ROI - Introducción y conceptos
ROI en la consolidación de servidores
ROI en el mundo de los aplicativos
ROI en el almacenamiento de datos
ROI en el área convergente
ROI en seguridad
ROI en el ERP
ROI en la renovación del parque de máquinas
1. ROI en TI
ROI - Introducción y conceptos
ROI Introducción y conceptos
Creado en 1977 por Gartner, el concepto de ROI (return on investment o retorno de la
inversión) se diseminó y tomó popularidad en el mercado del TI en la década del 90, cuando
los proyectos de implementación de ERP y los paquetes integrados de gestión se pusieron
de moda. No es casualidad que en Brasil, más del 25% de las corporaciones locales ya
hayan usaado las métricas del ROI. Un precepto básico, no obstante, es que debe ser
medido siempre en conjunto con el concepto del TCO (Total Cost of Ownership o costo total
de propiedad).
En la práctica, aunque muchos críticos digan que aún es un ejercicio puro de matemática,
que sufre constantes alteraciones y padece de errores, el ROI significa el retorno de
determinada inversión realizada y contabilizada en meses en los cuales será amortizado
para, entonces, comenzar a generar lucros. Otra posible explicación, también en la jerga
numérica, es la relación entre producción real y capacidad efectiva o capacidad efectiva por
la capacidad del proyecto o también capacidad del proyecto por activo total. ¿Complejo?
Talvez, pero como el origen del ROI es el mundo económico, sus matices son una evolución
del viejo pensamiento de la entrada y salida de capital.
Especializada en la adopción del ROI, la consultoría norte-americana Nucleus Research
recomienda a sus clientes que no busquen siempre números estratosféricos, basados en
otras experiencias de mercado. Al final, el retorno de la inversión (o como se llama en
algunos países, la recuperación de lo invertido) de una compañía nunca es igual a la de otra.
A eso se debe la necesidad de no confiar totalmente en el benchmark fomentado por los
proveedores, que promueven un ROI de estantería que no trae beneficios para el mercado y
debe ser encarado solamente como una información.
Otros factores, no tan concretos, pueden hacer la diferencia en la adopción de un proyecto,
como: la mejoría de la calidad, la mayor velocidad y la confiabilidad de los servicios obtenidos
con una inversión en el TI, sin embargo como son de compleja medición, difícilmente entran
en la formulación del ROI. Aquí, el objetivo es puramente económico. El gestor necesita
verificar la evolución y la proyección de los números.
Esto también explica cómo el BSC (Balanced Scorecard) gana espacio en las métricas de
evaluación de los proyectos del TI, ya que la herramienta analiza más específicamente las
ganancias no mensurables, no como un substituto del ROI sino como algo complementario.
Algunos analistas recuerdan el caso del bug del milenio, cuando muchas inversiones fueron
preventivas (para que las máquinas y sistemas no parasen), que resultó en la economía de
billones. Algo que no aparece en la columna de los lucros obtenidos.
Tiempo es dinero
Sin embargo, un componente primordial de la ecuación es la relación del tiempo usado en el
proyecto, con la idea del cumplimiento de plazos y del número de meses que justifican la
inversión. Como vivimos en tiempos en los cuales todos los valores necesitan ser justificados,
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 1
2. sobre todo en el campo del TI, se busca un ROI (medido siempre en meses) cada vez más
rápido. La media recomendada es que el ROI llegue a los seis meses de implementación del
proyecto.
Muchos analistas analizan el ROI asociado al índice EVA (Economic Value Added), que sirve
como un parámetro para el análisis del desempeño de la gestión o también como el retorno
proporcionado por las operaciones de la empresa sobre el capital invertido, corregido por el
costo de capital. O sea, cuanto más rápido se da el ROI en un proyecto, mayor es el impacto
en el ciclo de productos o en aquel sector comprometido y de mayores lucros. Sin embargo,
lo inverso también es verdadero, un mes más que lo previsto tiene impactos y
desdoblamientos en todo aquel ambiente. Pero, existen diferencias entre el EVA y el ROI, el
primero está orientado al aumento de valor de la empresa, dentro de un espacio de tiempo,
mientras que el ROI calcula en cuanto tiempo se efectiviza el retorno del valor invertido.
Para los analistas del TI, un proyecto debe ofrecer eficientes resultados en los campos
financiero, tecnológico y estratégico, además de beneficios para los usuarios. El ROI, en este
caso, no debe ser encarado como una camisa-de-fuerza, sino que como un elemento más en
el proceso de montaje de un proyecto. Sin embargo, es necesario reconocer que suministra
subsidios poderosos para que proyectos importantes, aunque más lentos en sus retornos,
sean preteridos, pospuestos.
El mercado sistematizó el ROI y creó una serie de herramientas, cuando no son los propios
sistemas los que poseen un módulo que lo contabiliza. El propio Gartner creó un software,
por ejemplo. Nada, mientras tanto, se compara a una amplia exposición de los motivos que
llevan a la inversión en un proyecto, comprometiendo a toda la cúpula de una empresa, del
CIO al CFO y pasando incluso por el CEO. Es notorio que los mejores resultados provienen
de un comprometimiento global de los ejecutivos. De acuerdo con el Gartner Group, el 75%
de las iniciativas que no presentan un ROI mensurable fallan por causa de la falta de
comprometimiento de los ejecutivos. Al final, el departamento del TI en muchos casos no
compra, pero indica lo que debe ser adquirido.
En el campo de batalla
Saliendo de la teoría para la práctica, algunas empresas sienten en la propia carne la
dificultad de expresar en meros números su realidad. Es el caso del fabricante francés de
neumáticos Michelín, que no poseía el histórico necesario para evaluar con absoluta
exactitud el ROI. Aún con esa barrera, la compañía consiguió en un proyecto de telefonía una
reducción del 40% en sus costos, próxima de lo que el proyecto previera inicialmente. La
próxima etapa es de posesión de datos más concretos, expandir aún más la métrica y las
evaluaciones del ROI en otras etapas del proyecto de conexión.
Sin embargo, no todo son flores, muchas veces es necesario reevaluar el ROI con el
proyecto aún en curso. Como sucedió en la compañía aérea brasileña Varig, que aprobó la
compra de un módulo asociado a campañas de fidelización; que por un estudio del ROI, se
apuntaba a determinado retorno de inversión, que no sería comprobado: los resultados
fueron sorprendentemente más rápidos. Como la campaña resultó en mayor fidelización de
los clientes, el crecimiento en las ventas fue mayor que el previsto.
Schneider National, compañía norte-americana de logística y transporte por camiones,
evolucionó el concepto del ROI internamente y montó categorías de acuerdo con el tipo de
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 2
3. inversión en TI: aquellos que reducen costos, los que crean rendimientos y también los que
simplifican los procesos. Como esta empresa sugiere, surgieron diferentes evoluciones o
variantes del ROI en el mercado, como el Average ROI, que parte de promedios alcanzados
por empresas en determinado proyecto, o también el Cumulative ROI o cROI, que representa
las ganancias proyectadas en el futuro por el proyecto, después del tiempo del retorno
propiamente dicho. Esa modalidad, sin embargo, genera números desorbitantes y no siempre
factibles. Nucleus Research, por ejemplo, se recusa a usar ese parámetro, en contraposición
a muchos proveedores del TI.
Otro correlato del ROI y del VOI (Value on Investment), también definido por Gartner, en
2001, volcado especialmente para proyectos Web como Intranets y Extranets y que propone
la diferenciación de métricas para proyectos de carácter eminentemente estratégico. En lugar
de evaluar el retorno se observa el proceso continuo de los valores generados.
Y no se piense que es barato montar un estudio de ROI: de acuerdo con la Price water house
Coopers, adepta de la metodología, aproximadamente algo entre 1% y 3% de un proyecto de
TI, que demora en promedio tres meses, es consumido por el sistema. Otros institutos de
pesquisa, como la IDC, cuestionan la aplicación del ROI, clasificada en sí como un
desperdicio de esfuerzo y dinero. Independiente de quien crítica qué, hasta los especialistas
en el tema apuntan que hacer un mapeo del ROI es una misión compleja.
Fuentes:
Computerworld
www.computerworld.com
Computerworld Brasil
www.computerworld.com.br
CIO
www.cio.com
Information Week Brasil
www.informationweek.com.br
Revista Network
www.itweb.com.br
Bibliografía recomendada:
Título: Making Technology Investments Profitable: ROI Roadmap to Better Business Cases
Autor: Jack M. Keen
ROI en la consolidación de servidores
ROI en la consolidación de servidores
El proceso de consolidación de los servidores avanza, actualmente, hacia una tercera fase: la
de la simplificación. La primera fase, que comenzó aproximadamente hace cinco años, se
caracterizó por la consolidación de las máquinas que estaban distribuidas por varios locales
de una única área. Como en cada sitio electrónico de la compañía había empleados, costos
de mantenimiento y de actualización de softwares, la centralización de las operaciones en un
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 3
4. único local físico trajo reducciones significativas para la industria. Después de esa fase, las
empresas comenzaron a invertir en la disminución del número de máquinas. Lo que hacían
cuatro servidores pasó a ser realizado por uno o dos servidores con mayor capacidad.
