O que é o Management 3.0
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Curso de Management 3.0 com dicas, sabores, games e afins. Pode ser utilizado SEM FINS COMERCIAIS, mantendo os créditos.
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- 2. Dedicado em memória de Douglas Pimentel Rodrigues * 22/11/1982 + 14/03/2020
- 4. O que é o Management 3.0? ● Criado em 2010 ● Fundamentado nas teorias modernas de sistemas complexos ● Reconhece que as organizações atuais são sistemas ativos e conectados em rede ● O gerenciamento precisa estar ligado às pessoas e a seus relacionamentos ● Baseado no entendimento de como as organizações e equipes ágeis trabalham ● Fornece ferramentas para que os gestores possam resolver seus próprios problemas ● Identifica as práticas mais importantes do gerenciamento ágil e descreve o que fazer para melhorar em cada uma delas ● Resultado: Espera-se que a forma como os times se organizam e executam suas atividades mude, de forma que o trabalho possa ser acelerado e aprimorado constantemente
- 5. “A gestão é algo importante demais para ser deixada apenas para os gestores.”
- 6. MARTIE 5 - Crescer a Estrutura 4 - Desenvolver Competências 6 - Melhorar Tudo 1 - EnergizarPessoas 2 - Empoderar Times 3 - Alinhar Restrições
- 7. Escuta Ativa ● É uma técnica que auxilia um diálogo linear e eficiente ● O ouvinte é capaz de realmente interpretar e assimilar todo o conteúdo do interlocutor de forma sincera ● Auxilia a desenvolver um interesse no que o interlocutor diz, evita distrações que impede a absorção do conteúdo relevante ● Propõe uma comunicação clara, efetiva e capaz de esclarecer dúvidas e reduzir conflitos ● Pode ser utilizada com: ○ Clientes ○ Consumidores em potencial ○ Reuniões ○ Feedbacks
- 8. Escuta Ativa - Benefícios ● Relação interpessoal maior ● Gera confiança ● Empatia ● Diminui conflitos do dia a dia ● Estimula o trabalho em equipe ● Aumenta o sentimento de segurança ● Dispõe de informações relevantes (melhor absorção do conteúdo)
- 9. Escuta Ativa - Erros comuns ● Não falar de forma clara e objetiva ao ouvinte ● Excesso de conteúdo ● Falta de concentração ● Dificuldade de analisar e interpretar o que está sendo dito ● Interromper o interlocutor enquanto o mesmo ainda não terminou o assunto ● Julgar ● Opinar sem um contexto completo ● Não desenvolver um interesse genuíno no que é dito
- 10. Comunicação Não Violenta - CNV
- 11. Técnicas de comunicação ● Seja um bom ouvinte e não seja seletivo ● Estipule um objetivo para a conversa e fale de forma clara sem excesso de conteúdo ● Não interrompa ou fale junto com o interlocutor, dê o tempo necessário para a comunicação ● Não julgue ou opine ou deixe suas perspectivas pessoais interferirem ● Mantenha a atenção na linguagem não verbal do interlocutor ● Faça uso de sua linguagem corporal ● Parafrasear sem excesso o assunto dito ● Mantenha o contato visual ● Inclua o interlocutor na solução do problema ● Mantenha a calma, concentração e respeito ● Pergunte, analise e interprete o que é dito ● Fique atento ao tom utilizado ● Critique de maneira objetiva ● Argumente com exemplos ● Evite a utilização do “mas” troque-o pelo “e” ● Não fique na defensiva ● Pense antes de responder ● Tenha empatia ● Seja positivo ● Evite distrações ● Solicite Feedbacks ● Dê um retorno após a conversa, forneça feedbacks
- 12. Impromptu Network (Novas conexões) ● Pegue 2 Post Its ○ Escreva APENAS 2 palavras em cada Post it: ■ Post it 1: O que espera ganhar com o treinamento? ■ Post it 2: Como pode contribuir com os demais?
- 13. Impromptu Network (Novas conexões) ● Timebox: 2 minutos ○ Comente com uma pessoa aleatória seus 2 Post Its ○ O ouvinte irá escutar a história dita pelo interlocutor ○ Quando o interlocutor fizer uma pausa o ouvinte pensará em sua resposta por 3 segundos e responderá ao interlocutor ○ O Interlocutor após ouvir a resposta seguirá com os assuntos abordados ○ Ao término dos assuntos, troquem os papéis.
