre-
keting – simplesmente abstraem esta questão
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ender o potencial valor gerado (ou protegido) tem pouco naquilo que não enxergam valor levaram para casa? Essencialmente uma marca
por estas. comprovado. e o que ela representa.

É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há Assim, a marca tratada como ativo ainda é al- De fato, a multinacional francesa não comprou
quantos anos a marca existe no mercado, o go, de certa forma, distante da realidade ge- cereais, processos produtivos, embalagens ou
faturamento que suporta o perfil de clientes e rencial das empresas e das práticas contábeis fábricas.
usuários que a consome (compreendendo fato- no Brasil – e no mundo.
Comprou uma marca com mais de 125 anos,
res como recall, estima, afetividade, etc) e, a
A regra padrão distancia as empresas dessa uma das quatro marcas que supera os dez mi-
partir daí, desenhar cenários futuristas prová-
possibilidade de incorporar esse valor aos ba- lhões de caixas vendidas no mundo, que é líder
veis para definir o quanto ela ainda poderá
lanços, a não ser quando compram o ativo em entre as bebidas alcoólicas de alta qualidade
gerar de retorno no futuro (a exemplo do cha-
transação associada a desembolsos claros. Por nos Estados Unidos e que possui sua história
mado present value de marca, modelo de ava-
isso, hoje quase todos os balanços estão distor- ligada à tradição de bebidas da Suécia – e até
liação construído em DCF ou discounted cash-
cidos, uma vez que refletem um valor menor por isso, após a aquisição, teve sua sede man-
flow, a partir de descontos feitos sobre a capa-
do que aquilo que a empresa vale ao não in- tida no país de origem, reforçando a história da
cidade de geração de caixa e premium value da
corporarem os valores intangíveis como a mar- marca (fazer vodca na França seria, a princípio,
marca na perpetuidade).
ca. atípico). De quebra, a Pernod comprou tam-
Sob o ponto de vista interno, do gestor de mar- bém a liderança mundial no segmento de vod-
Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de
keting, avaliar esse ativo intangível e seu peso e cas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, cer-
2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi
relevância para o negócio, produtos e clientes, tamente a maior parte, talvez mais que 70%,
comprada pela francesa Pernod Ricard pela
de forma precisa são exatamente o que se pre- possam ser atribuídos à marca.
bagatela de US$ 8,7 bilhões. O que a Pernod
cisa para se racionalizar orçamentos e investi-
Ricard, que já conta com os uísques Chivas e Vivemos um regime de paridade crescente de
mentos. Afinal, CEOS razoáveis que represen-
Ballantine's, o rum Havana Club, o champanhe produtos de diversas naturezas. A qualidade
tam acionistas maduros não investem ou inves-
Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, dos produtos está muito similar e, justamente

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por isso, o atributo “marca” cada vez valerá HP, ou que o Gol é melhor que o Palio? Prova- lo que ajuda a decidir a compra, está se trans-
mais, por ser agente de diferenciação, singula- velmente esses produtos tenham praticamente ferindo das características físicas para aquilo o
ridade e reputação. Quem pode afirmar que, os mesmos fornecedores de componentes. Do que aquele produto ou serviço significa e re-
em termos de qualidade de produto, a Absolut ponto de vista técnico, todos os produtos são presenta. Delimitar e imprimir isso são prerro-
é diferente da Smirnoff, que a Dell é superior a muito semelhantes; a diferença essencial, aqui- gativa de suas marcas.


As Grandes Questões do Marketing do Futuro

M
arketing é uma das disciplinas responsabilidade social/ambiental das organi- de Marketing eram inseparáveis da Economia e
mais dinâmicas da gestão e, tal- zações, dentre outros fatores, vêm redefinido o da Administração clássica. As decisões de Mar-
vez, seja aquela que responda papel de Marketing. Uma variedade de desafios keting eram voltadas exclusivamente para cus-
mais rapidamente às mudanças na sociedade, e oportunidades se impõe aos gestores no fu- tos de produção e logística e muitas das ques-
nas tecnologias e na economia. Nos últimos turo próximo. No entanto, para facilitar a com- tões atualmente associadas ao Marketing se-
100 anos, a disciplina se reinventou de forma preensão destes desafios, cabe a contextualiza- quer existiam. A precificação, por exemplo, era
impactante, no mínimo três vezes, passando de ção das 3 grandes fases históricas do Marke- baseada apenas no equilíbrio entre oferta e
uma abordagem centrada em si mesmo para ting: demanda. Esse período foi chamado a Era dos
uma abordagem voltada às necessidades dos Vendedores e pode-se argumentar que prati-
1. Era Orientada a Produção (1890-1930)
consumidores. camente tudo o que era produzido se vendia.
Naquela época, uma teoria geral de Marketing
No entanto, os avanços recentes nas tecnologi- 2. Era Orientada a Vendas (1930-1960)
ainda não havia sido desenvolvida e as práticas
as de comunicação e novas demandas quanto à

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Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados buscar diferenciação da concorrência. Ao Marketing, em especial os chamados Conceitos
pelo grande aumento da concorrência. Nos mesmo tempo, as empresas começaram a de- de Marketing. Temas como Psicologia, Estatís-
primeiros anos, as ações de Marketing foram dicar mais recursos para entender os drivers de tica e Antropologia passaram a ser incorpora-
direcionadas exclusivamente para preços. Aos consumo e as relações entre vendedores e dos e, em paralelo a propaganda enquanto
poucos, metodologias, teoremas e ferramentas compradores. instrumento de promoção se popularizou à
referentes à Promoção, Publicidade e Branding medida que o rádio e a TV foram adotados pe-
Isso se deu de forma consecutiva ao surgimen-
foram sendo desenvolvida, como forma de las massas.
to das primeiras grandes teorias unificadas de

3. Era Orientada ao Consumidor (1960-1998)

O Marketing moderno surge a partir de 1960 Kotler lança a primeira edição de Administra- forma o cânone do Marketing. Na década se-
com a publicação de Miopia de Marketing por ção de Marketing, em que reuniu, revisou, tes- guinte, Tom Peters lançaria o livro “Em Busca
Theodore Levitt. Na década seguinte, Philip tou e consolidou as bases daquilo que até hoje


de Excelência” e inauguraria o rol de gurus de Nessa época, termos como “identificar e satis- nhia.
Marketing. fazer as necessidades dos consumidores” ga- As idéias de aftermarketing e marketing 1 to 1,
nharam eco. Produtos e serviços não eram associado ao surgimento de CRM, trouxeram
O Marketing moderno acompanhou o desen-
lançados sem a exploração das intenções de novas perspectivas para a gestão de Marketing
volvimento da gestão empresarial. Assim como
compra do público-alvo, onde as característi- em geral e o relacionamento com consumido-
as organizações buscaram se tornarem mais
cas distintas do produto ou serviço deveriam res em particular. Ao mesmo tempo, a socie-
participativas e democráticas com seus funcio-
ser estabelecidas. Também aumentaram as dade passou a exigir das organizações uma de-
nários, o Marketing evoluiu de maneira a reco-
ações que visavam garantir que os demais terminada postura sócio-ético-ambiental que
nhecer e aceitar uma maior participação e en-
funcionários da organização estivessem ali- trouxe um arcabouço de novas considerações a
volvimento do consumidor (que passou a ser
nhados à estratégia de Marketing da compa- respeito do papel do Marketing.
chamado de “rei”).