Actualmente, está en curso una tercera fase: la de la simplificación. La diferencia de ésta con
relación a las otras es que además de buscar optimizar recursos, el foco ahora está centrado
en la seguridad de la plataforma y del software.
En la segunda fase, las compañías están conquistando altos retornos. Sabesp, empresa de
saneamiento y agua del Estado de São Paulo, en Brasil, por ejemplo, consolidó 34 servidores
en una única máquina de Unisys, que también fue consultora del proyecto de implementación
con un ROI de hasta 25% el año pasado. De acuerdo con la consultora Gartner Group, la
consolidación de servidores puede traer, en algunos casos, un ROI de hasta 75%.
Para Francisco Marcondes, director de systems sales de IBM Brasil, las dos primeras fases
demuestran ROI altamente satisfactorios, ya que se buscaba invertir en nuevas maneras de
utilizar la tecnología con el foco en la reducción de costos operacionales y aumento de la
productividad. La industria, que ahora tiene cerrado los dos ciclos anteriores, está buscando
una mayor seguridad en la plataforma y la simplificación de los sistemas.
El hardware y la unificación de las operaciones en un único local físico dejan de ser
preocupaciones principales, pasando a ser el software el punto neurálgico de la cuestión. En
la simplificación se evalúan los puntos críticos de las máquinas, así como también de los
softwares (como el firewall) y la integración entre herramientas de diferentes aplicaciones.
De la misma forma que en las otras fases, ésta no sería diferente: demanda altas inversiones
iniciales. O sea, aquí también se vuelve importante la evaluación del TCO (Total Cost
Ownership o costo total de propiedad) del equipo o servicio. La importancia de enfatizar el
TCO es que esa métrica expande la noción del precio de un producto o servicio. El valor que
pagará la compañía no está orientado solamente a la adquisición del bien, sino que también
en la sumatoria de éeste con los costos que serán generados para la implementación del
producto o del método de trabajo, como costos de consultora y gastos con las herramientas
de software.
El valor del TCO es uno de los elementos más importantes en la constatación del ROI,
porque indica los gastos que la empresa tendrá al realizar una inversión, y no sería diferente
si pensamos en servidores. O sea, cuando una empresa realiza un análisis del género está
vislumbrando una caída de costos superior a 20%. Menor que eso, un proyecto está
predestinado a “quedar engavetado”. Generalmente, los proyectos son implementados con
un TCO en un horizonte de hasta tres años.
Reglas de análisis
Sin embargo, el análisis del ROI, independientemente de la fase en que esté o en proyectos
de servidores de misión crítica, es el mismo realizado por una compañía en la adquisición de
cualquier bien o servicio. Las variables que forman los cálculos de TCO y ROI son diversas y
dependen de las características intrínsecas de cada proyecto. En síntesis, las principales
cuestiones que deben ser respondidas son: ¿cuál es el costo total de implementación, cuáles
son las fases de implementación y en cuánto tiempo se pagará el proyecto?
Los directores de TI, por su lado, deben presentar siempre un proyecto que demuestre el
impacto directo en los negocios de la empresa. Sin embargo, los ejecutivos de TI deben estar
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 4
5. prestar atención: el ROI será un obstáculo para la implantación de un nuevo proyecto
justamente si no consigue demostrar para la dirección de la compañía la finalidad de estos
gastos y un buen y eficiente retorno. Sin embargo, cuando el proyecto acarrea un alto costo,
es necesario que el Director de TI demuestre un plan dividido en partes. A medida que uno
de los paquetes sea implementado y dé resultados, será más fácil convencer a la Dirección
de la importancia de su implementación en forma completa.
Tales métricas no están presentes solamente en las planillas de los usuarios. Las compañías
que fabrican servidores, por ejemplo, también tienen en cuenta las necesidades de sus
clientes a la hora de lanzar los servicios. La preocupación con el ROI nace cuando el
producto está en su fase de planeamiento. La compañía, obviamente, tiene su ROI interno,
con la evaluación del retorno de lo que invirtió en esta o en otras tecnologías, pero también
está prestando atención al retorno de la inversión (o como se llama en algunos países, la
recuperación de lo invertido) que puede ser conquistada por los clientes de sus tecnologías.
Un ejemplo que encaja en la fase de simplificación de estructura, visto como una tercera
onda de los proyectos de consolidación de servidores, es Petrobrás, compañía brasileña de
explotación y distribución de petróleo. IBM fue escogida por la estatal-multinacional para
montar un cluster UPC (high performance cluster) de servidores blade que ocupase poco
espacio y que pudiese tener alta eficiencia para ayudar en la elección de los mejores locales
para explorar petróleo en aguas profundas. La solución instalada ocupa 3,2 metros
cuadrados, la mitad del espacio de otras soluciones que compitieron con la proveedora, y con
un alto poder de procesamiento. El proyecto fue implementado en febrero de este año. La
compañía, sin embargo, como se acostumbra en casi todo el mercado, no informó el ROI.
Fuentes:
CIO "www.cio.com":http://www.cio.com
Computerworld "www.computerworld.com":http://www.computerworld.com
Computerworld Brasil "www.computerworld.com.br":http://www.computerworld.com.br
Gartner "www4.gartner.com/Init":http://www4.gartner.com/Init
IDC "www.idc.com":http://www.idc.com
Informationweek "www.informationweek.com.br":http://www.informationweek.com.br
IT Web "www.itweb.com.br":http://www.itweb.com.br
Bibliografía recomendada:
Título: Mirando Resultados
Autor: Ricardo Almeida e Marcelo Oliveira
Editora: Novatec
ROI en el mundo de los aplicativos
ROI en el mundo de los aplicativos
Actualmente, las herramientas de software son construidas no sólo para facilitar la rutina
administrativa y del personal de fábrica de las empresas, sino que también para ayudarlas a
economizar. Todo motivado por la gran discusión fomentada por los altos costos de los
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 5
6. paquetes de gestión empresarial, los ERPs, que en la década del 90 consumieron recursos
financieros, tiempo y disposición de los equipos de tecnología de la información,
responsables por sus implementaciones. ¿Sería realmente importante invertir en una
tecnología tan cara y de difícil implementación? Para responder a esta y otras cuestiones,
Gartner creó, en 1977, el término ROI - Return on Investiment, o simplemente Retorno de la
inversión (o como se llama en algunos países, la recuperación de lo invertido).
Por definición, el ROI tiende a precisar cuánto tiempo una empresa debe demandar para
recuperar aportes hechos en un determinado equipo (de personal) o tecnología y, de esta
manera, responder si la inversión es realmente viable. En el área de Tecnología de la
Información, sustenta las ventas, por parte de los proveedores, y proyectos que necesitan ser
defendidos internamente frente a la gran resistencia que la Dirección de las empresas tiene
con relación a las inversiones en TI.
La discusión sobre el ROI, en Brasil, fue palanqueada por las empresas que venden sistemas
de gestión empresarial, como la local Datasul y las multinacionales SAP y J.D.Edwards, y no
es difícil entender los motivos que las tornaron tan empeñadas en divulgar el concepto. Como
son caros y de difícil implantación, este tipo de software necesita justificativas concretas para
existir.
La mayoría de las veces, la aprobación de un proyecto simplemente porque la tecnología
anterior dejó de atraer o de atender las necesidades de los usuarios no convence. Es preciso
comprobar que la tecnología, en el estado en que se encuentra, cuesta más que su posible
substituta, factor que vincula los cálculos del ROI a otro concepto, el TCO (Total Cost of
Ownership o costo total de propiedad), que ha sido usado por la industria de tecnología de la
información desde 1987. Padre del TCO, Bill Kirwin, vice-presidente y director de pesquisas
de Stamford, Conn. empresa norte-americana ligada a Gartner , inicialmente adoptó el
modelo para sistemas de desktop.
Gartner extendió el modelo para LANs (redes locales), programas cliente/servidor,
computación distribuida, telecomunicaciones, data centers en mainframe y, más
recientemente, para Windows CE® y Palm OS® sistemas operacionales para computadoras
de mano (handhelds). Esencialmente, el TCO auxilia a las empresas para determinar donde
ganan o pierden con la implementación de tecnologías específicas, como la diferencia de
soportar a usuarios del sistema operacional Windows® y en el ambiente Unix®. El
denominador debe ser el servicio, la satisfacción del cliente o niveles de calidad y también la
productividad.
