Diagramas de procesos

2.1 GENERALIDADES
Introducción a los estudios
de tiempos y movimientos
Historia de los tiempos y
movimientos

Introducción a los estudios de
tiempos y movimientos
 Los estudios de tiempos y movimientos sirven a los
empleados para comprender la naturaleza y el
costo verdadero del trabajo, y les permiten ser útiles
a la gerencia en la tarea de reducir costos
innecesarios y balancear las celdas de trabajo.
 Además, los estándares ayudan a los gerentes a
tomar sus decisiones importantes con inteligencia.
 Los estudios de tiempos y movimientos pueden
reducir y controlar los costos, mejorar las
condiciones de trabajo y condiciones de trabajo y el
entorno, así como motivar a las personas.

Una empresa nunca debe dejar de buscar mejoras o se
hará obsoleta.
La compañía que consigue la participación de todos sus
empleados, en el esfuerzo por mejorar, tendrá una
ventaja competitiva con la que alcanzará una fracción
más grande en el mercado.
La calidad y el precio son las consideraciones de
mayor importancia para mantenerse competitivos.
Quienes realizan los estudios de tiempos y movimientos
se concentran en la reducción de costos, pero nunca
pierden de vista la calidad.
“Nunca propondremos un método que reduzca la
calidad”
“Nunca estableceremos estándares que generen
desperdicios”
“Costos bajos y alta calidad son nuestra ventaja
competitiva. Uno sin el otro llevan al fracaso”

Los estudios de movimientos se
utilizan para:
Encontrar el método de trabajo.
Fomentar en todos los empleados la toma de
conciencia sobre los movimientos.
Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares
de producción económicos y eficientes.
Ayudar en la selección de nuevas máquinas y
equipos
Capacitar a los empleados nuevos en el método
preferidp.
Reducir esfuerzo y costos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Historia de los tiempos y
movimientos
FREDERICK W.
TAYLOR
FRANK Y LILLIAN
GILBRETH
PROFESOR ELTON
MAYO

Se le conoce como el padre de la administración
científica y de la ingeniera industrial. Fue la primera
persona que se valió de un cronómetro para
estudiar el contenido del trabajo y, como tal, se le tiene
por el fundador de los estudios de tiempos.

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo
de una persona, reemplazando, por lo tanto, los
métodos empíricos anteriores.
2. Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y
capacitarlo en el método prescrito establecido en el
principio uno.
3. Fomentar el espíritu de cooperación entre la gerencia y
el sindicato para los métodos prescritos.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y
trabajadores, de modo que cada quien haga lo que
sabe hacer mejor.

Entre 400 y 600 hombres movían montañas de carbón ,
coque y mineral de hierro e los patios de 3.2 kilómetros de
largo. Cada quien traía de casa su propia pala y era
asignado a una cuadrilla de movimiento de materiales.
Taylor observó que las palas tenían tamaños diferentes y,
como se preguntara cuál sería la mejor, convenció a la
gerencia de hacer un estudio formal de la operación. Le
preguntó a un trabajador, conocido hoy en día como John,
si estaría dispuesto a ayudarle a estudiar el trabajo de
traspaleo de carbón, coque y mineral de hierro.

Taylor le dijo a John que le duplicaría el salario. Con un
cronómetro, Taylor estudió a John y midió todo lo que
hacía. Cambió el tamaño de la pala, la duración del
trabajo, el número de interrupciones y las horas de
trabajo. Los resultados fueron fantásticos. Adquirió
grandes cantidades de varios tipos de palas: una para el
carbón, otra para el coque y otra para el mineral de
hierro. ANTES DEL
ESTUDIO
DESPUÉS DEL
ESTUDIO
Número de personas 400-600 140
Libras/paleada 3 ½ -38 21 ½
Bonificación No Sí
Unidad de trabajo Equipos Individual
Costo/ tonelada 7¢ a 8¢ 3¢ a 4¢
Un ahorro de 78000
dólares por año

Conocidos como los padres de los estudios de
movimientos.
Frank inició su trabajo como aprendiz de albañil.
Inmediatamente se hizo consciente de los movimientos.
Notó que cuando el instructor demostraba la forma de
colocar los tabiques, realizaba un conjunto de
movimientos, otro cuando trabajaba por sí mismo y uno
más si tenía prisa. Frank cuestionó esta costumbre y
dedicó a indagar cuál era el mejor método.