4. Uma Nova Era? Quais são as principais questões a serem tratadas por Marketing?


A nova Era do Marketing surge com a Internet do para marcas e produtos. O papel da comu- Sustentabilidade em toda sua proposta ao sis-
e a convergência e se acentua com a populari- nicação corporativa no futuro está sendo desa- tema de satisfação das necessidades dos con-
zação das redes sociais e com a redefinição do fiado e as implicações dessas mudanças ainda sumidores. Como equilibrar o discurso de soci-
papel das organizações em um “novo mundo”. não são claras para os gestores de Marketing. almente responsável com a utilização de recur-
Ao mesmo tempo, à medida que as cadeias de sos naturais, poluição ou a transferência de
4.2. Canais de Distribuição
produção vão sendo ajustadas para modelos do empregos para o exterior? Além de facilitar a
tipo “pull selling”, diversas atividades de Mar- O tradicional papel de agentes intermediários e comunicação, de que outras formas o Marke-
keting vão sendo redefinidas, em especial De- sua capacidade de adição de valor estão sendo ting pode auxiliar por uma postura mais soci-
sign, Promoção, Precificação e Distribuição. questionados, tanto por consumidores quanto almente responsável das empresas?
por fabricantes, à medida que organizações
4.1. Comunicação, Propaganda e Relaciona- 4.4. Convergência entre Marketing e Produtos
passam a ter acesso direto aos consumidores
mento
via E-Commerce e outras modalidades de tran- A influência do Marketing sobre os produtos e
Aqui, a Internet redefiniu o papel da comunica- sações remotas. Qual será o papel dos inter- serviços deverá ser cada vez maior. Sua capaci-
ção em massa. Pela primeira vez os consumido- mediários no futuro? De que outras maneiras, dade de identificar necessidades levará ao de-
res estão aptos a se comunicar e relacionar uns além de aproximar fabricantes e consumidores, senvolvimento de produtos e serviços que tor-
com os outros e com suas marcas prediletas. os intermediários poderão adicionar valor? narão a vida das pessoas melhores e mais fá-
Como justificar a adição ao preço? ceis. Produtos devem ser tão bons que as pes-
Audiências e canais se fragmentam em meios
soas não terão alternativa senão a falar sobre
desconexos (TV a Cabo, Webtv, Redes Sociais, 4.3. Sustentabilidade
eles. Dessa maneira, o marketing se tornará
Sites, etc) e consumidores estão cada vez me-
Os objetivos de Marketing de uma organização parte do produto. Afinal de contas, consumido-
nos receptivos aos formatos tradicionais de
podem muitas vezes ir de encontro aos objeti- res não separam a experiência de Marketing da
propaganda. Consumidores estão em busca de
vos da sociedade e um dos grandes desafios de experiência de uso. Exemplo desta tendência é
interação e engajamento e querem ser co-
Marketing é incorporar de forma rentável a o Nike + (parceria entre Nike e IPod).
responsáveis pela criação de conteúdo e senti-


4.5. Adicionar Valor e Sentido através de Con- teriam sido desenvolvidos a partir de pesquisas dade voltada a identificar e satisfazer as neces-
teúdo de mercado ou grupos de foco. Não estamos sidades dos consumidores.
dizendo que a opinião do consumidor não seja
A capacidade de produtos e serviços proverem Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoria
importante, mas sim que a pesquisa de merca-
informações e conteúdo sobre sua utilização é do Marketing que ora se estabelece. A maioria
do talvez não seja tanto para vários setores
cada vez mais um fator diferenciador nos mo- das questões ainda carece de respostas. E só
(especialmente os mais inovadores). Daí emer-
mentos de verdade. tempo, com o retrato do resultado das experi-
gem questões relevantes do tipo: De onde, de
ências e tentativas, vai mostrar o que era fato e
Como o Marketing, juntamente com P&D, pode que maneira, com quem e a que custo o Mar-
o que era somente argumento.
auxiliar nesse processo? Como transpor as limi- keting será capaz de adquirir conhecimentos
tações de formato, meio e espaço das embala- sobre as necessidades de consumo? Como i- Clique aqui e veja o vídeo.
gens tradicionais e garantir acesso a conteúdos dentificar, criar e adaptar necessidades que
multimídias, relevantes, colaborativos? Como ainda não existem? Como organizar todo o
as marcas e o sentido que carregam definirão buzz criado em redes sociais e transformá-lo
quem as representa? em insights valiosos?

Conclusão
4.6. Inteligência de Marketing
Nesse artigo vimos um breve relato da evolu-
A Pesquisa de Mercado como a conhecemos
ção do pensamento e das práticas do Marke-
hoje parece estar fadada ao fracasso. Os pro-
ting e de como ele passou de uma visão cen-
dutos mais revolucionários da década jamais
trada ao redor da organização para uma ativi-


Inovação no Marketing

O
Marketing, como o conhecemos, Será mais governança e menos festa! Mais ra- Sustentabilidade e Construção de Repu-
com suas idiossincrasias e desgo- ciocínio e menos energia. tação
vernanças irá acabar logo. Por quê?
As principais tendências que nortearão a ino- • Pressões por Resultados de Curto-Prazo
Porque é anti-econômico, porque não gosta de
vação para este Novo Marketing compreendem x Perenidade do Negócio
indicadores, porque tem alergia de controle,
diversos fatores ligados a questões econômi-
porque gasta demais, porque tem entregado • Forte Gap entre Planejamento Estraté-
cas, sociais, de consumo, de tecnologias, mí-
de menos. gico e Execução (Insuficiência do BSC)
dias, canais e de modelos de negócio, dentre
Exceções à parte, o que era para ser o motor outras. Vejamos algumas das principais: • Obsessão por Eficiência Orçamentária
mercadológico e de inovação das empresas (o
• Globalização -> Meta-Concorrência -> • Necessidade de Gestão de Relaciona-
olhar de fora), acabou se especializando em
Agilidade -> Melhores Líderes -> Melho- mentos de Alto Valor com os Diversos
engordar e se entender mais importante do
res Decisões Stakeholders
que realmente é.
• Revisão das Premissas e Modelos de • Obrigatoriedade na Mensuração de In-
O mercado vem demandando mudanças drás-
Negócio e Competitivos tangíveis: Investimentos Racionais e Re-
ticas. E estas, impondo a inovação como res-
sultados Mensuráveis em Marketing, TI,
posta para este “Novo Marketing”. Para o Mar- • Capital Intelectual como Fonte de Valor
Internet, RH e demais “Centros de Cus-
keting atual, essas mudanças serão conceituais, Corporativo
tos”
de expectativas, de estrutura e de orçamento.
• Exigência por Transparência e Melhores
Práticas de Governança Corporativa,