La filial brasileña de General Motores consiguió reducir los gastos con licencias de software
después de que implantó un sistema de inventario que abarca todo el parque tecnológico.
Así, no fue necesario desvincular los recursos para economizar. Según la empresa, al
adoptar el Altiris Inventory Solution®, GM consiguió hacer un levantamiento preciso del
número de licencias de software adquiridas, cuántas fueron efectivamente instaladas y,
finalmente, qué programas eran normalmente usados por los empleados.
A pesar de las variantes en el costo de propiedad, que oscilan conforme a la tecnología o al
ambiente, los gastos son típicamente divididos en categorías como: el capital invertido, el
soporte técnico, la administración y la operación del usuario final. Gartner introdujo otro
factor, el futz factor , referente al uso del equipo de TI para actividades que no son vinculadas
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 6
7. al negocio, como juegos, por ejemplo. Especialistas vinculados a las industrias concuerdan
que el futz factor influencia negativamente los resultados del TCO, pero discrepan del modelo
de cálculo de este factor.
Costos indirectos
El TCO también posee componentes indirectos, como soporte y entrenamiento. Las
corporaciones pueden hacer uso de herramientas de administración para identificar
exactamente qué hardware y software representan en una determinada instalación,
permitiendo crear modelos de economía a partir de la migración para hardware y software
con configuraciones padrón de mercado. En el caso de GM, la iniciativa generó una
reducción de costos que la montadora prefiere mantener en secreto, a pesar de revelar que
el retorno sobre la inversión fue del 1000 %, después de un período de 45 días, plazo de la
implementación de los productos de administración.
La empresa afirma que los resultados de los levantamientos sorprendieron. Entre ellos, la
identificación de un aplicativo que fue instalado en 3.890 máquinas y que solamente era
utilizado por 3.034 usuarios. El desinterés de 856 usuarios con relación a ese software,
instalado, pero nunca manejado, era una señal de que el profesional de GM no necesitaba
aquel aplicativo en especial. Así, la compañía redimensionó la inversión anual en software y,
en consecuencia, el presupuesto para esta área se redujo en un 44% entre el 2002 y el 2003.
Las soluciones de administración de Altiris monitorizan alrededor de 6 mil estaciones de
trabajo. Ese control inicialmente fue implementado en General Motores de Brasil, pero
después fue extendido a países como Argentina, Chile, Venezuela, Ecuador, Uruguay y
Colombia. De esa forma, en el 2004, la empresa tendrá 8,9 mil estaciones bajo el control del
equipo de TI instalada en São Caetano do Sul (en el Gran São Paulo) y en la capital paulista.
Con los cálculos de TCO y ROI también es posible que una compañía concluya que es más
barato elaborar o contratar sesiones de entrenamiento en un ambiente específico que permitir
que cada departamento decida su propio destino. Adicionalmente, soporte y mantenimiento
son simplificados cuando el help desk no necesita mantenerse actualizado en una enormidad
de productos.
Aunque algunos críticos digan que tanto el ROI como el TCO aún son ejercicios puros de
matemáticas, pasibles de constantes alteraciones y errores, se recomienda evitar la
búsqueda de números estratosféricos, basados en otras experiencias de mercado. Al final, el
retorno de la inversión de una compañía nunca es igual al de las otras. A eso se debe la
necesidad de hacer benchmarks independientes, además de aquellos fomentados por los
proveedores, que trabajan un ROI de estantería , no necesariamente vinculados a los
beneficios que el producto puede generar.
Otros factores, no tan concretos, pueden hacer diferencia en la adopción de un proyecto,
tales como: la mejoría de la calidad, una mayor velocidad y confiabilidad de los servicios
obtenidos después de la inversión en TI. Sin embargo, como son de compleja medición,
difícilmente entran en la formulación del ROI. Aquí, el objetivo es puramente económico. El
gestor necesita verificar la evolución y la proyección de los números.
Ni el propio Gartner se arriesga a ir más allá de la receta básica para calcular el ROI, cuyo
punto de partida es establecer indicadores que permitan medir el desempeño anual de una
determinada aplicación o ambiente de software y tener una clara idea de dónde se quiere
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 7
8. llegar. Refrigerantes Minas Gerais (Remil), empresa brasileña que produce y vende Coca
Cola® en la mitad del estado de Minas Gerais, gastó U$S 5 millones de dólares para instalar
el paquete R/3®, de SAP. El recurso, según los estudios de ROI, fue recuperado en 16
meses, ya que con el R/3® la empresa redujo en un 10% el costo de producción de cada
botella de 300 ml. Las cajas de refrescos (o como se llama en algunos países, bebida
gaseosa) demoraban dos horas entre la salida de la fábrica y la llegada a los once centros de
distribución y, después del sistema, el abastecimiento pasó a ser casi instantáneo.
Es interesante contabilizar que un estudio de ROI consume entre 1% y 3% del presupuesto
total de un proyecto de TI y demora, en promedio, tres meses para ser concluido. Algunos
especialistas, sin embargo, afirman unánimemente que el cálculo del retorno sobre la
inversión en un paquete de sistemas de gestión empresarial (ERP), por ejemplo, es una
misión difícil, pero no imposible, por la complejidad y amplitud del proyecto, además del
tiempo de implementación, el número de usuarios comprometidos en la pre y en la pos
implementación, incluyendo técnicos vinculados a la consultora que acompaña el proyecto,
profesionales ligados al proveedor y a la propia empresa.
Remil alcanzó 94% de las metas previstas en el business case, el estudio realizado antes de
la instalación del proyecto. Si algún problema paraliza el sistema del SAP, la empresa tendrá
un perjuicio diario de U$S 10 mil dólares, o sea, el estudio de ROI fue fundamental para
convencer la alta gestión de la necesidad de la inversión en el SAP. En la mayoría de las
empresas, los cálculos de viabilidad de un proyecto consideran como puntos vitales: la
reducción de costos directos en departamentos como producción, personal y logística.
Examinemos el caso de Scania. La fabricante de camiones desembolsó U$S 100 mil en un
proyecto de Extranet para comunicarse con su red de concesionarias en Brasil. El valor
puede parecer ínfimo para una compañía de su porte, que va a invertir U$S 1,8 millón en
nuevos proyectos de tecnología, en solamente un año, pero el hecho de que Extranet cuesta
poco con relación a los otros costos, no significa que Scania simplemente firmó el cheque sin
saber si ese dinero estaría o no yendo por la alcantarill (desperdiciándose, en otras palabras).
La evaluación mostró que el presupuesto debía ser aplicado, ya que 90% de las
transacciones del área de post-venta de Scania serían hechas por Extranet, lo que generaría
una economía del 20% en la cuenta de teléfono. En otros casos, el retorno generado por los
proyectos de TI sorprendió a la empresa. Un ejemplo: el año pasado, Scania invirtió U$S 340
mil dólares en un sistema de automatización de existencias usando código de barras. Y, en
sólo un año, la empresa calcula que los beneficios generaron un retorno de U$S 620 mil
dólares.
En el caso del grupo Hudson, distribuidor de combustibles con 250 puestos, los resultados
que la empresa dice haber obtenido con el paquete de gestión de Datasul son expresivos.
Para cada dólar invertido, Hudson dice que ganó otros U$S 18,55. Se gastaron U$S 460 mil
en el sistema, valor bajo si se compara a la economía de U$S 7 millones generada por una
mejor administración.
Además de los cálculos matemáticos, los administradores de TI pueden contar con recursos
automatizados que les permiten mantener un inventario riguroso de los servidores: son los
softwares para gestión de recursos. Esos sistemas están ganando espacio en tres frentes
esenciales. Inicialmente, los sistemas automatizados rastrean de manera eficiente qué
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 8
9. aplicativos tienen los empleados en sus desktops, garantizando más control sobre quien
utilice el qué. El software también es un paso fundamental a camino de la computación
autónoma el self-healing , que requiere pocos sistemas, banco de datos y administración de
aplicativos. Finalmente, al permitir el control de redes locales o expandidas, las soluciones de
administración de activos demuestran las economías y facilidades de controlar softwares
para cientos de empleados desde un único servidor.
La administración de contratos y finanzas son solamente dos componentes de estos
sistemas. Esas funcionalidades permiten una visualización de dónde están instaladas las
licencias, cuándo expiran y cuál es el grado de utilización de ellas lo que abre espacio para
maniobras de redistribución y suministra informaciones estratégicas para la renovación de
contratos con los proveedores.
La subsidiaria brasileña de los Laboratorios Roche, uno de los gigantes del sector
farmacéutico, computó una economía de U$S 25 mil gracias a los datos específicos
suministrados por el sistema Centennial Discovery®, distribuido por Multimídia Brasil. En
junio de 2002, cuando surgieron las nuevas modalidades de licenciamiento de Microsoft, la
empresa evaluó la tasa de utilización de los softwares gracias a los informes de uso que el
Centennial provee, y sólo renovó las más utilizadas. El sistema tuvo también una
participación especial en el combate a virus. Cierto día, cuando la empresa sufría un ataque
de virus, un levantamiento rápido de las máquinas en las que rodaba el software-blanco entró
en escena, permitiendo que se tomaran providencias en la misma hora.