Lillian Gilbreth era psicóloga titulada y una persona
inclinada a la gente. Impidió que Frank deshumanizara el
trabajo y lo hizo consciente del elemento humano.
La facilidad que tenían Frank y Lillian para analizar los
movimientos en el trabajo aumentaba su capacidad de
sustituirlos por movimientos más cortos o menos fatigosos
para mejorar el entorno laboral. Su investigación llamó la
atención sobre el hecho de que se pueden obtener
grandes avances incluso en los puestos más simples,
aquéllos en que se supondría que fuera imposible.

Su estudio sistemático de los movimientos redujo de
manera importante los costos y creó la nueva profesión del
análisis de los métodos.
La eliminación de todos los movimientos inútiles y la
reducción de los restantes fueron la base del trabajo de
Gilbreth. La supresión de este desgaste no deseado se ha
convertido en lo que se conoce como simplificación del
trabajo.

Entre las teorías, generalmente aceptadas sobre los
movimientos eficientes, desarrolladas por los Gilbreth se
encuentra la terminología que define el conjunto
completo de los movimientos de las manos.
Tiempo después ingenieros optaron por llamar a esto
therblig.
Los therbligs son los componentes básicos del patrón
del movimiento. En esencia, identifican las diferentes
actividades de la mano.
Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un
símbolo, una designación cromática y una letra.
Buscar, seleccionar, tomar, transportar, sujetar,
ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos
therbligs.

Conocido como el padre del movimiento de las
relaciones humanas, se ocupó de los estudios de
productividad en la planta de Hawthorne. Esta planta
inició un proyecto de investigación para estudiar cuáles
eran los factores que influían en la productividad. Los
estudios transcurrieron entre 1924 y 1933.

Fase 1 (1924-
1927)
Estudios de
iluminación
• Una mayor iluminación en el área de trabajo incrementaría la productividad
Fase 2 (1927-
1929)
Estudio del
ensamble de
relevadores
• “Un cambio en las condiciones de trabajo daría como resultado un cambio
en la productividad.”
Fase 3
(1929-1930)
Programa
de
entrevistas
• Se entrevistaron a 21000 empleados ya que la empresa quería conocer su
opinión sobre lo que querían en su trabajo.
• Se aprendió a hacer preguntas y a escuchar.
Fase 4 (1931-
1932) Sala de
observación
Bank Wire
• Se estudió la organización informal y su influencia sobre la productividad.
• Los estudios mostraron que el cambio influye en la actitud de los
empleados, que a su vez afecta los resultados

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de las operaciones e
inspecciones que se realizan en las líneas de producción, así como las
entradas de materia prima y materiales que se utilizan en el proceso de
fabricación de los productos. Es importante señalar el tiempo de cada
actividad y los materiales utilizados.
Para la elaboración de éste tipo de
diagramas es necesario observar
directamente las actividades y tomar
los tiempos de cada una de ellas.

El diagrama une los símbolos con líneas rectas, las verticales indican
la secuencia del proceso y las horizontales, que entroncan con las
primeras, indican el material entrante al proceso. Se debe indicar el
tiempo de cada operación o inspección.

Construcción de un Diagrama de Proceso de Operaciones
1. Indicar los símbolos que se utilizaran en el proceso.
2. Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen
para determinar su conformidad con una norma o estándar.
3. Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del
proceso,
el analista debe identificarlo con un
titulo escrito en la parte superior de la hoja.

4. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general
del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan líneas
horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para
indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras
o sobre el que se ha hecho algún trabajo durante el proceso.
5. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e
inspección. A menudo estos valores no están disponibles por lo
que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos
necesarios para ejecutar diversas acciones.

Ayuda a comprender el trabajo
como un proceso y a identificar
en qué parte del proceso está el
problema.
Es muy importante comprender
que cada paso en el proceso
crea relaciones o dependencias
entre unos y otros para lograr la
realización del trabajo. Cada
paso del proceso depende en
uno o varios proveedores de
materiales o servicios y en
algunos casos de información o
recursos, los cuales deben ser:
confiables, libres de defectos,
oportunos y completos.

El diagrama de flujo se utiliza para registrar costos ocultos no productivos
tales como distancias recorridas, demoras y almacenamientos
temporales, que al ser detectados pueden analizarse para tomar medidas
y minimizarlos.