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 14

• Demandas crescentes por Inteligência A Reputação Corporativa, certamente, assume interagir com qualidade e valor com os diversos
do Negócio e Conhecimento “Ready to papel central neste tsunami estrutural que irá stakeholders corporativos.
Use” inovar o Marketing como Área ou Departamen-
to.
• Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração,
Definitivamente as empresas não estão prepa-
Redes Sociais, Comunidades e o Novo Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas
radas para isso, seja por conta de mind-set e
Varejo estão forçadas a administrar sua “Conta Cor-
valores estratégicos corporativos desatualiza-
rente Diária de Reputação” (institucional e de
• Marketização das Classes C, D e até E, dos sejam por conta de um chassis de proces-
suas marcas), que se torna negativa ou positiva
incentivando o consumerismo para al- sos, sistemas e arquitetura organizacional desa-
em função da resultante da somatória de opi-
guns produtos e serviços justado do novo ecossistema em que compe-
niões, análises, percepções e expectativas que
tem.
• Visão de Clusterização de Clientes em os diversos stakeholders da empresa, gerado-
Substituição à Segmentação res de mídia, constroem e reverberam de for- Entretanto, gerenciar essa conta corrente da

ma global e instantânea no universo móvel, Reputação e transformá-la em resultados supe-
• Adesão às Novas Tecnologias, Mobilida-
colaborativo e multicanal parametrizado pela riores (vender produtos melhores que os con-
de, Convergência, etc.
chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, correntes para clientes mais fiéis, gerando mais
Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celula- valor ao acionista e market-share para empre-
Partners res e Smartphones habilitados nas redes, além, sa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contex-
é claro, de seu efeito de replicação imediato to, que, em nossa visão, será pautado por 6
E quais são os impactos destas tendências na
nas mídias tradicionais, como TV e rádio. Ge- pilares estratégicos, somados aos tradicionais
atual estrutura do Marketing nas empresas?
renciar esta conta corrente não é tarefa fácil, conceitos “Ps” historicamente associados ao
Que fardos se apresentam para serem carrega-
assim como não é missão das mais tranqüilas Marketing. Estes 6 pilares são:
dos?


Ao assumir esta postura Customer Centric, as Esta equação imporá novas estruturas organi- diversos stakeholders com os atributos e valo-
empresas certamente passarão por redefini- zacionais e funcionais, além de novas atribui- res das marcas corporativas e de produtos da
ções de estratégia e convocatórias em seu ções, skills, abordagens e métricas específicas. empresa e o MKTRelacionamento, centrado no
Marketing. suporte a vendas, ligado, em toda extensão do
Esse modelo presume que todas as iniciativas,
Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de
A equação do Novo Marketing, o MKT rachado ferramentas e projetos de marketing sejam
Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa,
pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, organizados estrategicamente, orçamentaria-
que consomem ou podem vir a consumir.
o MKT/2 é: mente e em termos de gestão em um nível
superior ligado diretamente do centro decisó- Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação
MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRe-
rio da empresa, responsáveis por coordenar as ficam atribuições e práticas como Comunicação
lacionamento.
duas vertentes distintas e complementares do Corporativa, Branding, Relacionamento com
Novo MKT: o MKTReputação, centrado no Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultu-
branding, organizado em torno da relação dos ral, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já

com o futuro “Diretor de Relacionamento” fi- adequar estes conceitos à sua estratégia, setor vos cenários e tomar suas decisões, acreditan-
cam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Supor- de atuação, dinâmica de mercados, nível de do ou não neste cenário que propomos.
te, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, concorrência e perfil de clientes.
De qualquer forma, fica o compromisso: em
etc, mesmo que este “Diretor” seja um único
Em nossa visão, uma nova era começa para o uns 3 anos conversamos novamente… e medi-
“Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas aparta-
Marketing. mos o quão acertadas foram nossas análises
das em metas, modelo de gestão e indicadores
aqui propostas.
de performance e valor. Como todo modelo Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marke-

propositivo, esta estrutura não é definitiva, ting (VP, Diretor, CMO) analisar seus respecti-

nem tampouco estática. E cada empresa deve


A Vantagem da Diferenciação Mercadológica

A
lcançar uma vantagem competitiva lor superior, que passa tanto por variáveis tan- de um determinado setor, rapidamente os de-
que possa levar uma empresa a um gíveis, quanto intangíveis, tais como marcas, mais correm para se equipar com aportes de
patamar diferenciado e sustentável inovação, modelos de negócio únicos ou ainda investimentos, mudanças na gestão e reforço
de posicionamento perante seus concorrentes uma especialização capaz de criar barreiras de na disposição para se enquadrarem nos cha-
deve ser o objetivo número 1 de 10 entre 10 entrada aos concorrentes em um nicho especí- mados padrões best in class, contando com
empresas. fico de mercado ou categoria exclusiva de pro- metodologias e suporte de consultorias especi-
duto, serviço, tecnologia, produção, etc. Isso alizadas.
Ter uma melhor qualidade, um produto mais
não quer dizer que a busca constante pela efi-
interessante ou um “serviço” melhor são algu- Por outro lado, perseguir e solidificar a diferen-
ciência nos processos internos, qualidade evo-
mas das metas genéricas almejadas pela maio- ciação demanda investimentos adicionais e,
lutiva na prestação de serviços ou desenvolvi-
ria das empresas; portanto fazer mais do mes- eventualmente, custos derivados de adequa-
mento de produtos matadores não seja rele-
mo não levará nenhuma empresa a um pata- ção, aprendizado e substituição, além do fator
vante. Só não são diferenciadores sustentáveis.
mar diferente ou a uma posição singular. risco, bastante natural aos processos ligados à
Podemos, entretanto, dizer que são critérios e
inovação. Inovar para diferenciar-se é um dos
Ao contrário, acabará provendo apenas mais aspectos qualificadores para que se possa atuar
principais caminhos para uma organização al-
sobrevida até que as possibilidades de melho- em alto nível, em pé de igualdade com os gran-
cançar patamares superiores de percepção
rias se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com des players presentes ou entrantes e, até, habi-
valor sob a ótica e julgamento de seus clientes,
ela, a vida comercial e mercadológica da em- litadores de acesso a mercados específicos e
prospects e mercados-alvo. Inovar constante-
presa. Diferenciar-se não significa, somente, nichos rentáveis.
mente seja em modelos de negócio, aborda-
fazer melhor ou mais barato com qualidade
Porém, na medida em que maiores níveis de gens comerciais, canais de relacionamento ou
aceitável; significa criar uma percepção de va-
eficiência são alcançados pelos competidores lançamento de produtos e serviços, não só aju-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 18