La migración del Windows NT® para XP® de las actuales 1,8 mil máquinas, iniciada en el
mes de mayo de este año, es otra justificación de Roche para la adopción del administrador
de activos de TI. Antes, la empresa utilizaba un control SMS de Microsoft, pero los datos eran
insuficientes porque no permitían mantener un inventario actualizado. Se cree que los
sistemas para administrar activos están recibiendo, actualmente, una atención extra gracias
al corte de gastos que proporciona, frente a las dificultades económicas de las corporaciones.
¿Porqué pagar el mantenimiento de un software que no es utilizado? Los administradores de
activos permiten que el área de TI sustente la infraestructura de acuerdo con los términos del
negocio.
Fuentes:
Bearing Point
www.bearingpoint.com.br
Zeus
www.zeus.com
Computerworld Brasil
www.computerworld.com.br
Guía RH
www.guiarh.com.br
CIO
www.cio.com
Work Relationship
www.workrelationships.com/site/ROI/
Bibliografía recomendada:
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 9
10. Título: ROI; practical theory and innovative applications
Autor: Robert A Peters
Editora: Amacom (1974)
ROI en el almacenamiento de datos
ROI no armazenamento de dados
Hace dos años se incluyó un proceso de consolidación física de los equipos de storage en las
grandes corporaciones. Reflejo de la crisis económica mundial y, en particular, de la
decadencia de los proyectos exagerados de la entonces llamada Nueva Economía, los CIOs
tuvieron sus cuantías reducidas y tuvieron que mantener en funcionamiento una estructura
gigantesca de tecnología en todos los departamentos. Y el área de almacenamiento de datos
fue uno de los sectores afectados por el recorte de costos. Responsables por almacenar las
informaciones generadas por la tecnología, estos archivos digitales, que substituyeron a las
montañas de papeles, estaban creando demasiados costos para las compañías.
Provedores de tecnologías de storage e institutos de pesquisa aseguran que, a cada año, se
generan entre 34% y 60% de nuevas informaciones para ser archivadas. Estas son: e-mails,
registros fiscales, documentos de las diversas áreas de la compañía, etc. Antes de la crisis, la
solución encontrada para ampliar la capacidad de almacenamiento era invertir sólidamente
en hardware. Sin embargo, con el fin de la fiesta de la Nueva Economía, las empresas
descubrieron que sus arquitecturas de storage estaban siendo mal utilizadas.
El primer paso fue el de alojar todas las máquinas en una misma área física, como en una
Storage Area Network (SAM). Con eso, es posible reducir gastos con mano de obra, realizar
una administración inteligente de los espacios alocables de memoria y disminuir los costos de
sub-utilización de los equipos. De acuerdo con Bruño Rossi, analista senior de IDC Brasil, la
consolidación es el movimiento que vuelve más visible el retorno sobre las inversiones. Para
él, la administración centralizada de storage crea la posibilidad de que el software vea toda la
capacidad de almacenamiento en una empresa. Antes, con los equipos esparcidos por las
unidades de una compañía, no era posible alojar información de otro servidor en la máquina
que estaba en localidades distantes. Con la consolidación, se utiliza un software paraguas ,
que puede administrar el sistema como un todo.
La centralización también fue importante para el desarrollo de la virtualización del sistema. En
ese concepto, un software administra el funcionamiento de otros equipos, no siempre
producidos por el mismo fabricante, ofreciendo una visión administrativa del todo. Para
demostrar las ganancias con la centralización, Rossi pone como ejemplo el caso de
servidores. La virtualización de los sistemas permitirá, según el IDC, que en el 2006
solamente un administrador pueda administrar 45 servidores, entretanto, en el 2002,
conseguía trabajar con 15 máquinas. Para él, el mismo raciocinio puede ser aplicado a la
cantidad de terabytes que un analista de storage consigue manejar.
El proceso de consolidación, que aún está en curso en varias empresas brasileñas, posibilitó
el uso de otra herramienta importante en la creación del ROI (Retorno de la Inversión o
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 10
11. recuperación de lo invertido) en un proyecto del género: la administración del tiempo de vida
de la información. La expresión, incluso, es disputada por las empresas del área de
almacenamiento como marca registrada. Justamente porque es la principal bandera de los
fabricantes para incentivar a los clientes a consumir sus productos, que dejan de estar
ligados directamente al hardware y pasan para las áreas de software y consultoría.
Como la propia expresión transluce, la idea es alojar las informaciones con base en el tiempo
de utilización de la información. Datos fiscales de una empresa, por ejemplo, son vitales en
cuatro meses, necesitan estar siempre a, por lo menos, tres clicks de los Directores para dar
cuentas al fisco, a los empleados, etc. Pero después de ese período se vuelven historia fiscal
y su consulta no es tan necesaria, porque nuevas informaciones están siendo generadas.
Siendo así, esta información puede dejar de ser almacenada en un medio de alto costo,
como un disco, y pasar para un medio de bajo costo, como una cinta.
Con la consolidación de los equipos de storage, este tipo de análisis fue posible justamente
porque ahora las compañías tienen una visión completa de administración. Jeni Shih, gerente
de marketing y systems sales, de IBM Brasil, apunta, por ejemplo, que sin la consolidación
sería imposible utilizar todo lo que los equipos y soluciones de storage ofrecían. Y el tiempo
de vida de los datos es un ejemplo. También recuerda que hay informaciones que las
empresas están obligadas a guardar por 10 años, pero que no son más acesadas por los
empleados. Con la consolidación, las empresas conquistaron la capacidad de escoger donde
y como quieren guardar su historia, al menor costo posible.
El Banco Santos, por ejemplo, adquirió dos equipos CX600®, plataforma de almacenamiento
de Dell/EMC, que operan con la solución de almacenamiento EMC ControlCenter Open
Edition®, la forma encontrada para centralizar la administración y la propia alocación de
datos. De acuerdo con la dirección de la institución el retorno se dará en tres años, sin
embargo existen proyecciones que esto puede ser superado por cuenta de la evolución de
las informaciones que el banco maneja.
En general, la utilización de las métricas del ROI por los fabricantes del sector se volvió una
pieza importante en el discurso de ventas, en el cual todos ofrecen números promisorios. Sin
embargo, como recuerda Vagner Moraes, Director de canales y alianzas de Hitachi Data
Systems, no existe una fórmula lista para calcular el retorno de la inversión en la cosecha del
almacenamiento y sí medios para entender lo que el cliente necesita y como diseñar una
solución que sea personalizada y que traiga el retorno lo más rápido posible.
Fuentes:
Computerworld
www.computerworld.com
Computerworld Brasil
www.computerworld.com.br
CIO
www.cio.com
Gartner
www.gartner.com
Information Week Brasil
www.informationweek.com.br
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 11
12. ROI en el área convergente
ROI en el área convergente
El mercado de tecnologías convergentes, en ascenso, que reúne servicios de telefonía y
datos, tiene un crecimiento exponencial tanto en su utilización como en las inversiones.
Cruzando datos del IDC y de Gartner con valores de mercado tenemos una idea precisa
sobre todo esto. En 2002, el segmento facturó aproximadamente U$S 1.700 millones y al año
siguiente superó los U$S 2.500 millones, valores que deben ser aumentados en 2004. Dentro
de esa progresión, los institutos de investigaciones del sector apuntan que solamente la
tecnología VoIP (Voz sobre IP) responderá por 75% de los servicios de voz en 2007.
La convergencia es también un modo de reunir diferentes esfuerzos tecnológicos en tan sólo
un proyecto, un cable y un administrador. El sueño de consumo y economía que puebla el
cerebro de todos los comandantes de los departamentos de tecnología en las corporaciones.
No por casualidad, Yankee Group estima que una infraestructura convergente reduce por sí
sola los gastos de un 10% a un 30%.
Corroborando con la máxima que indica que las tecnologías convergentes representan una
elevada reducción de costos, una evaluación reciente con usuarios apuntó que 90% dijeron
que ese componente se mostró más allá de las expectativas. Un factor que transforma la
tecnología en algo extremadamente interesante para las corporaciones, sumamente
orientadas a la economía y reducción de gastos. Comparado con el sistema tradicional de
voz, el VoIP, en un proyecto de 432 usuarios distribuidos en seis localidades, puede traer
economía de U$S 800 mil en cinco años.