Construcción de un Diagrama de Proceso de Flujo
• Se debe identificar con el título de diagrama de proceso de flujo.
• Enliste todos los pasos del proceso como se están realizando.
Mantenga tan
simple como sea posible su descripción.
• Se debe confirmar la precisión del proceso conforme se desarrolla el
diagrama de flujo, así como el tiempo estimado/ real de cada paso, tal
como se lleva a cabo actualmente.
• Se debe identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de
cada paso en el proceso.
• Se aplicará la simbología sugerida para elaborar los Diagramas de
Proceso. Utilice símbolos para mostrar el flujo de las acciones y
decisiones involucradas en el proceso de principio a fin.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO RESUMEN
OPERACIÓN 4
UBICACION: LAB. DE MANUFACTURA FECHA: 10/03/14 TRANSPORTE 5
ACTIVIDAD:ELABORACION DE UN VOLANTE PARA TALADRO DEMORAS 1
TIPO: OPERADOR/MÁQUINA/MATERIAL
INSPECCIONES 2
MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO
ALMACEN 1
ACTIVIDAD COMBINADA 0
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD SIMBOLO TIEMPO (s)
Almacén 0.05
Cierra eléctrica 0.05
Acomodar el material para cortar 0.40
Almacén 0.50
Inspección
Torno convencional 0.10
Montar la pieza en el torno 1.16
Demora 0.30
Almacén 0.20
Cambiar broca 0.15
Lijar la pieza 0.20
Mesa de trabajo 1.10
Taladro de mesa 0.10
Taladra la pieza 0.24
Prensa mecánica 0.10
Comienza a perforar 1.36
Inspección

El proceso entero está representado en una sola carta y
puede apreciarse de una sola mirada mucho más
rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensión, aun para personas no
familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino
también horizontal, distintas acciones simultáneas y la
participación de más de un puesto o departamento que el
formato vertical no registra.

DIAGRAMA DE FORMATO PANORAMICO
PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES
DEPARTAMENTO SOLICITANTE ALMACEN DEPARTAMENTO DE COMPRAS PROVEEDOR
INICIO
Pide material
mediante solicitud
de material
Soicita material
mediante requ-isición
de compra
Pide material
mediante orden de
compra
¿Existencia suficiente?
¿Material requerido? ¿Material requerido?
¿Origen del materia?l
Comunica
deficiencia al
proveedor
Surte material
FIN
FORMULÓ AUTORIZÓ FECHA DE ELABORACIÓN
B
A
A
Comunica
deficiencia al
almacén
B
SI
Proveedor
NO
NO
SI
Almacén
SI
Surte material
Surte material
Utiliza material
NO

Es la secuencia ordenada cronológica y eficiente de las
actividades (trabajos a desarrollar) que deben ejecutarse
para la obtención de un resultado especifico.
Es la herramienta con la que van a ordenar diversas
acciones de trabajo de un cierto numero de personas en
una secuencia razonable.

SISTEMA EN FORMA DE LIBRETO
(Sistema de compras)
RESPONSABLE ACCION
Solicitante 1. Elaborar la requisición de comprar y la entrega al jefe de compra.
Jefe de compras 2. Recibe requisición de compra y verifica que el material que se esta pidiendo
este dentro del presupuesto.
3. Autoriza la requisición de compra y distribuye de la siguiente manera:
a)original al solicitante, b)copia 1 y 2 al comprador
Solicitante 4. Recibe la original de la requisición de compra y la archiva en la espera de la
llegada del material.
Comprador 5. Recibe requisición de compra y efectúa la cotización con diferentes
proveedores.
6. Selecciona proveedor indicado y entrega a la secretaria las copias 1 y 2 de
la requisición de compra y le da instrucciones para que elabore la orden de
compra.
Secretaria 7. Recibe requisición de compra toma los datos necesarios de la misma y los
archiva.
8. Elabora orden de compra y solicita autorización al jefe de compras.
Jefe de compras 9. Recibe orden de compra, verifica que todos los datos de la misma estén
correctos, autoriza y devuelve a la secretaria.
Secretaria 10. Recibe la orden de compra y la distribuye de la siguiente manera: original
al proveedor, copia 1, 2 y 5 dpto. de compras, copia 3 a programación o
solicitante, copia 4 a cuentas por pagar, copia 6 a recepción y copia 7 a costos.

El diagrama de recorrido es un plano del lugar de trabajo, indicando
maquinaria, muebles y almacenes. Es útil para reorganizar la planta ya
que se logra acortar transportes, encontrar nuevas áreas de
almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y
puntos de trabajo.
El diagrama de recorrido se construye colocando líneas de flujo al
plano de distribución de la planta.
Las líneas indican el movimiento del material de una actividad a otra.
La dirección del flujo se debe indicar con pequeñas flechas sobre las
líneas de flujo.

Es la representación gráfica de los elementos que componen una
operación en donde intervienen el hombre y máquina. Este indica la
relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el
ciclo de operación de su máquina.
Tiene como objetivo estudiar,
analizar y mejorar una sola
estación de trabajo a la vez.
Conocer el tiempo para llevar
a cabo el balance de
actividades del hombre y de
su máquina. Utilizar el tiempo
de inactividad para aumentar
la retribución del operario y
mejorar la eficiencia de la
producción.