dar a promover a diferenciação de forma mais Para que uma empresa conquiste uma vanta- • Inove constantemente, tanto de forma
sustentável, como torna a vida dos competido- gem competitiva consistente e duradoura, des- disruptiva (mais eventual e difícil), como
res mais difícil, obrigando-os a correr atrás do tacamos algumas estratégias que, de certa de forma incremental (mais corriqueira
market-maker, gastando recursos, esforços, forma, ajudam a criar barreiras mais difíceis de e, nem por isso, menos relevante). Seja
tempo e energia para se equipararem ao líder, serem transpostas pelos concorrentes: um moving target;
o que pode ser até mais custoso do que criar a
• Desenvolva atributos que criem vínculos • Seja a referência técnica, histórica ou
diferenciação em si.
“irracionais” e intangíveis, como afeição conceitual em um nicho, especialidade
Vale também ressaltar que todos estes aspec- a uma causa, a uma marca, a pessoas ou setor.
tos devem estar contextualizados dentro de um (apesar de ser uma estratégia arrisca-
Toda empresa deve encontrar sua proposta
racional de aplicação prática para serem valori- da), a um estilo etc. Eles geralmente
única e relevante de valor para seus clientes.
zados pelo público-alvo deste processo. Por criam um nível de fidelização e propa-
Isso quer dizer, principalmente, quais clientes
outro lado, exceder as expectativas nem sem- gação de “publicidade” gratuita muito
atender, que necessidades satisfazer e que
pre é vantajoso, e pode consumir investimen- superior à publicidade explícita;
preço cobrar. No entanto, é preciso incorporar
tos de mais para resultados de menos.
• Domine a infra-estrutura do setor. Se a questão intangível à estratégia, ou seja, in-
A história dos negócios tem mostrado que o conseguir ser o provedor de produtos troduzir a dimensão não copiável e exclusiva de
valor justo é o valor pago, tão melhor quão ou serviços diferenciados, únicos, que imagem e percepção a ser exalada na proposta
mais evidente e relevante for o resultado da sejam utilizados em larga escala em ati- de valor e nas atitudes, práticas e decisões da
oferta de um produto ou serviço superior, per- vidades ou processos-base de um setor empresa.
cebido como tal e transacionado a preços que, ou público, cria-se um custo de troca
preferencialmente, pareçam inferiores aos be- demasiadamente alto aos seus clientes;
nefícios prometidos.


Marketing é Circunstância

V
ivemos épocas de angústia generali- Ou consumimos para fugir da dor (remédios e consumo e nossas motivações DEPENDEM. Do
zada. E é sabido que o consumo é dos passagens aéreas) ou consumimos para buscar quê? Das circunstâncias em que nos encontra-
melhores escapes que o ser-humano o prazer (remédios e passagens aéreas). Opa?!! mos.
encontrou ao longo de sua evolução para equi-
Explicamos: se comprarmos um remédio para Essa talvez seja a principal lição da “Ciência da
librar as sensações de perda, derrota, fracasso,
nos medicarmos contra uma infecção intestinal Gestão” proposta por Clemente Nóbrega em
medo, insegurança e tristeza, tão naturais de
estará comprando um produto para fugir da seu livro de mesmo nome. Marketing é circuns-
nossa natureza.
dor. Denominamos isto de Consumo Defensi- tância. A essência do marketing é o ser-
Assim, quando se diz que consumo é impulso vo. Ao contrário, se comprarmos um remédio humano; portanto, marketing é, antes de tudo,
não se exagera em momento algum. Consumo, para ajudar a definir esteticamente nosso ab- antropomarketing.
no fundo, é uma atividade motivada por algo; dômen, estaremos consumindo algo em busca
Assim, sendo, sugerimos fortemente aos estra-
portanto, impulsionada. do prazer.
tegistas e planejadores de marketing que, ao
A essência, o reason-why desse impulso, dessas Denominamos isso de Consumo Positivo. Na definirem seu próximo mercado, planejarem
motivações pode ter inúmeras origens e inú- mesma toada, se comprarmos uma passagem seu próximo lançamento, construir sua estraté-
meros propósitos. Freud definiu as motivações aérea para mudarmos de cidade porque não gia de posicionamento de marca e estrutura de
humanas em 2 grupos: fugir da dor (compra agüentamos mais a violência estará praticando alianças e distribuição, somente o façam se
por necessidade, por restrição, por desespero, consumo defensivo, ao passo que, se com- tiverem mapeado, em qualidade, as circuns-
por imposição, etc) ou buscar o prazer (compra prarmos uma passagem aérea para viajarmos tâncias em que esse novo produto, serviço ou
por desejo, por sonho, por competição, por por 15 dias de férias na Polinésia, estaremos marca estaria interagindo com o consumidor
satisfação, etc). E é assim que funciona mesmo. praticando consumo positivo. Ou seja, o tipo de potencial, se concentrando menos em atribu-