La reducción de costos en la telefonía y transmisión de datos es igualmente significativa. Así
como la integración de las tecnologías en solamente un canal presenta ganancias en la
administración y se refleja en la productividad de las compañías. No es por casualidad que
los proveedores del sector identificaron esos deseos de hacer más con menos y responden a
los anhelos de sus clientes con un montón de datos, prometiendo la disminución del TCO
(Total Cost of Ownership) y una maximización del ROI (Return of Investment).
Cisco, por ejemplo, utiliza el concepto del ROI positivo, lo que significa en la práctica una
reducción en la administración de red, en el entrenamiento del personal y también en obras
de cableado e infraestructura. Resumiendo: un proyecto de telefonía IP puede eliminar costos
de upgrade en la central telefónica y demás gastos de mantenimiento.
En la práctica
La compañía de seguros norte-americana H. B. Fuller, por ejemplo, modificó todo su sistema
de telefonía PBX (central telefónica) or una red de telefonía IP, con equipos de Cisco. Ese
simple cambio va a representar una economía de U$S 2 millones en cinco años y la
compañía proyecta alcanzar un ROI en pocos meses.
Aquí, como en otros segmentos del mundo de TI y Telecom, el resultado final del ROI es
resultado directo de un menor TCO (o costo total de propiedad) de los equipos. Además, por
supuesto, de los resultados intangibles como el incremento en la productividad de los
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 12
13. empleados por cuenta de la eficiencia y dinámica proveniente del mundo convergente. Así
como la tecnología mejora la integración entre las tecnologías de TI y Telecom, los servicios
convergentes permiten, por ejemplo, la realización de conferencias entre variados terminales
de audio y vídeo, como teléfonos fijos convencionales, celulares, terminales de
videoconferencia que usan la televisión y hasta telefonía IP (llamadas vía Internet).
Un estudio coordinado de Deloitte para Siemens señaló que las soluciones IP convergentes
representan una mejoría en la productividad de los empleados, reducción de los costos de
administración y de TCO, además de presentar un ROI con plazos cortos y gran valor.
Beneficios que, según el estudio, pueden sentirlo tanto las empresas grande como las de
mediano porte, independiente del segmento de actuación de la compañía, partiendo de una
mayor compatibilidad con las necesidades de negocios de la empresa y con la meta de
preservar la infraestructura existente.
Algunas cuentas simples muestran cómo puede ser calculado el ROI convergente. Por
ejemplo: una empresa llama tres veces por semana a Estados Unidos y consume 40 minutos
en cada llamada, o sea, llega a 480 minutos por mes. El costo mensual, por vías normales,
llega a aproximadamente R$ 480. Si se realiza por telefonía IP este valor no sobrepasaría los
R$ 60. Traduciendo en ROI, el costo de los equipos que son parte del proyecto disminuye
mes a mes con la economía realizada solamente por las llamadas internacionales, sin contar
otras actividades.
Tendencias y valores
La comunicación de datos móviles de banda ancha (GSM/GPRS® y CDMA 1xRTT®) es
apuntada por la consultora E-Consulting como una tendencia importante en el mundo de la
convergencia. Y el VoIP es un gran vehículo para ampliar el ROI en proyectos de
infraestructura de conectividad, banda y capacidad. Un ejemplo es ThyssenKrupp, fabricante
alemán de ascensores, ubicado en Guaíba, en el Estado brasileño de Rio Grande do Sul, que
poseía un alto volumen de llamadas entre filiales, proveedores y clientes.
Los valores obtenidos eran divididos entre las unidades de la corporación. Sus filiales
trabajaban con las dos redes estanques, datos y telefonía, y la compañía estudió la
oportunidad de integración de la infraestructura en una única red. Fue realizado un proyecto
piloto que indicó una economía del 40% en las llamadas, lo que correspondía a un ROI
proyectado menor a 12 meses. Sin embargo, cuando fue colocado en práctica en toda la
compañía, ese porcentaje alcanzó 50%, lo que rindió un ROI de tan sólo seis meses. Y mejor
aún, ahora es posible llamar de cualquier ramal de ThyssenKrupp a cualquier ciudad donde
exista una filial, tarifando como una llamada local; ni que hablar, claro, que el costo de
llamadas entre filiales disminuyó un 100%.
Paralelamente, el mundo convergente descubrió la eficiencia de la tercerización como un
aliado importante en la búsqueda del mejor ROI. En Brasil, las redes de los grandes bancos,
como Bradesco y Unibanco, fueron transferidas a Primesys, integrante del grupo Portugal
Telecom, aún en 2000. Enseguida, Itaú, otra institución bancaria de gran porte, vendió su
infraestructura a Telefónica Empresas, culminando con la reciente venta de la red del Real
ABN a la operadora de telefonía fija Telemar. Para las operadoras, según el IDC, las recetas
del outsourcing, en 2007, deben representar 14% del total facturado en la comunicación de
datos.
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 13
14. Todo ese fenómeno está basado en el esfuerzo de reducción de costos; después de todo, las
instituciones bancarias no quieren continuar acarreando con altos costos de administración
de sus redes y en la actualización tecnológica. Otro segmento que descubrió la tercerización
como factor importante para reducir los costos de sus proyectos es el del mercado minorista
(o mercado al detalle), con sus extensas redes y localidades. Sectores en los cuales el ROI
convergente necesita ser acelerado sin ninguna pérdida en el requisito de calidad de los
servicios.
Fuentes:
Computerworld
www.computerworld.com
Computerworld Brasil
www.computerworld.com.br
CIO
www.cio.com
Gartner
www.gartner.com
Information Week Brasil
www.informationweek.com.br
Revista Network
www.itweb.com.br
ROI en seguridad
ROI en seguridad
¿Deben los gastos en la construcción de una política de seguridad de TI o de sistemas
específicos ser evaluados como inversiones, y consecuentemente puestos en las métricas
del ROI, o como un mero gasto? Ésta es la principal cuestión que viene siendo discutida por
los especialistas del área de tecnología y CIOs de las grandes corporaciones. Un enigma
complejo, después de todo las compañías se deparan cada vez más con intentos externos de
violación de sus redes y hasta corren el riesgo de sabotaje por parte de sus empleados.
Victor Wheatman, vicepresidente y director de investigaciones de Gartner, en una visita al
Brasil en agosto de 2004, durante la 9ª Conferencia sobre el Futuro de la Tecnología en
América Latina, rebatió la posición tranquilizadora del chairman de Microsoft, Bill Gates, que
había dicho que en cinco años la seguridad no sería más un problema. Para Wheatman, a
medida que la tecnología avanza nuevas formas de vulnerabilidad surgen, lo que hace del
tema seguridad una preocupación incesante e importante de las corporaciones de todo el
mundo.
Al menos en Brasil es grande la expectativa de inversiones en productos de seguridad. El
presupuesto destinado a esa área deberá crecer 30% en 2004, en la proyección hecha por el
IDC (International Data Corporation) Brasil con 290 empresas, de mediano y gran porte, que
operan en el País. Entre las principales inversiones, los ejecutivos informaron que van a
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 14
15. invertir en herramientas de software y hardware de administración de seguridad y
consultorías para la implementación de políticas de seguridad. Aún de acuerdo con el
estudio, las empresas pretenden realizar inversiones preventivas, con resultados proyectados
para mediano y largo plazo. Entre los entrevistados, 75% declararon tener, por lo menos, un
empleado dedicado a las actividades de seguridad.
Lo que diferencia los gastos en seguridad de TI de otros es la falta de previsión de los
potenciales riesgos y daños que un ataque a una red corporativa puede provocar. ¿ Son
suficientes Sistemas de Firewall, antivirus, detección de intrusos, inspección de contenido,
control de tráfico, Virtual Private Network (VPN), entre otros tipos de protección, los datos
seguros? ¿Cómo y dónde deben realizarse las inversiones? Al desembolsar cierta cantidad
en proyectos de seguridad, ¿cómo evaluar el retorno de esos recursos si, por ejemplo,
ningún ataque fue enfrentado por el sistema? Y, en el caso que ocurran ataques, ¿cómo
saber si el valor invertido fue suficiente para cerrarles las puertas a los intrusos?
La empresa brasileña Intermédica Sistema de Salud lanzó en mayo de 2004 su red virtual
que interconecta 60 puntos de presencia del grupo. Con 1 millón cuatrocientos mil usuarios
realizando aproximadamente 600 servicios por mes, la compañía invirtió R$ 500 mil en hacer
una red con 60 firewalls, con recursos de VPN. La empresa informó que el ROI había sido
alcanzado 45 días después de finalizada la implementación del proyecto. El dato, sin
embargo, está basado en la reducción de costos operacionales, infraestructura y
comunicación, y no en posibles ataques evitados.
Éste es el punto que torna el análisis del ROI completamente diferente y mucho más difícil de
ser realizado con relación a los otros tipos de inversiones. A pesar de ser una forma de
convencer a la dirección para que abra sus cofres, el argumento más utilizado en la cuestión
de seguridad es el riesgo que el negocio puede enfrentar y el miedo de que las informaciones
confidenciales sean robadas. Muchos proyectos de inversión en seguridad se basan en la
hipótesis del impacto económico que una serie de problemas podría ocasionar en su negocio.