Las partes que intervienen en este proceso son:
a) El hombre.
b) La máquina.
c) Las herramientas.
d) El lugar de trabajo.
Un diagrama Hombre-Máquina se realiza:
 Seleccionando la operación
 Determinando donde comienza y donde termina
 Dividiendo la operación en sus elementos
 Midiendo el tiempo
 Construyendo el diagrama.
Dicho diagrama se construye al seleccionar una distancia en
centímetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.
Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la del diagrama.

Construcción de un Diagrama de Proceso Hombre-
Maquina
• Este se debe identificar con el título de diagrama de proceso
hombre-máquina. Se incluye además información tal como
operación diagramada, método presente o método propuesto,
número de piano, orden de trabajo indicando dónde comienza el
diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza,
fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para
una mejor comprensión del diagrama.
• Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se
hace una descripción de los elementos que integran la operación.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos
del hombre, así como también los tiempos inactivos del mismo.
• El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical
continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se
representa con una ruptura o discontinuidad de la línea.

• Un poco más hacia la derecha se coloca la gráfica de la máquina o
máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea vertical
continua indica tiempo de actividad de la máquina y una
discontinuidad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de
preparación así como el tiempo de descarga, se representan por una
línea punteada, puesto que las máquinas no están en operación
pero tampoco están inactivas.
• En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el
diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el
tiempo total de ocio. Así como el tiempo total muerto de la máquina.

Para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes
igualdades.
Ciclo total del operador = preparar + hacer + retirar + inspección
Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la máquina = hacer
Tiempo improductivo del operador = espera (ocio del operador)
Tiempo improductivo de la máquina = ocio (ocio de la máquina)
Utilización del Operador (%) = tiempo productivo del operador / tiempo
total del ciclo
Ocio del operador (%) = tiempo improductivo del operador / tiempo
total del ciclo

1. Si, el tiempo de ocio del hombre > tiempo de ocio de la máquina.
Entonces el hombre puede atender más de una máquina.
2. Si, el tiempo de ocio del hombre < tiempo de ocio de la máquina.
Entonces la máquina requiere varios operadores.
Para calcular el número de máquinas que pueden ser atendidas, N:
N = 1 + [tiempo de trabajo de máquina / (tiempo de: preparar +
descarga + transporte)]

Se define este diagrama como la representación gráfica de la
secuencia de elementos que componen las operaciones en que
intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo
empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los
hombres y el utilizado por las máquinas.
Con base en este conocimiento se
puede determinar la eficiencia de los
hombres y de las máquinas con el fin
de aprovecharlos al máximo.
El diagrama se utiliza para estudiar,
analizar y mejorar una sola estación
de trabajo a la vez. Además, aquí el
tiempo es indispensable para llevar a
cabo el balance de las actividades del
hombre y su máquina

* Seleccionar una máquina de gran magnitud donde se sospeche
que los hombres empleados son más de los necesarios para
operarla con eficiencia.
• Determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo de la
* Doepsecroamciópno.n er la operación en cada uno de sus elementos y,
registrar, todas las actividades de cada uno de los operadores y
ayudantes.
• Medir el tiempo empleado de cada uno de los elementos de la
operación.
* Con los datos recogidos, proceder a construir el diagrama.
 Como es norma general en los diagramas, éste se identifica en la
parte superior con el título de Diagrama de Proceso de Grupo;
además, se incluye información adicional pertinente al proceso y
la(s) máquina(s).

• El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de
los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al
ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los
eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el
trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta
el índice de producción.

• El estudio de movimientos, consta del estudio
visual de los movimientos y el estudio de
micromovimientos.
• El estudio visual de movimientos: Este tipo de estudio
comprende la observación cuidadosa de la operación y
la elaboración de un diagrama de proceso del operario,
con el consiguiente análisis del diagrama considerando
las leyes de la economía de movimientos.
• El método de micromovimientos: resulta generalmente
práctico sólo en el caso de trabajos de mucha actividad,
cuyas duración y repetición son grandes.

Existen varios principios de economía de
movimientos, estos fueron abordados principalmente
por Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth, y
han sido posteriormente ampliados por personalidades
como el profesor Ralph Barnes. Estos podrán aplicarse
tanto a los trabajos de taller como a los de oficina; aunque
no todos sean aplicables a todas las operaciones, se
encontrará en ellos una base o un código para mejorar el
rendimiento y reducir la fatiga de los trabajos manuales.