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing é Circunstância 20

tos (tanto do consumidor, quanto do produ- de pessoa (os clientes potenciais)” ou “Quanto ceitou pagar mais por, basicamente, o mesmo
to/serviço em si) e mais no processo de intera- vale (valor de percepção traduzido em moeda) produto, né? Agora pergunto: quanto você
ção (razões, momentos, valores). resolver (como, quando) este problema (qual) pagaria por um hot-dog se estivesse na Somália
para aquela pessoa (qual) com esse serviço em uma tribo passando fome (3)? Ah! Não tem
Isso porque pessoas querem que tarefas sejam
extra (qual, como)?”. preço?!
feitas e os produtos e serviços, reforçados pela
marca e por tudo mais que os envolve (distribu- Isso é planejar marketing para circunstâncias. Obrigado por comprovar nossa tese de que o
ição, promoções, vantagens, embalagens, pro- Responder isso é entender de consumo, pois é preço não é atributo do produto, mas fruto da
paganda, etc), são os meios capazes de fazer entender das motivações e aspirações dos con- percepção do cliente, derivada de sua situação
com as tarefas sejam feitas (ou seja, que as sumidores. Quer testar? circunstancial. Ou seja, nos 3 exemplos acima
necessidades sejam supridas nas circunstâncias passamos de comer, se alimentar (1), para sair,
Quanto você pagaria por um hot-dog em uma
em que é necessário que sejam – e isto depen- se divertir (2), para sobreviver (3).
minivan na esquina da Paulista com a Brigadei-
de!).
ro (1)? Um, dois, até três reais... não mais que O mesmo produto, para a mesma pessoa, em
Neste caso, a pergunta certa a se fazer não é isso, certo? circunstâncias diferentes, tem valores (portan-
“Quem compraria esse novo produto que que- to preços) diferentes.
E quanto você pagaria por um hot-dog em uma
remos lançar” ou “Quanto um cliente pagaria
lanchonete do tipo New Dog ou Fifties (2)? Cin- Marketing circunstancial é isso. Menos atribu-
por este serviço extra”, mas sim “Em que cir-
co, seis reais, certo? Opa! a marca e a experi- tos e mais circunstâncias. Sacar isso (e conse-
cunstância (momento, situação, etc) esse meu
ência, que trazem consigo embutida a percep- guir mapear e planejar em cima) é entender
produto (qual, como) resolveria (de que forma)
ção superior de qualidade, pesaram e você a- praticamente tudo!
algum problema (qual problema) de algum tipo


Integrando Canais, Multiplicando Resultados

A
equação canais X consumidores vem los de relacionamento empresa-cliente têm se dade e qualidade de informações e possibilida-
passando por transformações signifi- ampliado de forma importante nos últimos de de comparação entre produtos.
cativas na maneira como estes se anos, criando pontos de contato adequados a
Enquanto nos canais digitais os principais fato-
integram e interagem decorrentes, principal- cada perfil e necessidade de cada cliente.
res que levam os consumidores a comprar es-
mente, da nova realidade trazida pela era digi-
Para que este processo seja benéfico à empre- tão relacionados a fatores como melhores pre-
tal.
sa (e aos clientes), reforça-se a importância de ços, conveniência, facilidade de acesso e pro-
Os consumidores se tornaram um alvo ainda se desenhar uma estratégia integrada de ca- fundidade de informações sobre os produtos,
mais móvel que no passado, ganhando poderes nais, potencializando as chances de se identifi- nas lojas físicas se fortalecem fatores como a
ampliados para acessarem informações e pro- car, compreender e atender às principais de- possibilidade de manusear e avaliar pessoal-
curarem/compararem referências de produtos, mandas e particularidades dos clientes nos mente o produto, aquisição imediata do produ-
serviços e empresas. momentos e formatos mais adequados às suas to desejado e contato pessoal com o vende-
necessidades e expectativas. dor/empresa/marca.
Mais do que isso, se tornaram consumidores
mais exigentes, muito em função das expecta- O comportamento dos consumidores em rela- Independente do canal escolhido para a reali-
tivas geradas pelas novas possibilidades de ção à preferência e utilização de um ou outro zação da compra, vale destacar a importância
relacionamento e consumo, gradativamente canal (físico ou digital) para efetivação do con- do papel de fonte de pesquisa assumido pelos
disponibilizadas pelas empresas a estes consu- sumo varia em função de aspectos tangíveis e canais online, atualmente as principais ferra-
midores. intangíveis, que vão desde acesso, experiências mentas de consulta qualificada e aquisição de
pregressas, inseguranças e imediatismos de subsídios para a tomada de decisão nos pro-
As formas de acesso a informações e os mode
consumo até questões como preço, profundi- cessos de consumo. Em pesquisa realizada pela

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Integrando Canais, Multiplicando Resultados 22

Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), tas e jornais. Assim, podemos inferir que em vem estar preparadas para atendê-los de forma
46% dos consumidores que compraram um termos de estratégia integrada de canais, a uníssona, proporcionando qualidade de aten-
produto eletrônico realizaram pesquisa prévia abordagem vencedora é aquela capaz de ba- dimento e experiências diferenciadas para as
na Internet, enquanto 44% foram até uma loja lancear e adequar os investimentos nos canais demandas e necessidades específicas. Seja on-
física. Além disso, 38% visitaram o site do fabri- online e offline, de acordo com o tipo de pro- line ou offline, presencial ou remoto, quanto
cante. Ainda segundo a mesma pesquisa, caso duto/serviço ofertado X perfis de clientes, valo- mais bem equacionada for a diversidade e o
fosse mandatório se escolher apenas uma fon- rizando os diferenciais de cada natureza de oferecimento de condições para o aumento da
te de pesquisa para arrecadar informações pa- canal frente às preferências, hábitos e atitudes intensidade de utilização dos canais disponí-
ra compra de um produto, 58% escolheriam a de cada consumidor – individualmente ou veis, maiores serão os ganhos para ambas as
Internet, contra 25% que prefeririam as lojas segmentos e clusters. Independentemente do partes.
físicas e 8% que buscariam avaliações em revis- canal escolhido pelo cliente, as empresas de-


Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo

E
xiste uma máxima dentre os profissio- veis, como Marcas, Imagem, Conhecimento, construção, o Marketing se destaca como a
nais de marketing de que “metade do Relacionamento, dentre outros. mais óbvia e tradicional. Porém, a relevância do
dinheiro investido em marketing vai Relacionamento interativo e qualifica-
Nessa visão, os investimentos em ações de
para o lixo, só não se sabe qual metade”. do/segmentado – online e offline – com estes
marketing, comunicação, relacionamento e
públicos ganha cada vez mais espaço no con-
Apesar de dita sempre em tom de sátira ou demais ações não são jogados no lixo, mas sim
texto dos Multicanais e das Redes Sociais.
gozação, o fundo de verdade desta afirmação contabilizados como parte do valor intangível
não deixa de transparecer: se o Marketing não da empresa, traduzido pelo delta de seu valor Dessa forma, o marketing amplia seu escopo de
gera resultados tangíveis ou perceptíveis atra- de mercado menos seu patrimônio líquido. atuação, da Reputação para o Relacionamento,
vés de indicadores como aumento de vendas como forma de potencializar a geração de valor
Porém, gerenciar o Marketing como gerador de
ou market-share, parte do investimento certa- e percepção de diferenciação nos principais
valor nos ativos intangíveis, além de exigir uma
mente foi jogada no lixo. públicos de interesse.
profunda revisão de conceitos e premissas de
Porém, essa forma de compreender os inves- negócios de forma sistêmica, deve endossar a Em maiores detalhes, o Marketing de Reputa-
timentos em Marketing como despesa ou custo construção de uma nova cultura de Gestão da ção abrange o âmbito estratégico do Marke-
desconsidera seu principal valor. Um valor qua- Percepção dos Principais Públicos de Interesse ting, que se utiliza de práticas e elementos da
litativo, de difícil mensuração pelos instrumen- da Empresa – como clientes, acionistas e fun- cultura corporativa que agregam Reputação,
tos de gestão tradicionais, mas que representa cionários – pautada no na construção e prote- Credibilidade e Transparência à Imagem Corpo-
a principal arma para a competitividade das ção da Reputação como efeito primordial da rativa em um processo de Branding integrado.
empresas hoje: o Valor do Marketing como excelência na gestão dos Intangíveis do Marke- Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade,
potencializador dos chamados Ativos Intangí- ting. Dentre as ferramentas essenciais para tal Governança Corporativa, Marketing Institucio-