- 15. FAÇAM ESSA DINÂMICA ANTES DE CADA REUNIÃO
- 16. Canvas: Expectativa e Preocupações Expectativa Preocupações ● Tempo: 15 minutos ● Escrever no post it 2 expectativas e duas preocupações sobre o treinamento
- 17. Regras do Jogo ● Respeite o timebox das atividades ● Ambiente seguro ● Não existem perguntas bobas ● Compartilhe suas experiências ● Faça uso dos Kudo Cards durante o treinamento ● Participe ativamente
- 18. Personal Map
- 19. Personal Map (Simplificado) Sua rotina O que você faz bem O que te faz feliz O que está aprendendo
- 20. Personal Map (Simplificado) - 30 minutos Sua rotina O que você faz bem O que te faz feliz O que está aprendendo
- 22. Nome Lúdico, logo e Hash ● Escolha um nome para seu time ● Crie uma logomarca ● Crie sua HashTag
- 23. Gestores Ouviam Diziam o que gostaram e o que não gostavam Tomava a sua decisão final Tradicional
- 24. Gestores Ouvem Fazem acordos Não toma partido Atual Reflete para a equipe e fazem Perguntas Poderosas Decidem
- 25. Um pouco de história
- 26. Management 1.0 ● Monitoramento ● Reparo ● Trocar as partes ● Micro-gestão ● Colaborador é uma peça na engrenagem ● Cérebro é um opcional sem valor ● Metas punitivas, errar é ruim ● Empresa é uma máquina ● Empresa é pautada em produto não em serviços
- 28. Management 2.0 ● Líderes reconhecem que as pessoas são o bem mais valioso ● Técnicas de gestão mais elaboradas ● Ainda com muito foco na hierarquia ○ Gerente acima do time (Comando-Controle) ○ Gerente usa o time para atingir suas metas ● Pessoas ainda são vistas como Recursos Humanos ● Metas cascateadas pela hierarquia e bônus financeiro Don Secondo Soldati Soldati Soldati Associati
- 29. Management 2.0 Modelo de pirâmide hierárquica Empresa/Militar
- 30. Management 1.0 e 2.0 ● Frases famosas: ○ Manda quem pode, obedece quem tem juízo ○ Quem segue o general nunca se dá mal ○ Para crescer na empresa você precisa engolir sapo ○ Você é pago para fazer, não para pensar
- 31. Management 3.0 ● Empresa é uma cidade ○ Todos são (parcialmente) responsáveis por contribuir para o sucesso da empresa ○ Alguns são responsáveis pelo todo ○ Gestores fazem parte do time ○ Time tem maior autonomia ○ Foco em serviços ○ Todos focam no mesmo objetivo ○ Metas baseadas em experimentos, errar não é mais punitivo ○ Gerir o sistema e não o time
- 32. Management 3.0 - Hierarquia em Rede
- 35. Manifesto - Princípios 1. Engajar as pessoas e suas interações 2. Melhorar o sistema de trabalho 3. Ajudar a encantar todos os clientes 4. Gerenciar o sistema, não as pessoas 5. Co-criar o trabalho 6. Todos pelo mesmo objetivo
- 37. “Eu acho que o próximo século será o século da complexidade” Stephen Hawking
- 38. VUCA ● Volatility ○ Mudanças de negócio cada vez mais rápidas e seus impactos ● Uncertainty ○ Falta de previsibilidade sobre o resultado futuro ● Complexity ○ Dificuldade de compreender o resultado das interações das inúmeras variáveis de uma determinada situação, desafio ou problema ● Ambiguity ○ Dificuldade de encontrar relação de causa-efeito ao analisar um acontecimento, várias possíveis respostas a uma única questão, mas, nem todas costumam apresentar as melhores soluções
- 39. VUCA
- 40. CYNEFIN
- 41. CYNEFIN
- 42. CYNEFIN ● Direita do Quadro (Simples e Complicado) ○ Possível identificar a causa e efeitos dos eventos ocorridos ● Simples ○ Ambiente estável ○ Problema, causas e efeitos conhecidos por todos ○ Escolher a resposta apropriada com base em documentos, procedimentos e manuais de boas práticas ● Complicado ○ Causas conhecidas porém dificuldade em encontrar a melhor solução ○ Necessidade de análise aprofundada ○ Necessita de especialistas na busca pela melhor resposta para cada situação ○ Diferente do simples podemos encontrar diversas soluções para o problema ● Esquerda do Quadro (Complexo e Caótico) ○ Contextos não ordenados, relação causa e efeito não é aparentemente visível, intuição, padrões e metodologias ancorados em tentativas, erro e aprendizado ● Complexo ○ Imprevisibilidade ○ Causas conhecidas ○ Não se conhece os efeitos oriundos das soluções, sendo percebidos ao longo do caminho ○ Necessitam do uso de metodologias e padrões que priorizam o aprendizado através da experimentação e rápida resposta a mudanças ● Caótico ○ Sobrevivência ○ Impossível determinar qualquer relação causa e efeito ○ Mudança do cenário constante ○ Não existe ou não resolve qualquer busca por padrões e respostas ○ Solução é agir e sair da situação caótica do ambiente ● Desordem : Anarquia
- 43. CYNEFIN ● Timebox 10 minutos ● Definam 5 problemas que ocorrem em sua empresa ● Escreva os mesmos no Post it ● Coloquem no diagrama do CYNEFIN
- 44. “Um profissional motivado não é necessariamente um profissional engajado.”
