Asignacion de la maestria de educacion superior, asignatura planificacion estrategica

1. Vanessa Borrero Muñoz.
Universidad Fermín Toro
Vice Rectorado Académico
Decanato de Investigación y Postgrado
Maestría de Educación Superior
Asignatura: Planificación estratégica
Bogotá, Julio 2015

2. La estructura organizacional
 Disposición intencional de roles, en la que cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con
el mayor rendimiento posible.
 La finalidad es establecer un sistema de papeles que
han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificación.

3. Conceptos
 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas.
 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el
conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación
entre cada unidad.

4. Elementos de la organización
 Los objetivos deben ser verificables (cualitativos),
precisos (cuantitativos) y realizables.
 Tiene que haber una clara definición de los deberes,
derechos y actividad de cada persona.
 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona,
lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información necesaria
para cada actividad. Cada persona debe saber donde
conseguir la información y le debe ser facilitada.

5. Principios de una organización
 Eficacia: permite la contribución de cada individuo al
logro de los objetivos de la empresa.
 Eficiencia: facilita la obtención de los objetivos deseados
con el mínimo coste posible.
 Organización formal: agrupamiento de forma elaborada,
para establecer un objetivo específico. Se caracteriza por
reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan
las relaciones entre sus miembros.
 Organización informal: relaciones espontaneas entre el
personal de una empresa. Es un complemento a la formal si
los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

6. Estructura organizativa formal
Características
 Especialización: forma en la que se divide el trabajo
en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en
unidades organizativas.
 Coordinación y áreas de mando: hay determinados
grupos bajo el mando de un supervisor.
 Formalización: grado de estandarización de las
actividades y la existencia de normas, procedimientos
escritos y la burocratización

7. Estructura organizativa formal
Factores
 Tamaño: empresa grande: > complejidad, > burocracia /
estructura organizativa más compleja, > especialización
 Tecnología: condiciona el comportamiento humano
como la propia estructura organizativa.
 Entorno sectorial y social: si la empresa está en un
sector más simple la estructura es más simple.

8. Actividades necesarias para crear
una organización
 Integrar los objetivos y los planes.
 Definir la autoridad de cada director. Establecer una
jerarquía.
 Se establecen las premisas de la jerarquía.
 Definimos las necesidades de información y su flujo.
 Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que
queremos cumplir.

9. Elementos básicos
Geografía
 Es necesario tener en cuenta las empresas cercanas
para la planificación.
 A mayor propagación de una organización, es más
necesaria la autonomía, para ser eficiente.
 La jerarquía de comunicación es un reto al crear una
estructura organizativa en un área geográfica grande.
 Los gerentes que reportan a ejecutivos distantes
requieren una clara comunicación para orientación e
instrucción.

10. Elementos básicos
Número de empleados
 Una gran población de empleados puede requerir que
haya varias capas de gestión para funcionar de manera
eficiente.
 A medida que la empresa crece, la estructura de la
organización debe ser lo suficientemente elástica para
más empleados y una estructura de gestión más amplia.

11. Elementos básicos
Evolución de producto
 Una empresa puede empezar con una pequeña línea de
productos que cubre una parte general de la industria.
 A medida que la empresa crece, la necesidad de crear
departamentos específicos para el desarrollo y
fabricación de los productos puede tener un efecto
sobre la estructura organizativa de la empresa.

12. Elementos básicos
Distribución de la autoridad
 La estructura organizativa de una empresa se ve
afectada por si la empresa quiere una gestión
centralizada o descentralizada.
 La gestión centralizada mantiene todas las decisiones
importantes dentro de un grupo de ejecutivos
específico
 La gestión descentralizada permite a los
administradores de la empresa tener una mayor
participación en el proceso de toma de decisiones.

13. Elementos básicos
Control
 Una empresa que requiere un producto de mayor
calidad tendrá reglas más estrictas y un medio
ambiente más reglamentado.
 Las empresas que se dedican a la producción en masa
de productos no pueden ejercer tanto control sobre la
calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear
una estructura organizativa diferente.

14. Elementos básicos
Mercado
 Influye en la estructuración de una empresa.
 La estructura organizativa de la empresa debe crearse
con el fin de mantener los elementos por separado,
incluyendo un equipo de marketing independiente y
una fuerza de ventas independiente.