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 24

nal, Visão e Valores Corporativos, Comunicação implicações diretas a potencial alteração da por um composto de indicadores e métricas
Corporativa, Relações com o Mercado/RI, den- arquitetura de corporativa, do processo de de- (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos
tre outros, que trazem valor econômico intan- finição de budget, a reorganização de papéis e estratégicos da empresa – e das áreas respon-
gível de percepção aos stakeholders da empre- atribuições e, principalmente, a adoção de no- sáveis pela nova divisão de atividades tradicio-
sa. vas dinâmicas de gestão. nais de marketing – e indicadores de perfor-
mance dos diversos veículos (canais, ações,
Já o Marketing de Relacionamento traduz o Este último aspecto demanda a adoção e evo-
iniciativas, projetos, mídias, etc) na entrega dos
cotidiano do Marketing pautado na geração e lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-
objetivos de Reputação e Relacionamento.
aproveitamento das oportunidades de negócio, da, mas de papel fundamental para as empre-
suportando as atividades comerci- sas nesta era de racionalização dos ativos in- Tal Marketing ScoreCard é representado por
ais/transacionais. Representa o dia-a-dia do tangíveis: o Marketing ScoreCard. um dashboard de indicadores de valor e per-
relacionamento proveniente da compreensão formance que mensura o Valor Gerado e/ou
Porém, mais do que gerenciar apenas o Valor
do perfil e necessidades dos diversos clusters Protegido (intangível e tangível, tanto econô-
da Marca ou a Penetração de Mercado das
de cliente/stakeholdes (em um modelo de Vi- micos, como financeiros) e permite o desenvol-
empresas, este ScoreCard deverá contemplar a
são 360º) e formatação de produtos, serviços, vimento de Planos de Ação assertivos (uma vez
forma como a Reputação Corporativa (Imagem
ações, mensagens e abordagens personalizadas que estão alinhados com o resultado dos sta-
e Credibilidade) é percebida pelos diversos sta-
como forma de fidelização e lealdade, traduzi- keholders em termos de percepção) para sua
keholders de relevância, como o Relaciona-
das na evolução de indicadores tangíveis como potencialização.
mento é construído com cada um deles e como
cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros.
se dá a entrega das promessas corporativas, ou Uma vez implementado, o Marketing Score-
A mudança do mind-set corporativo em relação seja, a aderência da Identidade com Imagem da Card permite que a empresa compreenda suas
às responsabilidades e atividades de Marketing empresa. alavancas de agregação, proteção e destruição
com a quebra dos paradigmas atuais – que em de valor em função da qualidade e do nível da
Portanto, estamos tratando de algo mais am-
última instância significam a quebra do Marke- performance da empresa no relacionamento
plo, de um Marketing ScoreCard, estruturado
ting em 2 vertentes dissociadas – tem como com seus públicos, em seus diversos momentos
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 25

da verdade, pontos de contato, ações de rela- namento como ativo e valorização de imagem tação e do Relacionamento da empresa a partir
cionamento e canais de comunicação. e reputação. do monitoramento e da mensuração da per

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda Em outras palavras, o Marketing ScoreCard, formance e do valor dos Intangíveis do Marke-
as companhias a terem maior aderência em além de evidenciar os óbvios KPIs tangíveis de ting, como Marcas e Imagem, e seus KPIs espe-
estratégias versus execução; feedbacks correti- resultado do Marketing, como ROI do Marke- cíficos, transformando investimentos que antes
vos para os novos ciclos de planejamento es- ting, Market Share, Aumento de Vendas, den- eram jogados no lixo em Ativos de Valor, Dife-
tratégico; engajamento de stakeholders em tre outros, permite a potencialização da Repu- renciação e Competitividade.
torno das metas corporativas; visão de relacio-


A Guerra Nossa de Cada Dia

U
m dos mais evidentes símbolos a adversários. Já a operação em si constitui o zem valer quando pensamos em conquistar
que se pode atribuir de forma orga- “como do como” ou o que de fato é realizado mercados, defender base de clientes, tomar
nizada o desenvolvimento da arte da (as ações práticas e tangíveis do que foi estra- posse de recursos escassos, obter vantagem
estratégia nos remete há aproximadamente tegicamente formulado e taticamente arquite- em mercados etc.
2.500 anos, mais especificamente ao general tado).
Muitas das estratégias traçadas por empresá-
chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os
Apesar da longevidade do tema, a palavra es- rios, CEOs e/ou executivos (VPs, Diretores, ...)
homens podem ver as táticas pelas quais eu
tratégia, como a utilizamos, tem sua origem na com responsabilidade e atribuição para tal nas
conquisto, mas o que ninguém consegue ver é
Grécia – vem de strategos - e era designada à empresas, a fim de alcançar um objetivo espe-
a estratégia a partir da qual as grandes vitórias
arte militar, portanto vista como a arte do ge- cífico e garantir de forma ampla o sucesso do
são obtidas”.
neral. Mais recentemente, von Clausewitz defi- seu negócio são semelhantes às estratégias
Desde tempos remotos já havia, na mente dos niu estratégia militar como o emprego de bata- adotadas na guerra. Vejamos a opinião de al-
estrategistas, uma clara separação entre estra- lhas para obter o fim da Guerra. guns especialistas:
tégia, tática e operação.
Percebe-se que apesar do arsenal de armas e “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou
O “o que” deve ser feito é um exercício de es- ferramentas, a natureza dos campos de batalha defensivas para criar uma posição defensável
tratégia e está reservado a quem pensa de e arcabouço de objetivos mudarem sensivel- numa indústria, para enfrentar com sucesso as
forma ampla, integrada, definindo objetivos e mente de nome ou foco no ambiente empresa- forças competitivas e assim obter um retorno
ações que não devem ser visíveis aos competi- rial competitivo, muitas das estratégias, ou maior sobre o investimento." Porter (1980)
dores. O “como” deve ser feito é associado ao pelo menos das diretrizes principais ditadas
“A invencibilidade está na defesa; a possibilida-
campo tático, na maioria das vezes visíveis aos pelos estrategistas militares de outrora, se fa-
de de vitória, no ataque. Quem se defende
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 27