- 45. Motivação e Engajamento ● O profissional pode estar ○ Engajado e infeliz ■ Síndrome de burnout ■ Ansiedade ■ Estresse ■ Problemas físicos ■ Etc...
- 46. Motivadores ● Antes de tudo pense ○ O que te motiva profissionalmente? ○ O que te motiva pessoalmente?
- 47. Motivadores ● Talvez sejam perguntas fáceis de responder, porém, as respostas nem sempre refletem nosso real estado motivacional ● Para respondê-las é necessário um nível profundo de autoconhecimento
- 48. Motivadores ● Existem basicamente dois tipos de motivações ○ Extrínsecas ■ Fatores motivacionais externos ■ Objetivos alinhados à recompensas oferecidas dentro de um intervalo de tempo determinado ■ Muito utilizado pelas organizações ■ Possui caráter efêmero, transitório ■ Uma vez a recompensa alcançada, a motivação não se sustenta por longo período de tempo ○ Intrínsecas ■ Cumprimento dos desejos pessoais básicos ■ Exige um alto nível de autoconhecimento ■ Reflete os fatores de autoestima pessoal, autocontrole e automotivação ■ Dependem do próprio indivíduo ■ Estão alinhados aos valores internos e desejos de cada pessoa ■ Desenvolvimento contínuo ao longo de sua vida ■ Proporcionam realização contínua ■ Ligadas à essência dos desejos íntimos ■ Mutáveis conforme a curva de autoconhecimento e do ambiente que está inserido ■ São duradouras
- 49. Squad Health Check Model
- 50. Squad Health Check Model
- 51. Squad Health Check Model - Conceito ● A idéia principal é mostrar como está o relacionamento dentro e fora do time ● Os papéis dentro do time estão sendo bem desempenhados, garantindo que o processo está seguido? ● As boas práticas estão sendo empregadas? ● As áreas envolvidas estão dando o apoio para o time? ● As entregas estão no prazo com qualidade e o mínimo de defeitos?
- 52. ● As linhas contém os itens a serem abordados ● Na coluna compõe a(s) Squad(s) envolvida(s) ● As cartas contém as perguntas para cada item das linhas ● As bolinhas são os Status atribuídos para cada pergunta ○ Verde ■ Time está feliz e sem necessidade de melhorias no momento ○ Amarelo ■ Existem problemas e necessita de atenção e cuidado ○ Vermelho ■ Está muito ruim e necessita de urgência Squad Health Check Model - Processo “Anote tudo o que o time falar de cada questão respondida, terá argumentos para um Plano de Ação”
- 53. Happiness Door
- 54. Happiness Door ● Crie níveis com imagens, não utilize números ○ Sol Muito Feliz - Tudo muito bem ○ Sol Feliz - Bem ○ Sol expressão normal - Ok ○ Sol com algumas nuvens - Temos algum problema ○ Sol coberto com nuvens e raios - Problemas urgentes ● Faça-os bem coloridos ● Pedir para as pessoas escreverem um feedback num post it e colar na porta na linha do Sol ○ Seu humor ○ Dicas do que podemos melhorar ○ O que está indo bem ○ O que incomoda ○ Etc.
- 56. Moving Motivators (CHAMPFROGS) ● Baseado no livro de Steven Reiss Who Am I?: 16 Basic Desires That Motivate Our Actions Define Our Personalities (Quem sou eu ?: 16 desejos básicos que motivam nossas ações definem nossa personalidade), Jurgen Appelo criou o Moving Motivators ● São 10 motivadores representados através de cartas ● CHAMPFROGS é o acrônimo das iniciais das cartas ● Cada pessoa pode pertencer a vários motivadores, podendo ser transitórios, mudar conforme o momento de cada indivíduo ● Não estabelecer rótulos, tarjas ou criar padrões específicos para cada motivador
- 57. Moving Motivators (CHAMPFROGS) ● Curiosity/Curiosidade: Eu tenho a vontade de investigar algo e pensar sobre o assunto ○ Pessoas com grande aptidão para atividades de pesquisa, análise e investigação ● Honor/Honra: Eu sinto orgulho de como minhas características pessoais são refletidas no trabalho que executo ○ Pessoas que gostam de ser reconhecidas por suas condutas e virtudes, fatores relevantes para automotivação ● Acceptance/Aceitação: As pessoas da minha equipe ou da empresa aprovam o que eu faço e quem eu sou ○ Pessoas que querem ser aceitas no ambiente onde está inserido e isso é pré-requisito ● Mastery/Maestria: Meu trabalho desafia minha competência, mas ainda está dentro das minhas habilidades ○ Os colaboradores sentem-se importantes através da valorização de suas competências, habilidades e aptidões, são motivadas por desafios onde demonstram estas capacidades ● Power/Poder: Gosto de influenciar o que acontece no trabalho e as pessoas que estão a minha volta ○ Pessoas que gostam de ser ouvidas ou que sua opinião seja respeitada, tenha relevância no ambiente de contexto ● Freedom/Liberdade: Eu sou independente no meu trabalho e nas minhas responsabilidades ○ Liberdade que o ambiente e a equipe proporcionam para realização de atividades ● Relatedness/Relação: Tenho bons contatos sociais em meu ambiente de trabalho ○ Sociabilidade, aceitabilidade e bom relacionamento com os demais integrantes do ambiente onde estão inseridas são fundamentais para essas pessoas ● Order/Ordem: Gosto de regras e políticas que estabilizam o ambiente onde trabalho ○ São pessoas que querem ambiente estável, regras e procedimentos definidos, segurança e organização ● Goal/Meta: Minha proposta de vida é refletida no trabalho que faço ○ Pessoas que têm metas alinhado ao propósito de vida, traz orgulho pessoal e profissional ● Status/Status: Minha posição é boa e tenho reconhecimento das pessoas que trabalham comigo ○ Pessoas que querem o reconhecimento da posição ocupada e prestígio alcançado