• El concepto de las divisiones básicas de la
realización del trabajo, desarrollado por Fránk
Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo
trabajo productivo ejecutado por las manos de un
operario. Gilbreth denominó "therblig" (su apellido
deletreado al revés) a cada uno de estos
movimientos fundamentales, y concluyó que toda
operación se compone de una serie de estas 17
divisiones básicas.

DEFINICION DE LOS MOVIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE THERBLIGS.
Son 17 movimientos fundamentales
Therbligs de los que esta compuesto
un trabajo.
1.- BUSCAR: es el elemento básico de la operación empleada para
localizar un objeto.
Es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar.

• 2.- SELECCIONAR: Es el therblig que se efectúa cuando el operario
escoge una parte de entre dos o mas análogas.
Puede clasificarse entre los therbligss inefectivos y debe ser
eliminada cuanto sea posible.
• 3.- SUJETAR: es el movimiento elemental que hace la mano, al
cerrar los dedos contra una parte, en una operación.
Es un therblig efectivo y no puede eliminarse, pero si mejorarse.

• 4.- ALCANZAR: Representa el movimiento de una mano vacía, sin
resistencia, hacia o desde un objeto. No puede ser eliminado del ciclo de
trabajo, pero si puede ser reducido.
• 5.- MOVER: Es la división básica para significar el movimiento de una
mano con un peso. Es un therblig objetivo y es difícil de eliminar del ciclo de
trabajo.

• 6.- SOSTENER: Es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera
de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la
otra mano ejecuta trabajo útil.
Es un therblig inefectivo y puede eliminarse, diseñando un dispositivo.
• 7.- SOLTAR: Es el therblig que se ejecuta en mas corto tiempo y es muy
poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este
therblig objetivo.

• 8.- COLOCAR: Es un therblig que tiene lugar en forma de duda, mientras
la mano o manos tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente
trabajo pueda ejecutarse con mas facilidad. Puede ser la combinación de
varios movimientos rápidos.
• 9.- COLOCACION PREVIA: Es un elemento de trabajo que consiste
en colocar un objeto en un sitio predetermina, de manera que pueda sujetar
en la posición en que tienen que ser sostenido, cuando se le necesite.

• 10.- INSPECCIONAR: Es un elemento de la operación, que efectúa el
operador para asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable
calidad. Es con el fin principal de comparar un objeto con un estándar.
• 11.- ENSAMBLAR: Es la división básica que tiene lugar, cuando se unen
dos partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser mas
fácilmente mejorado, que eliminado.

• 12.- DESENSAMBLAR: Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar,
cuando dos partes correspondientes se separan.
• 13.- USAR: Es un therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando,
una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo que se
ejecuta el trabajo productivo.
La duración de esta therblig, depende de la clase de operación y de la
destreza del operario; es de fácil estudio, ya que este therblig «hace
avanzar la operación hacia su objetivo».

• 14.- RETRASOS INEVITABLES: son las interrupciones que el
operador no puede evitar en la continuidad del trabajo.
• Representa el tiempo muerto en el ciclo del trabajo de parte de una o de
ambas manos.

• 15.- RETRASOS EVITABLES: todo tiempo muerto que ocurre durante
el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea
intencional o no intencionalmente se a clasificado bajo el nombre de
retrasos evitables.

• 16.- PLANEAR: el therbling es un proceso manual, cuando
el operador se detiene para determinar la acción que debe
seguir.

• 17.- DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA: esta
clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero sí,
periódicamente, como necesidad que experimenta el operario, de
reponerse de la fatiga. La duración del descanso, para sobrellevar la
fatiga variará.

• 5.3 CLASIFICACION DE LOS MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
THERBLIGS
Eficientes (o efectivos) : son aquellos que contribuyen directamente
al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con frecuencia
pueden reducirse, pero es difícil eliminarlos por completo.
Ineficientes (o inefectivos): no hacen avanzar el trabajo y deben ser
eliminados aplicando los principios del análisis de la operación y del
estudio de movimientos.
Una clasificación adicional divide a los elementos de trabajo en físicos,
semimetales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro
de trabajo debe contener sólo therbligs físicos y objetivos.
• Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,
inspeccionar y planear.
• Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar
y sostener.
• De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar
en posición.
• De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda como
buenas prácticas para optimizar movimientos lo siguiente:
• 1. Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que
prever una reserva aparte de materiales o piezas para cada
mano.
• 2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material,
éste deberá estar colocado, siempre que sea posible, de
manera que el operario pueda verlo sin necesidad de
mover la cabeza .