mostra que sua força é inadequada; quem ata- keholders, análise de cenários, inteli- • Selecione seu exército, capacite e moti-
ca, mostra que ela é abundante." Sun Tzu (a- gência de mercado, etc); ve-o (ex. hierarquias, cargos, funções,
proximadamente 2500 anos atrás) treinamento, compensação, etc);
• Conheça profundamente seus inimigos
Via de regra, estratégias militares se baseiam (concorrentes diretos e potenciais) (ex. • Modele seu plano de ataque contem-
em um tripé: preparação das táticas militares, análise de Porter, inteligência competi- plando todos os detalhes (ex. go-to-
aplicação dos planos no campo de batalha e tiva, etc); market, plano de investimentos, planos
logística envolvida na manutenção do exército. de comunicação, etc);
• Anteveja a iniciativa de seus concorren-
Mais uma vez podemos perceber grande corre- tes e se prepare (ex. first mover advan- • Crie emblemas que representem sua
lação entre as diretrizes militares e as diretrizes tage, time to market, alianças, etc); força e diferencial (ex. marcas; símbo-
corporativas: los, etc);
• Escolha categorias de batalha onde sua
• Selecione objetivos decisivos e altamen- força é mais evidente e seu potencial • Empregue elementos inesperados tais
te recompensadores (ex. aumento de inovador ou unicidade de proposta se- como velocidade, criatividade e audácia
penetração, lançamento de novos pro- jam maiores e mais relevantes (ex. posi- (ex. planejamento de go-to-market, es-
dutos, entrada em novos mercados, cionamento, diferenciação, etc); tratégias comerciais/de relacionamen-
etc); to/marketing vencedoras, etc);
• Concentre suas forças em pontos deci-
• Qualifique seus objetivos, quantifique sivos e favoráveis (ex. análise SWOT, • Crie um modelo eficiente de gestão (ex.
seus interesses e atribua metas (ex. análise de gaps, etc); PDCA, dashboards, etc);
BSC, PEC, etc);
• Desenhe sua arquitetura de competição • Crie um modelo inteligente de amparo
• Conheça seu campo de batalha - os (ex: modelo de negócio) (ex. governança, sustentabilidade, etc)
mercados e suas condicionantes e ca-
racterísticas - (ex. mapeamento de sta-

E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 28

• Coordene o movimento de seus recur- • Mantenha a moral alta mesmo em face Assim como na guerra, conquistas de merca-
sos para alcançar seu objetivo (ex. logís- aos revezes (ex. comunicação corpora- dos, clientes, posições únicas, reputação e ou-
tica, canais, produção, qualidade, etc); tiva, transparência, motivação, etc); tros atrativos corporativos similares terão
sempre como vencedor aquele que melhor
• Coordene suas tarefas para alcançar a • Economize seus recursos pela redução
estiver mais bem preparado, ou como disse
máxima eficiência (ex. PMO, dimensio- dos gastos (ex. modelos produtivos
Sun Tzu “aquele que conhece o inimigo e a si
namento de capacidade produtiva, etc); vencedores, gestão financeira eficiente,
mesmo lutará cem batalhas sem perigo de der-
racionalização de investimentos, etc);
• Mantenha seus planos tão simples rota; para aquele que não conhece o inimigo,
quanto possível para completar sua ta- • Mantenha segredo até que seja tarde mas conhece a si mesmo, as chances para a
refa (ex. MBO, MBG, etc); para seu oponente reagir; vitória ou para a derrota serão iguais; mas a-
quele que não conhece nem o inimigo e nem a
• Escolha estratégias flexíveis para você • Reforce suas vitórias, reverbere sua po-
si próprio, este será derrotado em todas as
poder se adaptar as mudanças de con- sição favorável, assume a liderança (ex.
batalhas".
dições (ex. exit strategies, planos de comunicação, imagem, reputação,
contingência e construção de cenários, branding, etc).
etc);
• Saiba a hora certa de atacar e de se re-
• Organize-se para maximizar a eficiência trair.
(ex: arquitetura organizacional, cadeia
de comunicação, cadeia de valor);


As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra

U
ma marca é muito mais. Mais que ra vendem produtos com sua própria marca. E Além disso, como o supermercadista vende os
um logotipo, um nome, uma emba- isso muda a regra do jogo, porque muda as produtos desses fabricantes, sabe o quanto
lagem, a marca de um objeto (pro- relação entre esses agentes e sua posi- paga a eles, as condições comerciais que prati-
duto, serviço, pessoa ou empresa) é o relfexo ção/papel na cadeia de suprimentos. cam, suas qualidades e defeitos, como fazem
de sua alma, de sua personalidade, podendo seu costing e pricing, quais suas margens, etc.
Por exemplo, quando um supermercado decide
até se tornar, se confundir com o objeto em si.
vender molhos de tomate com o seu nome (a Ou seja, pode-se, em primeira instância, pensar
A ela são atribuídos valores a serem identifica-
tal 'Marca Própria') - ou seja, quando ele coloca que há uma disparidade violenta de condições
dos pelo usuário/consumidor... mas, isso é ou-
a sua marca nestes molhos – ele está criando de concorrência, uma vez que o fabricante é,
tra conversa.
concorrência para os molhos de outras empre- ao mesmo tempo, fornecedor e concorrente do
Senão vejamos: você pode encontrar a 'marca sas/marcas que ele tradicionalmente vende, varejista; ou seja, na primeira situação não tem
registrada' de uma pessoa no tipo de roupa mudando o status de sua atividade-fim, de co- a barganha a seu lado (prerrogativa do cliente)
que ela usa, na sua forma de falar, andar, em merciante-intermediário entre fabricante- e, na segunda, concorre em condições menos
seus hábitos, no que come e no que consome, cliente-final, para comerciante-intermediário- favoráveis de acesso ao consumidor e à infor-
etc. fabricante-concorrente, o que é muito diferen- mação.
te. Convém lembrar que, como varejista, o
No mundo do consumo, atualmente, temos Agora, vamos imaginar a rotina de um super-
supermercado tem acesso ao perfil (hábitos,
visto aumentar o duelo entre as marcas dos mercado como uma grande cozinha em caos,
preferências, opiniões, desejos, expectativas,
produtos dos fabricantes (as tradicionais) e as que está em 'pé de guerra' (guerra por aten-
condições, etc) de compra dos clientes, coisa
marcas dos varejistas (os entrantes), que, além ção, gôndolas, preferências, bolsos). Lá existem
que a indústria fabricante geralmente não tem
de venderem os produtos dos fabricantes, ago- inúmeros produtos e marcas à mostra; inúme-
de maneira direta.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 30