- 58. Maestria Curiosidade Aceitação Relação Poder HonraMeta Status Liberdade O rdem Roda dos Motivadores
- 59. Moving Motivators (Como Jogar Individual) 1. Reflita e analise quais cartas representam seus motivadores 2. Selecione as cartas 3. Agrupe da Esquerda (menos importante) para a Direita (mais importante) 4. Determine uma mudança que você deseja realizar. Ex.: Mudar de cargo, país, atividade, etc 5. Classifique como a mudança escolhida afeta seus motivadores a. Para cima (card up) se a mudança atingir aquele motivador de forma positiva b. Para baixo se a mudança atingir aquele motivador de forma negativa (card down) 6. Avalie os impactos da mudança em seus motivadores. a. Se a maioria de seus motivadores importantes (cards up) diminuir e se os menos importantes (cards down) aumentar, significa que a mudança em questão pode representar risco e esforço de adaptação consideráveis 7. Pinte seus motivadores na Roda classificando o valor de 0 a 10 sem se repetir, ou seja só haverá uma pontuação para cada motivador Passos 1, 2 e 3 Passos 4, 5 e 6 Passo7
- 60. Moving Motivators (Como Jogar com Time) 1. Reflita e analise quais cartas representam seus motivadores 2. Selecione as cartas 3. Agrupe da Esquerda (menos importante) para a Direita (mais importante) a. Todos deverão fazer de forma individual essa etapa 4. Junte todos os motivadores do time um abaixo do outro 5. Faça o time avaliar e refletir quais são os motivadores mais importantes para com o grupo Resultado do Time Imagens: https://knowledge21.com.br/wp-content/uploads/2016/12/MovingMotivators_Comparacao-2.png
- 62. Pirâmide de MASLOW ● Também conhecida como Teoria das Necessidades Humanas ● Desenvolvida pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow ● Organizar de forma hierárquica as necessidades humanas ● Na base estão as necessidades mais urgentes ○ Relacionadas às necessidades fisiológicas ● No topo estão as realizações pessoais ○ As pessoas só perseguirão suas realizações pessoais depois de resolver as necessidades relacionadas à Fisiologia, Segurança, Sociais (Amor/Relacionamento) e Estima ● Ao entender as motivações humanas, é possível entender o que motiva os seus colaboradores e clientes ● Uma vez compreendido a empresa pode tomar ações de engajamento
- 63. Sistema de avaliação e recompensas ● Bônus ● Ganhos na colaboração ● Feedback dos pares ● Pensamento criativo para aumentar o sistema de recompensas ● Treinamentos ● Eventos ● Folgas ● Folgas planejadas no lugar de férias ● Viagens ● Usar as recompensas para nutrir motivações intrínsecas ● NUNCA faça competições individuais em troca de bônus ou ganhos ● Metas mensuráveis ● Divulgação dos resultados obtidos
- 65. Empoderamento e Alinhar Restrições ● Empoderar é mais do que delegar ○ Remove as cercas invisíveis e dá condições às pessoas desempenharem seu trabalho ○ Os times devem ter autonomia para se auto-organizar ■ Para isso devem ter poder de decisão ● Isso gera confiança e compromisso entre as partes ○ Superiores e subordinados tornam-se doadores de controle e tomadores de controle ○ Limites existem e devem ser claros ○ Empoderar é dar ao time a chance de escolher decisões melhores
- 66. Empoderamento e Alinhar Restrições ● Alinhar Restrições ○ Uma vez que os times possuem uma maior independência, o gestor deve estabelecer restrições de atuação de modo claro e negociado entre os envolvidos ○ Essas metas devem estar de acordo com os propósitos gerais do negócio ○ Restrição NÃO é Proibição, é algo negociável do limite para frente
- 68. Delegation Poker ● 7 níveis de delegação 1. Dizer ○ Gestor toma a decisão e informa ao time 2. Vender ○ Gestor toma a decisão, porém explica (“vende”) a ideia para o time 3. Consultar ○ Gestor pede opinião ao time e as considera, porém é dele a decisão 4. Concordar ○ Gestor convida o time para uma decisão, é votado, todas as opções tem o mesmo peso 5. Aconselhar ○ Gestor aconselha, porém o time decide 6. Perguntar ○ O time decide e comunica ao Gestor, explicando o motivo 7. Delegar ○ Time decide e executa, não tem o envolvimento do Gestor
- 69. Delegation Board Doador de Controle Tomador de Controle
- 70. Delegation Poker/Board (Como Jogar) 1. Crie o “Delegation Board”, com uma lista de itens que deverão ser delegados. 2. Todos os envolvidos são reunidos no local 3. Distribua o “Delegation Poker” para cada integrante 4. Os envolvidos selecionam um item para iniciar o jogo 5. Todos os envolvidos jogam ao mesmo tempo, a carta com um nível escolhido 6. É discutido o resultado, caso ocorra divergência na escolha do nível de delegação (Como no Planning Poker) a. É feito uma nova rodada até que não haja mais divergências. 7. Repita o processo aos demais itens do delegation board.