3. En lugar de una disposición en un solo arco de círculo (que
tenga como eje del círculo imaginario el centro de la cabeza), es
preferible utilizar una disposición en dos arcos de círculo (que
tengan como ejes de los círculos imaginarios los centros de los
hombros respectivos); tal como se podrá observar en las
siguientes ilustraciones:

• 4. En la concepción del lugar de trabajo es
conveniente que se adopten las reglas de la
ergonomía.
• 5. La naturaleza y forma del material influyen en su
colocación en el lugar de trabajo. Para la
manipulación de las unidades es conveniente idear
mecanismos como el siguiente:

• 6. Las herramientas manuales deben recogerse alterando
al mínimo el ritmo y simetría de los movimientos. En lo
posible, el operario deberá recoger o depositar la
herramienta conforme la mano pasa de una fase del
trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Las
herramientas deben colocarse en el arco del movimiento,
pero no en el camino de algún material que sea preciso
deslizar por el banco de trabajo.
• 7. Las herramientas deben situarse de modo que sea
fácil recogerlas y volverlas a poner en su lugar; siempre
que sea posible volverán a su sitio mediante un dispo-sitivo
automático o aprovechando el movimiento de la
mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material.

• 8. El trabajo terminado debe:
• a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
• b) soltarse en una deslizadera cuando la mano
inicie el primer movimiento del ciclo siguiente;
• c) colocarse en un recipiente dispuesto de
manera tal que los movimientos de las manos
queden reducidos al mínimo;
• d) colocarse en un recipiente donde el operario
siguiente pueda recogerlo fácilmente, si se trata
de una operación intermedia.

• 9. Estúdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o
palancas de rodilla para accionar los mecanismos de
cierre o graduación o los dispositivos para retirar el
trabajo terminado

Estudio de tiempos. Esta actividad implica la técnica de establecer un
estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada,
con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito,
con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables. Existen varios tipos de técnicas que se utilizan
para establecer un estándar, cada una acomodada para diferentes
usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los
métodos de medición de trabajo son:
1.Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estándar.
4. Datos históricos.
5. Muestreo de trabajo.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan
diferentes método para estudiar la mano de obra directa e indirecta.
Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente
mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia
con las últimas dos.

Estudio de tiempos. El enfoque del estudio de tiempos para la medición
del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para
determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas.
Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser
capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se
está llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1.Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un método para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estándar.

Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo
se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se
pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos
básicos, por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de
datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un
tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos
básicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo
predeterminados, los más comunes son: el estudio del tiempo de
movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM):
los movimientos básicos utilizados son: alcanzar, empuñar, mover, girar,
aplicar presión, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de
trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos
movimientos básicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos
predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de
trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada
movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad.
Alcanzar un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más
tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha
determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de
las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos
del movimiento para dar el tiempo total normal.

Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados
encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La
mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados
para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las
ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se
encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros,
y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.

. El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de
datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento
que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos
estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar
agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere
un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se
utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es
necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación, se
incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de
perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas
para realizar aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de
datos predeterminados de tiempo.

El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de
la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran
número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar. Los
sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número
de operaciones repetitivas que son bastante similares.
Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los
datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los
datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud
se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los
datos.

El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados
por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no
se controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible
establecer un estándar en el sentido usual de la palabra.
Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado
o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo.
Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100
piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se
realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza. En esta
forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por
unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio
histórico.

Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede
ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un
estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el
método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un
nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando
se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer
mejoras continuas sobre los niveles históricos.

Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie
aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las
actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de
actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o
conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo
del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el
método. Además no se controla la capacitación del trabajador, de tal
manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del
trabajo.
El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran
número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los
del trabajo.
1.Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una
ayuda para establecer tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus
tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el
costo de varias actividades

Son una "colección de tiempos válidos asignados a movimientos
y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser
evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del
estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio
de un gran número de muestras de operaciones
diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal
como la cámara de cine, que es capaz de medir elementos
muy cortos".
Por sus características, estos
movimientos básicos se pueden
agrupar adecuadamente hasta
formar los elementos completos de
operaciones pudiendo cuantificar
el tiempo de éstos sin necesidad
del cronómetro.