ras pessoas circulando enquanto espiam o que correntes (que já experimentavam vender mar- Como será a distrubuição, o armazenamento, o
o outro está levando no carrinho (algo como o cas próprias), ele resolveu criar o quinto ele- estoque?, etc
voyeurismo consumista); gôndolas e mais gôn- mento na gôndola: o Molho de Tomate 5, sua
- Viabilidade financeira: Vale a pena entrar nes-
dolas com produtos querendo ser 'comidos' marca própria de molhos de tomate, que, su-
te negócio? Com que preços? Com que mar-
pelo consumidor antes de serem engolidos pela postamente, carregaria com ela toda a tradição
gens? Com que custo de oportunidade?, etc
concorrência. da marca do seu supermercado, que, entre
outros atributos, lembrava proximidade, confi- - Viabilidade estratégica: Será que estarei cri-
O dono deste supermarcado (um daqueles de
ança e preço justo. ando reações negativas em meus fornecedo-
bairro, com 8 filiais) é o Sr. Antônio, um hones-
res? Sou uma ameaça? Serei retaliado? Meus
to comerciante, filho de comerciante portu- Porém, para que o Molho de Tomate 5 pudesse
clientes irão entender minha proposta? A mar-
guês, respeitado e astuto nos negócios, mas competir de verdade, o Sr. Antônio precisou
ca de meu supermercado será ferida?, etc
que sofre uma pressão crescente dos grandes pensar e se perguntar algumas coisas, tais co-
supermercadistas, dos pequenos varejistas, dos mo: Mas, depois de analisar todos esses fatores e
camelôs, dos autônomos (mulheres que ven- fazer suas contas, o Sr. Antônio achou que valia
- Viabilidade mercadológica: Existe espaço para
dem doces porta a porta, por exemplo), dos a pena... e o Molho de Tomate 5 entrou no
uma nova marca no segmento de molhos de
fornecedores, dos clientes (por mais opções, mercado!
tomates? Em que categoria? Para que público?
preços mais baixos, etc)...
Com que diferenciais? Com que extensão de Para o lançamento o Sr. Antônio montou seu
Certo dia, andando pelos corredores de uma de linha? Em que regiões? Somente nos meus su- plano de comunicação, envolvendo malas dire-
suas lojas, ele olhou para as gôndolas e viu 4 permercados? Somente com modelo de venda tas para os clientes, spots em rádios e no su-
marcas diferentes de molhos de tomates. varejo?, etc permercado, anúncio em seus catálogos, den-
tre outros, e seu plano de merchandising e
Cansado de ter que fazer concessões a forne- - Viabilidade operacional: quem produzirá o
promoção, envolvendo folhetos, displays, de-
cedores, de ver suas margens irem embora e molho? A que custos e em que condições? Com
gustações, vendas casadas com massas, pro-
antenado ao movimento de seus grandes con- que especificações técnicas e de qualidade?
moções exclusivas com descontos, promotoras


orientando seus clientes com receitas, etc. E ressados em molhos de tomate (a venda mar- Ah, estes clientes! O Sr. Antônio sabia que eles
sua operação começou. ginal do produto molho de tomate), em sua não eram tão fiéis assim ao seu supermercado
loja, aumentara devido a sua marca própria e muito menos à sua marca Molho de Tomate
Dia a dia, o Sr. Antônio, de seu escritório, den-
ofertar preço justo (mais barato mesmo) e boa 5, que passou a sofrer forte concorrência de
tro do supermercado, observava, por uma jane-
qualidade. E pensava em expandir... com ou- uma marca de guerrilha de um grande fabri-
la, as vantagens de ter uma marca própria e,
tros tipos de molho, outros produtos, quem cante que, ao se incomodar com o vários Srs.
pela outra, as desvantagens.
sabe. Esses eram os planos para o futuro. Antônio, dos vários supermercados, criou uma
No início, os clientes ficaram um pouco descon- marca mais barata que todo mercado... e im-
Mas nem só de boas notícias vivia o Sr. Antô-
fiados. pôs aos supermercadistas sua compra atrelada
nio! Pela outra janela, ele via problemas difí-
aos demais produtos que vendia. Sinuca de
Eles achavam que podia se tratar daquelas ceis.
bico, catch 22...
marcas talibãs, até porque o supermercado do
Primeiro, sofria pressões dos fornecedores tra-
Sr. Antônio não tinha cara de molho de tomate. E assim, "a cozinha ficou – e está - em pé de
dicionais, que prejudicavam negociações e en-
Mas, mesmo parecendo estar satisfeitos com guerra". Os agentes da cadeia de suprimentos
tregas ao Sr. Antônio, porque antes o viam co-
as opções especializadas (as marcas tradicio- do varejo (fabricantes, atacadistas, distribuido-
mo parceiro/cliente e, agora, também como
nais) ofertadas pelo Sr. Antônio há anos, lem- res, varejistas) disputam, negociam, fazem a-
concorrente. Depois, a insatisfação de seus
braram que ele era gente de confiança, não era cordos, analisam seus custos, sua distribuição,
clientes, clientes das outras marcas tradicio-
podia ser talibã, e, aos poucos, o Molho de sua capacidade de fulfillment, seu relaciona-
nais, que, por estarem “chateadas” com o Sr.
Tomate 5 foi ganhando experimentação, sim- mento com os clientes, encontram parceiros,
Antônio, insistiam em faltar nas gôndolas. E
patia, recompra e mercado - nessa ordem -, até oportunidades, ora competem, ora cooperam,
esses clientes, que antes achavam que seu
chegar a 17% das vendas de suas 8 lojas (em mudam de posição na cadeia. E jogam o jogo,
mercado tinha de tudo, passaram a reclamar.
outras palavra, uma boa operação). variando estratégias e ações em função dos
Alguns deles até foram procurar as marcas tra-
interesses que têm e da barganha que possu-
Ele também notou que o fluxo de clientes inte dicionais em outros supermercados.
em. Quanto ao Sr. Antônio, bem... nesse mo-


mento, olhando por uma terceira janela – a dos novos produtos e reclamando do achatamento cadista, dizendo que representa os interesses
sonhos - ele lembra do quanto queria passar o de preços que os compradores do Sr. Antônio de seu cliente que quer, digamos assim, acabar
resto de sua vida no campo, longe de tudo isso, com as marcas próprias e com a marca do su-
lhe impõem, a Dna. Eulália, cliente antiga, re-
mas logo é surpreendido pelo tefelone... por 3 permercado do Sr. Antônio, comprando suas
clamando que não encontra mais nada no su-
ligações simultâneas: Johnny, o vendedor de operações.
permercado, pedindo providências e o Sr.ª Vi-
um grande fabricante, querendo lhe vender
eira, advogado de uma grande rede supermer- Interessa?


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