- 71. Delegation Poker/Board ● Pegar a lista com 10 itens e definir 6 ● Escreva os 6 itens no Post It ● Cole na primeira coluna do board ● Elejam o gerente ○ Gerente eleito deixa o time ● Time irá jogar o poker e marcará na coluna de quem é a responsabilidade ○ Gerente recebe uma notificação ● Após o término da votação do time o gerente olha e move com outra cor para a coluna desejada ● Gerente explica o motivo ao time
- 72. Restrições e Limites “Você não cria uma cultura. Acontece! A cultura é o subproduto de um comportamento consistente”
- 73. “A cultura de qualquer organização é moldada pelo melhor comportamento que o LÍDER está disposto a DEMONSTRAR e AMPLIAR”
- 76. “Deixe claro: Cultura, valores, restrições e regras”
- 77. Restrições e Limites ● São limitadores e não proibidores ● Há negociação ● São semáforos como pontos de atenção ● NÃO é punitiva ● Há balizadores
- 79. Feedbacks - Importância ● Ajudam o time a seguir em frente ● Dão senso de pertencimento e propósito ● Aumentam o crescimento e a satisfação ● Impulsionam a mudança e a inovação ● Evitam a sobrecarga e a desmotivação ● Demonstra a preocupação da empresa com o time ou o indivíduo ● São utilizados para ajudar e não denegrir a pessoa
- 80. Feedbacks - Dicas ● Para quem vai dar o Feedback ○ Feedback não é avaliação e punição, é uma ajuda para o crescimento do profissional ○ Seja específico e se baseie em dados ○ Busque exemplos e fatos concretos que possa explorar ○ Não perca a proporção entre positivos e negativos ○ Não dê feedbacks sanduíches (Positivo, negativo, positivo) ○ Não faça feedbacks por terceiros sem provas concretas ○ Dê atenção a sua expressão corporal ○ Não diga coisas como: “Ouvi dizer”, “me falaram”, “todo mundo acha”, diga apenas o que você vê ○ Seja objetivo e transparente ○ Tenha empatia ○ Dê feedbacks constantes e incentive o feedback entre pares
- 81. Feedbacks - Dicas ● Para quem vai receber o Feedback ○ Ouça sem interromper ○ Estimule o outro a falar mais detalhes ○ Pense com calma antes de dar uma resposta ○ Saiba que você terá uma tendência de se sentir atacado mesmo não sendo ○ Agradeça o feedback e o tempo dedicado para sua melhoria ○ Lembre-se que o feedback é para sua evolução
- 83. Debriefing ● Surgiu na Segunda Guerra Mundial e utilizada ainda hoje no meio aeronáutico ● É uma ferramenta para potencializar a aprendizagem através da experiência ● É feito um retrospecto do que foi realizado/negociado (Briefing) ● É composto de perguntas como ○ Como foi a missão? ○ O que acha que fez bem e o que fez de errado? ■ Por que isso ocorreu? ● Com as respostas são explicados os erros e acertos, sendo encerrado após receber as orientações e recomendações a serem seguidas para evitar uma repetição dos erros no futuro ou apenas prevenir algum erro dada uma situação.