El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las
estimaciones hechas, puesto que las diferentes operaciones
manuales consisten en diferentes combinaciones y permutaciones
de un número limitado de movimientos de los miembros del cuerpo,
tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo, trasladarlo y
dejarlo, y debido a que cada una de estas pequeñas subdivisiones
son comunes a un gran número de operaciones manuales, es
posible, técnica y económicamente, obtener un tiempo esperado de
ejecución para cada una de ellas.
Por medio de estas subdivisiones básicas, conocidas simplemente
como movimientos, y sus tiempos de ejecución asociados, es
posible llegar a:
 Establecer los diferentes movimientos requeridos por un
método dado.
 Consultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el
tiempo esperado de ejecución de cada uno de estos
movimientos.
 Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de
ejecución de ese método.

Los principales sistemas para el estudio de tiempos
predeterminados son:
• MTM ( Medición de Tiempos de Método)
• GPD (General Purpose Data – Basado en MTM)
• BMT ( Basic Motion TimeStudy)
• MODADPTS
El sistema MTM es considerado el estereotipo de éste
tipo de sistemas.

• " Es un procedimiento que analiza cualquier operación
manual o método por los movimientos básicos
necesarios para ejecutarlos, asignando a cada
movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se
define por la índole del movimiento y las condiciones en
que se efectúa".

MTM
Procedimiento que analiza
cualquier operación manual o
método. Movimientos básicos
necesarios.
Reconoce 8 movimientos
manuales
9 movimientos de pie y
cuerpo 2 movimientos
oculares
Principio de la reducción de
movimientos.
Movimientos
básicos
necesarios
A cada movimiento se le asigna un
tiempo predeterminado.

• El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos
se subdividen en movimientos básicos, a los que se les asignan
valores en tiempo predeterminado
• MOVIMIENTO BÁSICO
Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del
cuerpo utilizado en un sistema de análisis de movimiento es conocido
como unidad básica de trabajo.
• ALCANZAR
Es el movimiento manual básico efectuado con el fin predominante
de transportar la mano o los dedos a un destino. Es necesario tratar
directamente sobre tres variables al analizar este Movimiento, a
saber:
• Nivel de control (caso).
• Tipo de movimiento (mano en movimiento).
• Distancia alcanzada (en cm).

• Existen los siguientes casos:
Alcanzar (caso A). Alcanzar un objeto en un lugar fijo o
un objeto en la otra mano en el cual descanse la otra
mano

• Alcanzar (caso B). Alcanzar un objeto en un
lugar que puede variar ligeramente de ciclo a
ciclo.
• Alcanzar (caso C). Alcanzar un objeto
amontonado con otros en un grupo de manera
que se deba buscar y seleccionar.
• Alcanzar (caso D). Alcanzar un objeto muy
pequeño o donde se requiere del coger preciso.
• Alcanzar (caso E). Alcanzar a una ubicación
indefinida para poner la mano en posición para el
equilibrio del cuerpo, o para el siguiente
movimiento o fuera de lugar.

• Tipo I
La mano en descanso tanto al principio como al
final del movimiento. Éste, que es el tipo más
común.
• Tipo II
Mano en movimiento ya sea al principio o al final
del movimiento.
• Tipo III
Mano en movimiento tanto al principio como al final
del movimiento extremadamente raro.

• Es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo
de ejecución. La distancia se determina midiendo el
trayecto de la mano al realizar un alcanzar. Se realiza un
movimiento de alcanzar y se notará que el trayecto de la
mano es generalmente curvo: éste es el trayecto que se
mide. Un punto conveniente de medición de la distancia
es el desplazamiento del nudillo en la base del dedo
índice. También el alcanzar se puede realizar con los
dedos, en cuyo caso la distancia se mide en la yema del
dedo.

Es el movimiento manual básico efectuado con
el fin predominante de transportar un objeto a un
destino con dedos o mano.
COGER
Es el movimiento manual básico de los dedos o
la mano, empleado para asegurar el control de
un objeto.

• Es el movimiento manual básico efectuado al hacer girar
la mano vacía o llena sobre el eje longitudinal del
antebrazo.

• Es el movimiento básico de dedos o manos
empleado para dejar el control de un objeto.
POSICIONAR
• Es el movimiento manual básico efectuado para
llevar un objeto a una relación exacta (alinear,
orientar o encajar), predeterminada con otro objeto.
DESMONTAR
• Es el movimiento manual básico efectuado para
separar objetos, que se caracteriza por un
movimiento involuntario ocasionado por la
terminación repentina de la resistencia.

• Es el movimiento manual básico ejecutado con los
dedos, mano, muñecas, antebrazo, en un trayecto
circular con el antebrazo pivoteando en el codo.

El muestreo de trabajo es una técnica que
se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total dedicada a las diversas
actividades que componen una tarea,
actividad o trabajo.