Con base en este número hipotético, se calcula el ROI que puede ser conquistado.
Igualmente, las empresas no deben pensar estrictamente en retornos cuantificables para
hacer valer los proyectos del área. Eso impone dificultades para medir el ROI, porque la
mayoría de las compañías no son capaces de evaluar cuantitativamente sus activos digitales
o, peor, no tienen la dimensión de las cantidad de veces que ocurren invasiones y no saben
realmente cómo rastrear esos movimientos. Por eso, las primeras cuestiones que las
compañías deben preguntarse para iniciar una estimativa sobre los retornos sobre la
inversión son: ¿qué tenemos en nuestro sistema y cuánto valen esas informaciones para el
negocio?
La segunda parte, y la más complicada, es estimar realmente los tipos de riesgos que la
empresa enfrenta. Todos los días la prensa informa el ataque de nuevos virus, algunos de los
cuales infectaron empresas de gran porte. Así como es cada vez más común ver noticias
sobre la acción de hackers habilidosos, muchas veces son jóvenes en busca de las
candilejas , que consiguen robar códigos de compañías gigantes, incluso del área de
tecnología de la información, que tienen la idea inicialde aplicar recursos vultuosos en
defensa, ya que el byte es su principal materia prima. En casos como éstos, invertir con base
en el ROI es prácticamente un ejercicio avanzado de adivinar los riesgos , que puede incluso
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 15
16. retardar aplicaciones de herramientas, las cuales sería importante implementar en la
corporación.
Una recomendación es que la empresa entienda la seguridad como una lucha de todos los
sectores de la corporación. En Petrobrás, por ejemplo, existe un Comité de Seguridad
Empresarial, en el cual el tema es debatido por los representantes de las unidades de
negocio y del área de TI bajo la óptica corporativa. Otra cuestión importante es la creación de
cargos de directores en seguridad, los CSO (Chief Security Officer), sacando de las manos
del área de TI el monopolio de la decisión, lo que aún no sucede en Brasil, de acuerdo con la
investigación El retrato de la Seguridad de la Información 2003 , realizada por la revista CIO
junto con Price water house Coopers, en 7.596 entrevistados en todo el mundo. En Brasil, la
investigación escuchó a 415 ejecutivos de TI (5,5% del total) y 78% declararon que es el CIO
el responsable de implementar políticas de seguridad en la corporación. En otros 51% de los
casos, es el CEO quien define esas políticas. En la mayoría de los casos (76%), el
presupuesto del área de seguridad es parte de los recursos destinados a TI. Lo más
recomendado es que exista un cargo específico para el área de seguridad y que éste trabaje
en conjunto con otras áreas, incluyendo la de TI.
Otro de los varios resultados de esta extensa investigación es el que demuestra cómo es
relativa la inversión en seguridad. Usando como comparación el porcentaje de la inversión en
seguridad como una fracción de lo que es invertido en TI en general, fue posible notar que los
ataques no dependen de cuánto fue invertido. La investigación afirma que no se puede culpar
a una corporación de haber sido atacada por no haber invertido lo suficiente en seguridad,
porque quedó constatado que tampoco las que invirtieron mucho quedaron inmunes a
ataques, mientras que otras corporaciones que también invirtieron no sufrieron ataques. La
conclusión es que no importa necesariamente cuánto se invierte, sino cómo se invierte y en
qué áreas.
La inversión en tecnología de seguridad debe ser acompañada por un entrenamiento sobre la
cultura de seguridad. Es como en la sátira creada con la popularización del PC. Después de
examinar todas las alternativas para que la computadora funcione adecuadamente, el técnico
llega a la conclusión que el problema está en el repuesto que está frente a la máquina: el
hombre. De la misma forma que se utiliza la tecnología para impedir fraudes, la misma puede
ayudar a engañar al sistema. La diferencia es crear la cultura de la seguridad, contra la
práctica de burlar la seguridad.
Además, se constató que las compañías están mucho más preocupadas con los ataques
externos que internos, ligados a los propios empleados y clientes. A diferencia de Europa y
de Estados Unidos, donde la dimensión de la seguridad alcanza un nivel de preocupación
relacionado a los problemas judiciales y económicos, en Brasil la discusión está enfocada en
la tecnología y no en las políticas de seguridad y de inteligencia sobre la máquina. Las
corporaciones se olvidan que, al conectarse con proveedores y clientes, el sistema también
puede resultar vulnerable, y la mayoría de los riesgos de sabotaje está producido por
empleados despedidos o insatisfechos con la corporación, lo que demuestra un bajo nivel de
seguridad interna.
Fuentes:
CIO
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 16
17. www.cio.com
Computerworld
www.computerworld.com
Computerworld Brasil
http://www.computerworld.com.br
Gartner
http://www4.gartner.com/Init
IDC
www.idc.com
Informationweek
www.informationweek.com.br
IT Web
http://www.itweb.com.br
Módulo
www.modulo.com.br
Bibliografía recomendada:
Título: Gerenciamento de Projetos nas Organizações (Administración de Proyectos en las
Organizaciones)
Autor: Darci Prado
Editora: Editora DG
Título: Auditoria por meios Eletrônicos (Auditoría por medios Electrónicos)
Autor: José Antonio de Souza e outros
Editora: Ibracon/CRC/Atlas
ROI en el ERP
ROI en el ERP
La fiebre de inversiones en sistemas de gestión integrada empresarial y los ERPs (Enterprise
Resource Planning) llegaron en los años 90 al colmo de la falta de criterio, se disponía de un
volumen de dinero y era primordial la contratación de un sistema del género, el mejor y más
caro, invariablemente, porque el mercado evolucionaba en este sentido. Como justificativa,
se decía que el paquete de sistemas traería una gestión totalmente moderna e integrada, si
la empresa no poseía nada del género, o sino se hablaba de la modernidad o,
posteriormente, del mirar que los sistemas podían lanzar sobre la emergente Internet, al final
de la década.
El concepto era utilizado, pero sus métricas eran confusas o incluso supervaloradas. Una de
las razones para el impasse es la explicación del problema. En general, la definición se basa
en datos financieros, métrica que permite que las empresas calculen sus ganancias. Sin
embargo, ése no es un argumento suficiente para los proyectos de tecnología que necesitan
ser considerados por medio de determinadas iniciativas.
Si era aplicado correctamente, el ROI objetivaba, como en otros segmentos de TI, facilitar la
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 17
18. aprobación de nuevos proyectos, el acompañamiento de su implementación y la medición de
los resultados. Recursos que permiten identificar, por ejemplo, en cuanto tiempo un nuevo
sistema devuelve su costo a los cofres de la corporación en la forma de aumento de
productividad y mejoría de desempeño frente a la competencia.
Como alternativa para justificar los costos, los profesionales del TI han recurrido al lugar
común al posicionarse como un soporte para los negocios. El instituto de pesquisas Gartner,
creador de la metodología, constató que esta afirmación perdió eficiencia y que la tecnología
de la información necesita usar métricas para sentarse en la mesa con otras unidades sin
recibir una tempestad de críticas. ¿Porqué no utilizar, en el caso del ERP, los mismos
recursos de departamentos, tales como el comercial, marketing y RH? Uno de los cálculos
posibles habla al respecto del número de empleados soportados por el departamento en un
determinado período, otro es el costo que tiene el área de TI para colocar en la calle el
camión de una transportista.
Actualmente, los que toman decisiones hacen la selección de proyectos basándose en la
relación entre cuánto la organización pagará y cuáles beneficios se extraerán de este aporte.
Si el cálculo muestra buenos números, el valor que puede ser extraído de la nueva solución
acompaña esa evolución. La mayoría de las corporaciones utilizan una o más métricas
financieras que pueden ser llamadas de ROI. Esos estudios incluyen el tiempo en el que el
proyecto se pagará, el costo de adquisición y la tasa interna de retorno. La primera, y de más
fácil explicación, se refiere al tiempo en que los beneficios obtenidos con el proyecto demoran
para pagar la inversión realizada. En el caso del costo de adquisición, los ejecutivos miden el
valor futuro de los beneficios comparados al costo monetario dispensado y las tarifas internas
de retorno evalúan si los avances pueden traducirse o no en tasas interesantes para el
negocio.
Sin embargo, también existe el ROI intangible, que no posee métricas preestablecidas. Aquí,
la dificultad que encuentran la mayoría de las corporaciones es que las personas no saben
que medir ni como hacerlo. Además, todavía hay controversias en cuanto a la necesidad de
medir el retorno de proyectos de tecnología, a pesar de que los defensores de la metodología
son mayoría.