- 84. Feedback WRAP 1. Descrever seu contexto a. Descreva seu trabalho, b. fale resumidamente do ambiente que se encontra, c. Seu estado de espírito d. Suas suposições 2. Liste suas observações a. Descreva apenas fatos e experiências, b. Coisas que observou sobre o trabalho e comportamento c. Não dê opiniões sobre o que é certo e errado 3. Expresse suas emoções a. Expresse o que sentiu, isso gera empatia 4. Ordene por valor a. Coloque as observações mais importantes no topo e as menos importantes para baixo 5. Termine com sugestões a. Encerre o feedback com sugestões úteis para a melhora do profissional 6. Embrulhe ou enrole o Wrap a. Se o ambiente é remoto, faça-o por escrito ou por e-mail b. Não se esqueça, o melhor feedback é o face a face
- 85. Feedback CANVAS
- 86. Feedback CANVAS (Classificação) 1. Novato a. Não possui conhecimento e experiência, é iniciante no tema 2. Aprendiz a. Possui pequeno conhecimento e pouca habilidade, está dando os primeiros passos no tema e está aprendendo 3. Praticante a. Possui um bom conhecimento sobre o tema, está praticando sem maiores problemas, obtendo bons resultados 4. Profissional a. Possui um bom conhecimento e habilidades sobre o tema, também toma a frente dos problemas para resolvê-los 5. Professor a. Domina o tema, é um expert, destaca-se por ensinar outras pessoas e é uma referência para a equipe 6. Líder a. Consegue combinar conhecimentos para melhorar ainda mais seu trabalho, além de ser um líder natural para esse tema 7. Mestre a. Cria novos conhecimentos sobre o assunto, domina totalmente sua execução e é uma inspiração para a equipe
- 87. Feedback CANVAS (Execução) ● Crie o Feedback CANVAS ● Defina os papéis ○ Facilitador (Este não opinará) ○ Pessoa que receberá o feedback ○ Convidados (Farão as observações junto com a pessoa, deverão estar com no mínimo 3, máximo 7 pessoas) ● Competência ○ Será colocado nesse quadrante o papel que a pessoa desempenha no time ● Atividades ○ Os participantes da sessão decidirão quais habilidades específicas que aquela pessoa desempenha ou deveria desempenhar ● No quadrante dos Níveis ○ A pessoa que está recebendo o feedback colocará os colantes circulares na área em cinza abaixo dos níveis ○ Os demais (exceto o Facilitador) colocarão suas opiniões na linha abaixo da cinza ○ Após todos colocarem suas notas cada participante falará o motivo da nota atribuída ● Na última parte as pessoas colocarão Post Its os Pontos Positivos, os Pontos Negativos e Ações de Melhoria, cada item é feito com escrita do Post It e comentário a respeito do escrito. ● A pessoa que recebe o feedback não pode se manifestar durante a execução da atividade ● Deverá nesse momento refletir o porquê deles estarem ali ● A única coisa que ela pode fazer é pedir para que os participantes explicarem melhor o que colocaram ● Por fim, a pessoa que recebe o feedback pode se expressar e falar o que achou da experiência e agradecer a participação de todos.
- 90. Feedback 360º 1. Definir as competências que deverão ser avaliadas 2. Compor a mesa de avaliadores a. Time ou pessoas que trabalharam com o avaliado 3. Auto-avaliação a. O avaliado faz uma avaliação de si mesmo, destacando pontos fortes e fracos de suas competências 4. Avaliação do Gestor a. Gestor avalia o desempenho de cada competência 5. Avaliação dos pares a. Os avaliadores indicados recebem a solicitação e podem optar por avaliar ou não as competências do avaliado O gestor atua quase como um coach nessa fase, orientando o colaborador no desenvolvimento de suas competências
- 91. 1:1/1to1/1x1/one-to-one/1on1/Reuniões individuais/ check-points/check-ins ● Quebre o gelo perguntando sobre a pessoa ● Crie empatia ● Pergunte como ela prefere receber o feedback ● Pergunte se ela acha que recebe feedbacks o suficiente ● Pergunte se há alguma situação que a incomode ● Pergunte que habilidades ela gostaria de evoluir ● Questione sobre como poderia ajudar na evolução e no processo para ela crescer ● Questione se ela necessita de mais ajuda ou coaching ● Questione como você poderia ajudá-la mais e facilitar o trabalho ● Questione se ela se sente confortável e gosta do seu estilo de gestão ● Questione se há algo que os gestores anteriores dela faziam que gostaria que você fizesse ● Questione o que ela mais gosta do estilo da sua gestão ● Questione se você deveria mudar em algo ou o que deve continuar fazer que ela aprecia ● Pergunte se existe algo na relação de vocês que possa melhorar OBS: Vale a pena fazer 1x1 também informalmente, cafés, lanches, de uma forma descontraída gerando empatia do liderado, mostre que você quer ajudá-lo a crescer.