15. Formas de Organización
 Lineal o simple
 Matricial

16. Estructura Lineal
 Es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo específico.
 Es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara
 La relación entre superiores y subordinados es cercana
 Desventajas: la especialización. “Se dificulta encontrar un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento
general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeación, la investigación y el control”
 Los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir
las metas

17. Estructura Matricial
 Agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan.
 Crean equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un
objetivo en común.
 Condiciones:
 Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de
información.
 Contar con buen capital.
 Equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización
 Estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
 Estructura jerárquica.: departamentalización funcional.
 Agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos
 Los empleados poseen dos jefes: un jefe de función y el jefe de
Proyectos, y hay gerentes de subproyectos .

18. Estructura Matricial
Ventajas
 Permite reunir varios expertos en un equipo.
 Jerarquía muy reducida con mayor flexibilidad y
autonomía.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados
por las distintas áreas funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de
los integrantes de los equipos.
 Está orientada a los resultados finales.
 Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

19. Estructura Matricial
Desventajas
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
conflictos.
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al
tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos

20. Estructura por departamentalización
 Crea departamentos dentro de una organización; basado
en las funciones de trabajo, producto ofrecido, cliente,
territorio cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
 El método debe reflejar el agrupamiento que contribuya al
logro de los objetivos de la organización y las metas de
cada departamento.
 Tipos
 Funcional
 Por producto
 Por territorio
 Por clientes

21. Estructura por departamentalización
Funcional
 Separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo
para obtener un determinado resultado final.
Ventajas
 Identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables.
 Mayor oportunidad de utilizar maquinaria especializada y personal calificado.
 Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
 Constituye una forma flexible de organización.
 Fácilmente entendida.
 Los ejecutivos conocen las condiciones locales
 Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas
 Se preocupan más por el trabajo de su unidad que del producto en general
 Las personas se encuentran separadas por funciones.
 Las funciones se dividen conforme a la especialización

22. Estructura por departamentalización
Por Producto
 Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios.
 Es empleada en grandes compañías.
 Cada “división” maneja un producto.
Ventajas:
 Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las
especialidades, para cumplir con plazos de entrega de productos y especificaciones
 Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto
posible y se solucionen.
 Aisla los problemas concernientes a un producto y evita que interfieran.
 Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de
sistemas especializados de comunicaciones.
 Desventajas
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
 Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en
diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que
pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o
servicios.

23. Estructura por departamentalización
Por Territorio
 Algunas compañías adaptan sus operaciones a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geográficas donde tienen
cobertura.
 Eje central de control, sin embargo en cada área forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Ventajas:
 Puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
 Mayor control ya que existen varias jerarquías regionales
 En organizaciones separadas se toman decisiones rápidamente
Desventaja
 Dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

24. Estructura por departamentalización
Por Clientes:
 El tipo de clientes que busca, puede agrupar empleados.
 Se basa en que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades
comunes.
 El cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose
para satisfacer las necesidades del cliente.
Ventajas:
 Aprovecha el tiempo y eficacia del vendedor, que se limita a un grupo de clientes.
 Logra mayor especialización en el vendedor.
 Disminuye los costos por comunicaciones, en relación a cada tipo de cliente.
Desventajas:
 Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases.
 Pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes por recesiones
económicas.

25. Estructura Circular
 Los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos; en el centro, la autoridad máxima, y alrededor un
nivel de organización.
 En los círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
las líneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.
Ventajas:
 Señalan muy bien los niveles jerárquicos.
 Eliminan la idea de estatus más alto o más bajo.
 Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
 Puede resultar confusa y difícil de leer.
 No permiten colocar fácilmente niveles con un solo funcionario.
 Fuerzan demasiado los niveles

26. Estructura Híbrida
 Reúne algunas características importantes de las estructuras anteriormente vistas.
 La estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple
 Utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
 Es utilizada cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados.
 Las funciones principales para cada producto o mercado se descentralizan
 Puede aprovechar las fortalezas de cada estructura y evitar algunas debilidades.
Ventajas
 Permite perseguir la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones, y la eficiencia
en los departamentos funcionales.
 Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
 Coordinación efectiva dentro de las divisiones.
Desventajas
 Algunas acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando
costos indirectos.
 Al centralizar las decisiones y las divisiones, pierden su capacidad de respuesta.
 Crea conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

27. Estructuras Monofuncionales
 Concentra la autoridad en una persona ó grupo de
personas, fundadores de la empresa, que se ocupan de
la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la
estructura Organizacional.
GERENCIA
JEFATURA DE
PRODUCCION
SUPERVISION
SIN NIVELES
OPERATIVOS