Ventajas
a) No requiere observación continua por
parte de un analista durante un periodo de
tiempo largo.
b) El tiempo de trabajo de oficina
disminuye.
c) El total de horas de trabajo a desarrollar
por el analista es generalmente mucho
menor.
d) El operario no está expuesto a largos
observaciones cronoetricas.
e) Las operaciones de grupos de operarios
pueden ser estudiadas fácilmente por un
solo analista.

El tiempo ocupado por
una persona en cualquier
actividad o tarea.
El tiempo productivo
y el tiempo
improductivo de
personas, maquinas
u operaciones.
La magnitud de los
tiempos perdidos y
las causas que los
produjeron.
El número de personas y
maquinas necesarias
para efectuar una tarea
El tiempo improductivo
del equipo y las causas
que lo motivaron.
Se usa para determinar:

1. Pasos preliminares:
• Definición de los objetivos.
• Estimación del número satisfactorio de
observaciones que debe hacerse.
• Selección de la longitud del estudio.
2. Recopilación de los datos.
3. Procesamiento de cálculos.
4. Presentación de los resultados.

Existen dos formulas importantes para la utilización de muestreo de
trabajo:
1. Cálculo para la proporción de tiempo que el trabajador está
dedicado al trabajo o si no se detecto algún tiempo.
Probabilidad de que haya ocurrencia
probabilidad de que no haya ocurrencia
q = 1-p

2. Determinación del tiempo estándar.

• Se consideraba que los empleados de archivo en una oficina
estaban realmente archivando en cualquier momento. Se
seleccionaron al azar durante un mes, los siete días de
observaciones, obteniéndose los siguientes resultados:
Día
Número de
observaciones
Número de observaciones
que no detectaron archivo
1 14 2
2 22 9
3 12 1
4 23 10
5 17 3
6 12 2
7 19 5
119 32

¿Qué proporción del tiempo se invierte en labores de archivo
y qué tiempo no se invierte?
La proporción de tiempo que se invierte en archivo:
푷 =
푵풖풎 푫풆 풐풃풔풆풓풗풂풄풊풐풏풆풔 풆풏 풍풂풔 풄풖풂풍풆풔 풔풆 풅풆풕풆풄풕풐 풐 풏풐 풕풓풂풃풂풋풐
푵ú풎. 풕풐풕풂풍 풅풆 풐풃풔풆풓풗풂풄풊풐풏풆풔 풕풐풎풂풅풂풔
P = X / N = 32 / 119 = 0.269
27%
La proporción de tiempo que no se invierte en archivo es:
q= 1-p = 1.00 – 0.269 = 0.731
73%

Un estudio de muestreo que se realizó en una empresa
reveló los resultados siguientes:
Factor promedio de
calificación
Muestras que
indicaron trabajo
Número de piezas
producidas por día
0.85 50 80
0.90 70 100
0.75 55 85
0.80 45 70
0.90 60 90
4.2 280 425
La muestra que se tomó fue de 400 observaciones en una semana
considerando una jornada diaria de ocho horas.

Determinar el tiempo estándar.
1.- Determinar el porcentaje de tiempo trabajado.
P = X / N = 280 / 400 = 0.70 = 70%
2.- Determinar el porcentaje de tiempo no trabajado
q= 1-p = 1.00 – 0.70 = 0.30 = 30%
3.- Factor de calificación
0.85 + 0.90 + 0.75 + 0.80 + 0.90/ 5 = 0.84 = 84%
4.- Total de piezas producidas por día
80 + 100 + 85 + 70 + 90 / 5 = 85
푷 =
푵풖풎 푫풆 풐풃풔풆풓풗풂풄풊풐풏풆풔 풆풏 풍풂풔 풄풖풂풍풆풔 풔풆 풅풆풕풆풄풕풐 풐 풏풐 풕풓풂풃풂풋풐
푵ú풎. 풕풐풕풂풍 풅풆 풐풃풔풆풓풗풂풄풊풐풏풆풔 풕풐풎풂풅풂풔

5.- Cálculo del tiempo estándar:
Ts = 480 min x 0.70 x 0.84 + 480 (0.30)
85 piezas 85 piezas
Ts = 3.3204 + 1.6941
Ts = 5.0145 minutos por pieza

• http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/hand
le/132.248.52.100/73/A5.pdf?sequence=5
• http://ingenieriadeltrabajo042010.wikispaces.com/file/vie
w/Presentaci%C3%B3n+de+Clase+Estudio+de+Movimie
ntos+y+Tiempos.pdf
• http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/DIAGR
AMA_PROCESOS.pdf
• http://es.scribd.com/doc/153674376/UNIDAD-2-Estudio-de-
Tiempos-y-Movimientos

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