- 93. Estruturas Libertadoras ● Principais Pontos ○ Constroem segurança psicológica, promovendo empatia e confiança ○ Geram soluções criativas de problemas ○ Envolve e liberta a todos criando diversidade de pensamentos e opiniões ○ Aumentam o engajamento e a participação com foco às cinco microestruturas de qualquer reunião ■ O convite ■ Como a participação é estruturada ■ Os grupos ■ A alocação de tempo ■ A maneira como o espaço é organizado ○ Se ajustam bem com agilidade ■ Fornecem mais de 30 abordagens que podem ser utilizadas sozinhas ou em grupo para realizar qualquer finalidade ○ Promovem a diversidade e a inclusão ■ Estimulam o respeito ■ Permitem que todos sejam ouvidos ■ Invertem a dinâmica de poder normal do grupo
- 94. Estruturas Libertadoras Microestruturas e Elementos de Design ● Cinco elementos definem o desenho por trás de todas as microestruturas, são conhecidos por elementos de design ● Elementos de Design para uma palestra ou apresentação convencional ○ Estrutura do convite ■ Escute-me ○ Espaço e materiais são organizados ■ Fileiras ou formato U, tela, projetor e slides ○ Participação é distribuída ■ Quase 100% do tempo total para o apresentador ○ Grupos configurados ■ Um grupo, um apresentador ○ Sequência de passos e alocação do tempo ■ Apresentação na maior parte do tempo com momento de perguntas e respostas
- 95. Estruturas Libertadoras Microestruturas e Elementos de Design ● Microestrutura convencional ○ Apresentação ■ Colocar o controle nas mãos de uma pessoa e não tem estrutura para incluir e engajar os demais ○ Report de Status ■ Uma série de apresentações ■ Controle nas mãos de quem apresenta no momento ■ Não possui estrutura para engajar e incluir os demais ○ Discussão Gerenciada ■ Coloca nas mãos de uma pessoa o controle para incluir e engajar um pequeno número de participantes ○ Brainstorming ■ Provê uma estrutura para incluir/engajar um pequeno grupo para expressar ideias sem restrições
- 96. Estruturas Libertadoras Microestruturas e Elementos de Design
- 97. Estruturas Libertadoras Microestruturas e Elementos de Design - Dinâmica - 1-2-4-All ● Serve como alternativa ao brainstorming e o relatório de Status ● Convite Estruturante ○ Uma questão que pede por ideias ou propostas ● Espaço Organizado e Materiais ○ Mesa pequena com 4 cadeiras por mesa ou grupos de 4 cadeiras ○ Blocos de anotação para anotar observações e insights ● Participação ○ Todos terão o mesmo tempo e oportunidade de participar ● Configuração dos grupos ○ Indivíduo ○ Pares ○ Quartetos ○ Grupo todos (seguir nesta ordem)
- 98. Estruturas Libertadoras Microestruturas e Elementos de Design - Dinâmica - 1-2-4-All ● Passos e tempo ○ (1-2 minutos) Auto-reflexão silenciosa em um desafio ou questão compartilhada ○ (2-5 minutos) Gerar e compartilhar ideias em pares ○ (2-5 minutos) Compartilhar as ideias dos pares nos quartetos ○ (5 minutos) Cada grupo compartilha uma ideia importante com todos e significados/conclusões são anotados
- 99. “As Estruturas Libertadoras possibilitam incluir todos independentemente do tamanho do grupo e distribuir o controle de conteúdo entre todos os participantes” Fonte: http://www.liberatingstructures.com.br/caindo-do-cavalo/
- 100. Estruturas Libertadoras Iceberg de Aplicações Ferramentas Práticas-Lúdicas Melhorando reuniões e engajamento criativo Repertório com Princípios Transformando a cultura e produtividade diária DNA Inventivo Inventando novas formas de organizar
- 101. Estruturas Libertadoras Ferramentas e Práticas-Lúdicas 1. Primeiro nível está acima da linha d’água a. Conjunto de ferramentas seriamente divertidas i. Geram engajamento criativo ii. Resultados práticos em reuniões ● Novos usuários aplicam uma ou algumas Estruturas Libertadoras para melhorar reuniões de todos os tipos ● Objetivos importantes incluem gerar engajamento criativo, inclusão, agilidade, liberdade e responsabilidade ● São Fáceis de aprender e as reuniões são frequentes, os usuários podem expandir sua “caixa de ferramentas” ● Podem ser aplicadas em reuniões diárias, semanais, trimestrais ou anuais ● Geram entusiasmo e as ferramentas começam se espalhar entre os membros do grupo e a organização como um todo
- 102. Estruturas Libertadoras Repertório com Princípios 1. O Segundo nível está acima e abaixo da linha d’água a. As Estruturas Libertadoras são introduzidas no trabalho ou nas atividades do dia a dia b. Começam a substituir os padrões convencionais em um nível mais profundo c. Novos hábitos e padrões começam a nascer d. Possibilita uma mudança sutil da cultura e. Mais inclusão, liberdade e responsabilidade tornam-se parte da vida cotidiana da organização f. Abrem caminho para um pensamento mais robusto e livre sobre o que é possível g. Incoerências entre o que é dito e o que é feito desaparecem h. Os princípios começam a fazer sentido como maneira de orientar e avaliar o comportamento e se fundem como o modo que as coisas são feitas na organização