El cálculo del retorno de la inversión no puede hacerse solamente para identificar si el
proyecto trae retorno para la compañía, eso es pérdida de tiempo. Sólo vale la pena utilizar
este recurso cuando el propio negocio exige que se realicen cambios para generar valor.
También no se aconseja contratar una consultora para el cálculo del ROI simplemente para
probar el valor de una estructura corporativa de TI. El foco es entender la economía del
negocio y el costo de la infraestructura instalada para identificar oportunidades.
En el área de ERP
Para diversos usuarios de los sistemas de gestión empresarial, como también son llamados
los ERPs, el cálculo de retorno de cada dólar invertido es una tarea casi imposible y el
resultado solamente puede ser aproximado, nunca preciso. Eso no quiere decir que la tarea
pueda ser despreciada. Por ejemplo, aproximadamente el 75% de las corporaciones
entrevistadas por Benchmarking Partners en todo el mundo afirman que calcularon el retorno
basándose en las expectativas de economía en stock y otros costos.
El principal objetivo de los proyectos de ERP es ayudar a las empresas a aumentar las
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 18
19. ventas y tener ventaja frente a la competencia, con mejoras en áreas tales como: reducción
del tiempo de producción y servicios a clientes. Intentar conectar el crecimiento de ventas a la
utilización del software es algo arriesgado, según usuarios y analistas.
La implantación de un ERP requiere la reorganización en la forma de cómo los procesos son
hechos adentro de una empresa. Para los más pacientes y que saben elaborar
detalladamente un proyecto de gestión, ésa es una iniciativa con retorno garantizado. Un
estudio realizado en 63 empresas que adoptaron el sistema descubrió que los beneficios
suelen aparecer en aproximadamente ocho meses después de la instalación del nuevo
sistema, o sea, en 32 meses después de la decisión de compra e inicio del proyecto,
variando en torno de U$S 1,6 millón.
El impacto en los negocios
Dos compañías globales de tecnología son utilizadas como ejemplo de empresas que
asumieron el riesgo de ser pioneras en las implementaciones de ERP y tuvieron éxito: Cisco
Systems y Tektronix. La primera representa aún un proyecto clásico de implementación
acelerada. La fabricante de equipos de comunicación revela haber concluido el proyecto en
nueve meses a un costo de U$S 15 millones. Una de las ventajas de esta iniciativa es que la
compañía era menor a lo que es hoy y tenía un ambiente legado relativamente simple. Por
otro lado, estaba asistiendo a un crecimiento exponencial de facturación y a algunas fallas en
los sistemas antiguos.
Tektronix, por su lado, enfrentó un desafío de implementación diferente. Como todas las
empresas más antiguas, la fabricante de sistemas de medición y de impresoras color, tenía
un ambiente computacional más complejo, producía una mayor diversidad de líneas de
equipos y enfrentaba la dificultad de implementar el sistema en instalaciones
geográficamente dispersas. Esta empresa es un excelente ejemplo de como ocurren las
implementaciones hechas por funciones y localidades.
Los dos proyectos se distinguen por la agilidad que dieron a las empresas después de que
entraron en operación. Cisco pudo observar ganancias de billones de dólares a partir de la
posibilidad de construir una sólida e integrada infraestructura de tecnología de la información,
mientras que Tektronix utilizó el nuevo ambiente no sólo para mejorar la visibilidad de los
datos en toda la corporación, sino que también para identificar claramente el impacto del
sistema en su estrategia de adquisiciones.
Cambio cultural
Si consigues contestar dos preguntas básicas ¿será que todo el parque informático instalado
está siendo utilizado? y ¿este recurso es importante para el buen desempeño de los
negocios? el CIO estará en el camino correcto, a pesar que precisas tener en cuenta que
hasta para ejecutar un buen programa de recorte de costos las inversiones son necesarias.
Es difícil para las empresas entender si la forma como negocian se adapta al padrón ERP
antes de que todos los cheques de pago sean firmados y la implementación haya
comenzado. Entre las razones de decepción con este tipo de sistema, la más común es
descubrir que el software no soporta algunos de los procesos de negocios más importantes
de la compañía. Y, en ese momento, sólo hay dos cosas para hacer: cambiar el proceso para
adaptarse al software o viceversa.
El primero significa cambios profundos en las formas de hacer negocio, y a pesar de ser
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 19
20. positivo para la productividad de la empresa, toca en los papeles de personas importantes y
con responsabilidades. Son pocas las empresas que tienen coraje para hacer eso y la
alternativa es cambiar el software para que éste se adapte al proceso, lo que disminuirá la
velocidad del proyecto y probablemente desfigurará el sistema.
No es necesario decir que el ERP es un proyecto que necesita aliento. Además de
presuponer los costos del software, los ejecutivos necesitan planear el precio de la
consultoría, las adaptaciones, las pruebas de integración y una larga lista de otros gastos
antes que los beneficios del sistema de gestión comiencen a aparecer. Un de los factores
más críticos del proyecto es la adhesión de los usuarios. En general, necesitan de tiempo
para traducir el entrenamiento que recibieron en acciones en el ambiente de operación. A
pesar de ser trabajoso, el proceso no puede sacar a la compañía de sus objetivos, bajo el
riesgo de fracaso del proyecto.
Una de las alternativas para minimizar errores y ampliar la adhesión al sistema es contar con
los súper usuarios , miembros de la comunidad usuaria que participan del proyecto de
implementación. Estos empleados pueden ser fuentes importantes de credibilidad y de
conocimiento indirecto con los cuales otros usuarios contarán durante las primeras semanas
después de la finalización de la implantación.
El primer período de funcionamiento de sistema es extremadamente importante a las
compañías que mantienen dos cosas en mente: el ERP es el inicio, no el fin y es preciso
proteger los datos a cualquier costo. Cisco Systems, por ejemplo, ilustra el valor que una
empresa puede extraer del ERP con la creación de una infraestructura de tecnología de la
información. La compañía fue claramente beneficiada con la inversión en plataformas
transnacionales estables representadas por el sistema integrado de gestión. Sin embargo, el
gran valor del proyecto vino con la habilidad de crear nuevas inversiones como las iniciativas
de supply-chain, que sólo fueron posibles después que el ERP fue utilizado para implementar
padrones de datos y procesos.
Fuentes:
Computerworld
www.computerworld.com
Computerworld Brasil
www.computerworld.com.br
CIO
www.cio.com
Gartner
www.gartner.com
Information Week Brasil
www.informationweek.com.br
Bibliografía recomendada:
Título: ERP:Making It Happen: The Implementers' Guide to Success with Enterprise Resource
Planning
Autores: Thomas F. Wallace e Michael H. Kremzar
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 20
21. ROI en la renovación del parque de máquinas
ROI en la renovación del parque de máquinas
¿Cuál fue el ROI de Cristóbal Colón al partir para el Nuevo Mundo? Con esa indagación, el
cofundador de Intel, Andrew Grove, respondió a la pregunta sobre el retorno que la fabricante
de procesadores calculaba obtener con el comercio electrónico. El año era 1997 y e-
commerce despuntaba como una gran aventura a la cual casi todas las empresas de
tecnología se lanzaron. Muchas naufragaron, pero otras tantas, incluso Intel, tuvieron un éxito
que no se puede negar.
Si la expedición de Colón fuese comandada por un ejecutivo contemporáneo probablemente
las carabelas Santa Maria, Niña y Pinta no habrían izado velas el 12 de octubre de 1492 y
América sólo sería descubierta mucho tiempo después. En la época, cualquier estimativa
basada en la sigla ROI (del inglés return on investment) apuntaría un proyecto con gastos
exorbitantes, alto riesgo y retorno imposible de medir. ¿Y qué decir de la actualización del
parque de hardware, cuando todo parece funcionar dinámicamente y sin problemas?
A juzgar por las apariencias, nunca un proyecto como éste, con las justificativas de
obsolescencia de las máquinas ocasionadas por la falta de repuestos, sería aprobado por la
alta dirección de la empresa, siempre atenta a la fruncida de nariz del director de finanzas.
Sin embargo, además del costo de adquisición es necesario calcular el perjuicio que un
equipo obsoleto puede causar no sólo al operacional de la empresa, sino también a su
imagen. Según Gartner, padre del concepto el ROI, las empresas que prorrogan el ciclo de
vida de sus computadoras en la tentativa de ahorrar dinero, pueden estar dando un salto al
vacío.
La explicación estaría en el hecho de que, a pesar de que el Costo Total de Propiedad (TCO)
de una PC usada durante tres años sea prácticamente el mismo que la de una PC de seis
años, existen alteraciones relacionadas a quien absorbe ese costo: la empresa o el usuario
final. Cuando se extiende la vida de una PC de tres a cuatro años, o más, hay simplemente
una transferencia de categorías de costos directos como software, hardware y
mantenimiento, a áreas indirectas que involucran al usuario final y el período de ociosidad de
la máquina.