28. Estructura jerárquica
 Llamada departamentalización funcional
 Es la más difundida y utilizada
 Representa a la organización estructural.
 Se podía llamar tradicional, predomina en
organizaciones privadas y públicas
 Se fundamenta en la teoría clásica

29. Estructura descentralizada
 Es una evolución del modelo jerárquico y funcional
 La toma de decisiones se confía a una pluralidad de
divisiones autónomas en base a lineas de productos
y/o territorios
 Las decisiones tácticas se delegan a las divisiones
autónomas

30. Estructuras no piramidales
 Surgen de las limitaciones de
las estructuras piramidales
 Se basan en matrices que
parten verticalmente de la
autoridad y la línea
horizontal de la
responsabilidad sobre un
proyecto específico, en la
intersección de las líneas se
da una contribución o apoyo
de carácter funcional.

31. Evaluación de las estrategias
 Valoración sobre las forma en que se desempeña una empresa
 Si la estrategia es correcta la respuesta debe ser afirmativa.
 Los resultados no se dan a corto plazo.
 Se requiere evaluar si
 ¿Han cambiado las oportunidades y amenazas?
 ¿Se han logrado los objetivos y metas?
 ¿Que se requieren para mejorar la posición?
¿Ha
aumentado la
productividad
y las
utilidades?
¿Ha
aumentado la
rentabilidad, la
penetración en
el mercado?
¿Se han
incrementado
los activos de la
empresa?
¿Se ha
incrementad
o la tasa
interna de
retorno, así
como las
utilidades?.
¿Han subido
las ventas?.
Richard Rumelt presenta 4 criterios
bajo los cuales se pueden evaluar:
• Coherencia
• Consonancia
• Ventaja
• Factibilidad

32. Evaluación de las estrategias
Coherencia
 La estrategia debe mostrar metas y políticas consistentes.
 Aspectos que ayudan a establecer si los problemas organizacionales tienen su
origen en la inconsistencia:
 En caso de que los problemas gerenciales continúen a pesar, de efectuar
cambios en el personal y en caso de que ellos tiendan a estar basados en
temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean
incoherentes.
 En caso de que el éxito para un departamento de la organización signifique
o se interprete como un fracaso para otro departamento, entonces es
posible que las estrategias sean inconsistentes.
 En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la política de la
organización sigan llegando hasta la alta gerencia para ser resuelto,
entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.

33. Evaluación de las estrategias
Consonancia
 Es la necesidad de que las estrategias analicen conjuntos de
tendencias, así como tendencias individuales en la
evaluación de estrategias.
 Una estrategia debe representar una respuesta adaptativa al
medio externo y a los cambios críticos que ocurran en el.

34. Evaluación de las estrategias
Factibilidad
 La estrategia debe llevarse a cabo dentro del contexto de los
recursos físicos, humanos y financieros de la organización.
 La prueba definitiva de la estrategia consiste en su
factibilidad.
 Los recursos financieros de una empresa son fácilmente
cuantificables y normalmente la primera limitación con la
que se enfrenta la evaluación de la estrategia.

35. Evaluación de las estrategias
Ventaja
 Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de
superioridad en: Recursos, Destrezas y Posición.
 La ventaja posicional tiene la tendencia a ser auto sostenida
 Los factores ambientales e internos claves en los que se
basa no cambien.

36. Implementación de la estrategia
La estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones concretas y la
ejecución de la estrategia, se diferencia de la formulación en:
 La formulación de la estrategia es desplegar fuerzas antes de la acción.
 La implementación administrativa de las fuerzas durante la acción
 La formulación de la estrategia se esfuerza a la efectividad
 La implementación se enfoca a la eficiencia
 Al formular las estrategias se desarrolla un proceso mental
 Al implementarlas se lleva un proceso operativo
 La ejecución de la estrategia se lleva a cabo mediante un proceso
operativo, ya que las metas y políticas se deben fijar y los recursos
asignarse a toda la organización.

37. Implementación de la estrategia
Para que la implementación de la estrategia sea eficiente se pueden requerir
los cambios siguientes:
 Reasignación de recursos
 Fijar normas de desempeño
 Implantar sistemas de información
 Implantar sistemas de incentivos
 Reestructuración de la organización
 Reestructurar los territorios de venta
 Desarrollar programas de capacitación y de motivación al personal
 Búsqueda de nuevas inversiones de capital
 Desarrollar nuevas campañas publicitarias
 Segmentar los mercados
 Desarrollar presupuestos y programas
 El paso de la formulación de la estrategia a su implementación requiere
un cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de
la división y de las funciones, y pueden aparecer problemas de
implementación debido a este cambio.