Con la estrategia llamada de Ignite, Intel pretende incrementar la utilización de PCs de
escritorios y aparatos móviles a partir de la sustitución de máquinas por otras de mayor
potencia. Como respaldo, la fabricante de chips presenta el estudio Empowering Business on
the desktop , patrocinado por Intel, Microsoft y Gartner, que muestra que las corporaciones
que hicieron la sustitución de su parque de máquinas por PCs de mayor desempeño
consiguieron un ROI del 206% en tres años. Números significativos.
De acuerdo con otro estudio de Gartner, en el momento de tomar decisiones en cuanto al
tiempo útil de un equipo, es necesario que las empresas tengan un amplio conocimiento
sobre los costos de productividad, oportunidad y de migración, como también sobre las
consecuencias de la actitud tomada. La atención debe ser redoblada por el hecho de que
existen factores no inclusos en el TCO que son de gran importancia para determinar el ciclo
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 21
22. de vida de determinada máquina, recordando que el prolongamiento de la vida útil del PC
acarrea una ancha estructura de hardware y sistema operacional diversificado.
El levantamiento señala que, para un excelente desempeño, la empresa debe definir,
irremediablemente, que el ciclo de vida de una computadora es de aproximadamente tres
años, mientras que para trabajos más modestos, orientados a usuarios finales, cuatro años
es el tiempo ideal para una PC.
Cautela
No se puede despreciar el hecho de que muchos proyectos de tecnología realizados en la
década del 90 trajeron demasiados costos y menos resultados. El análisis negativo hizo que
las empresas se volviesen extremadamente prudentes. En la actualidad, el director financiero
mira con lupa cada propuesta y el dinero necesario solamente es liberado mediante
argumentos consistentes. Si el plazo es muy largo, la posibilidad de que un proyecto no sea
aprobado es del 99,9 %.
Pero, como dice el refrán, mientras hay vida, hay esperanza. En este caso, la traducción
sería la computación centralizada manteniendo la productividad de la arquitectura distribuida,
bajo el prisma de los Thin Clients. Y no se trata de adquirir nuevos equipos, como los Net
PCs anunciados al final de los años 90. Al contrario, uno de los principales objetivos de la
iniciativa es prolongar la vida útil de las PCs de escritorios de una empresa, que se
convertirían en algo similar a un aparato telefónico.
Sin embargo, los modelos actuales de cobranza de software pueden perjudicar la evolución
de este concepto que pone fin a la comercialización tradicional de licencias, ya que deja de
existir la licencia del software que será procesado en el terminal. Microsoft está atenta a esta
cuestión y estudia otros modelos de comercialización. Una de las alternativas es la cobranza
por el número de usuarios para el mismo servicio: cuando se alcanza el límite, el empleado
entra en la fila del servidor hasta que una vacante esté disponible. Otro modelo sería la
cobranza bajo demanda.
Sea la primera, la segunda o una tercera alternativa, el resultado depende también de un
análisis sensato del TCO concepto que contempla el costo de adquisición de las soluciones
de hardware y software, y no de lo que se gasta a lo largo de la vida útil de estos sistemas.
En gran parte, la aprobación de un proyecto simplemente porque la tecnología anterior dejó
de atraer o de atender a las necesidades de los usuarios no convence. Es necesito
comprobar que, en el estado en el que se encuentra, cuesta más que su posible substitución,
factor que junta los cálculos del ROI al TCO.
La estandarización de sistemas también ha sido una alternativa para las corporaciones que
quieren reducir el TCO y acelerar el ROI. Es el caso de Basf en América del Sur, que
estandarizó el parque de hardware en nivel global, un proceso que representó el cambio de
60 mil workstations, ahora todas suministradas por DELL Computer. La compañía utilizaba,
solamente en la región, 4.358 estaciones de trabajo suministradas en su mayor parte por
COMPAQ. El contrato firmado con DELL representa, además de las máquinas, también el
suministro de servicios de mantenimiento, configuración, transporte etc.
Metodología
Paralelamente al universo de adquisiciones de las empresas, Vlad ROM, consultor de
Extraprise, una empresa norte-americana de consultoría de administración de relaciones con
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 22
23. los clientes, desarrolló tres medidas diferentes del ROI. Dos de ellas fueron criadas por
planillas producidas manual e internamente, y la otra tuvo como base un producto comercial
denominado ROInow, de la empresa americana CIOview. Para una gran compañía de
servicios financieros de Chicago, Rom especificó una planilla, en la cual la mayor parte del
trabajo fue hacer un inventario de proceso de negocios y atribuir costos a todos los ítems de
ese inventario.
Cualquier cálculo del ROI es un blanco en movimiento, en el cual los profesionales intentan
refinar cuales son los impactos de los cambios. En la actualidad, los costos variables
empiezan a ser definidos de una forma mucho más concreta, y se vuelve entonces un
proceso bastante interactivo. Existen aún varios métodos útiles para evaluar los costos y los
beneficios financieros de un proyecto. El ROI es uno de ellos, pero otras tres medidas
merecen ser mencionadas: tasa de retorno interno, valor líquido actual y período de
reembolso.
La tasa de retorno interno es una medida estimada que refleja los lucros en potencial
resultantes de la conclusión de un proyecto. El valor líquido actual es el valor de un proyecto
y la suma del costo de la inversión inicial acrecentado al valor o rendimiento futuro esperado.
El período de reembolso se refiere al tiempo que será necesario para recobrar la inversión
hecha en el proyecto, a partir de las economías obtenidas en otras áreas.
El ROI puede ofrecer un punto de partida para determinar el valor de la implementación de
una determinada solución de TI, sin embargo no es la única herramienta para evaluar el valor
de un negocio. Para comenzar, cerciórate de que existe una clara percepción de cuáles son
las estrategias de la compañía, de modo que el departamento de TI pueda hacer un mapeo.
¿Y cuáles son las directrices de negocios que hacen que ese proyecto tenga éxito? ¿Cómo
haces un mapeo de las medidas de evaluación con relación a esas directrices de negocios,
de modo que puedas determinar precisamente los aspectos correctos sobre dónde gastar el
dinero y evaluar si la compañía está obteniendo los lucros deseados?
Cualquier proyecto del ROI, probablemente, está compuesto de 80% de metodología y de
20% de tecnología. No existen herramientas perfectas, pero las metodologías son bastantes
directas. Si comienzas con el modelo de alguien planillas separadas, listas de verificación y
calculadoras del ROI, que son abundantes en el Internet y lo personalizas, adecuando
interactivamente sus datos, probablemente estarás listo para llegar cerca de proyectar un
ROI aproximado que sea capaz de reflejar la realidad.
Pero cuidado con las trampas. El gerente senior de la consultora BearingPoint, Robert
Willems, alerta que, en algunos casos, el CIO puede tener dificultad para montar un plan de
negocio por mirar los indicadores errados y de esa manera crear números falsos. Todo eso
no significa que calcular el ROI es una práctica que debe ser despreciada. La conclusión de
Leite es que no se deben evaluar cosas diferentes con los mismos criterios. El ROI se aplica
a proyectos operacionales; para iniciativas estratégicas, sin embargo, son necesarias formas
complementarias de evaluación.
Otras metodologías, como el price of non-investment (Poni), o el precio de no-inversión en
algo, también son parámetros que pueden ser llevados a la mesa de negociación. Pocos
ejecutivos piensan en eso con clareza, sin embargo la decisión de no realizar un proyecto
también tendrá un costo. ¿Si en un largo plazo la empresa adquiere una imagen de
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 23
24. obsolescencia o de falta de agilidad debido a una inversión que no se realizó, cuál es el
precio de todo eso?
Aún tenemos el "value on investment" (VOI), que sería la medida de los beneficios derivados
de las iniciativas que generan múltiples ganancias. La ventaja es que se trata de un concepto
que tiene en cuenta los ítems difíciles de medir, como aumento de la integración del equipo
de empleados, mejor administración del conocimiento o facilidad de acceso a las
informaciones importantes.
Los estudios académicos son importantes, pero el día a día de los gestores de TI tiene una
dinámica propia. Lo cotidiano de estos profesionales transcurre en un ambiente de presión
por resultados y poco margen para errores. La cuestión es hasta qué punto un CIO puede, o
debe, desgastarse luchando por un proyecto que considera estratégico, pero cuyo retorno no
consigue expresar en números. De un lado, la alta dirección reclama una prueba de los
resultados; del otro, el CIO sabe que el proyecto traerá ganancias para la empresa, sin
embargo no consigue expresarlo en números.
Fuentes:
Computerworld
www.computerworld.com
Computerworld Brasil
www.computerworld.com.br
CIO
www.cio.com
Gartner
www.gartner.com
Information Week Brasil
www.informationweek.com.br
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 24