- 103. Estruturas Libertadoras - Princípios 1. Incluir e Libertar todos 2. Praticar o profundo respeito pelas pessoas e soluções locais 3. Construir confiança ao longo do caminho 4. Aprender errando e caindo pra frente 5. Praticar a auto-descoberta a partir do grupo 6. Amplificar Liberdade e Responsabilidade 7. Dar ênfase às possibilidades: Crer pra ver 8. Convidar a destruição criativa para possibilitar a inovação 9. Engajar em uma curiosidade seriamente divertida 10. Nunca iniciar nada sem um propósito claro
- 104. Estruturas Libertadoras DNA Inventivo 1. O Terceiro nível está abaixo da linha d’água a. Um grupo menor de usuários notam que as cinco micro-estruturas de design (formulando convites, distribuindo participação, configurando grupos, organizando espaço, sequenciando as etapas e tempos) por debaixo de cada Estrutura Libertadora podem ser recombinadas de maneiras infinitas b. Esses elementos funcionam como um DNA cultural i. Podem se fazer diversas combinações para criar uma nova Estrutura ii. São compartilhadas pelos usuários todos os dias através dos perfis sociais (chats, redes, etc) iii. Podem ser aplicadas de forma produtiva aos nossos piores desafios
- 105. Estruturas Libertadoras - Exemplo Fonte: https://medium.com/estruturaslibertadoras/o-iceberg-das-estruturas-libertadoras-11c358cc4d83
- 106. Estruturas Libertadoras - Dinâmica - Triz ● Abrir um espaço para inovação e renovação ajudando um grupo a deixar de lado o que sabe e não admite, limita seu sucesso e convida a destruição criativa ● A TRIZ serve para desafiar com segurança e estimula o pensamento herético ● A pergunta: O que devemos fazer para progredir em nosso propósito mais profundo? ● Vantagens ○ Tornar possível falar o indescritível e tirar os esqueletos do armário ○ Criar espaços para inovação ○ Preparar o terreno para destruição criativa de uma forma divertida ○ Constrói confiança com todos juntos removendo barreiras
- 107. Estruturas Libertadoras - Dinâmica - Triz ● Dicas ○ Mantenha um espírito de diversão ○ Não aceite ideias para algo novo ou adicionar ■ Essa atividade é para interromper atividades e comportamentos, não começar coisas novas ○ Comece com um resultado muito indesejado e confirme rapidamente sua sugestão com o grupo ○ Verifique com grupos que estão rindo ou confusos ○ Reserve tempo para identificarem semelhanças com o que estão fazendo e explorar o quão prejudicial é ○ Inclui todas as pessoas que estarão envolvidas ○ Tome decisões reais sobre o que está parado (enumere suas decisões) ■ 1- Eu pararei… ■ 2 - Nós vamos parar...
- 108. Estruturas Libertadoras - Dinâmica - Triz ● Convite a. Faça uma lista de tudo o que você ou o grupo pode fazer para ter certeza de obter o pior resultado imaginável em relação à sua principal estratégia ou objetivo b. Percorra a lista item por item e pergunte a si mesmo: “Existe alguma coisa que atualmente estou ou estamos fazendo de alguma maneira ou forma semelhante ao item?” ■ Seja BRUTALMENTE SINCERO e faça uma segunda lista de todas as suas atividades/ programas/procedimentos contraproducentes c. Percorra os itens da sua segunda lista e decida quais os primeiros passos que o ajudarão a impedir aquilo que é praticado e você sabe que cria resultados negativos ● Espaço e materiais a. Pequenos grupos de 4 a 7 cadeiras (com ou sem mesas) b. Papel para os participantes escreverem ● Participação a. Todos os membros estão incluídos b. Todos têm as mesmas oportunidades de contribuir ● Configuração a. Grupos de 4 a 7 participantes b. Equipes estabelecidas ou grupos mistos ● Etapas e tempo a. Introdução e apresentação do tema central da atividade b. (30 minutos) Introduza a TRIZ e identifique um resultado indesejado, faça os grupos discutirem o resultado mais indesejado ■ (10 minutos) Cada grupo usa o 1-2-4-All para fazer uma primeira lista para garantir o alcance do resultado mais indesejado ■ (10 minutos) Cada grupo usa o 1-2-4-All para fazer uma segunda lista de tudo que está fazendo e se assemelha a lista 1 ■ (10 minutos) Cada grupo usa o 1-2-4-All para determinar, para cada item de sua segunda lista, quais os primeiros passos que ajudarão a interromper essa atividade/programa/procedimento/comportamento indesejado
- 110. OKRs ● O que são OKRs? ○ Sigla de Objectives and Key Results, ou seja, Objetivos e Resultados Chave com metas dinâmicas, mensuráveis, com cadência curta ○ Uma forma de criar foco no resultado de negócio ○ A organização define a visão de objetivos que deseja alcançar ○ Estes objetivos devem ser ■ Inspiradores ■ Com valor claro ■ Ambiciosos ■ Um pouco desconfortáveis ○ A partir daí serão definidas métricas de sucesso a serem atingidas dentro de um período ○ Serão priorizados no lugar de outras demandas que apareçam ○ 60% das metas vem das equipes mais bottom-up que top-down.
- 111. OKRs ● Em qualquer nível você terá apenas quatro ou cinco objetivos seguidos de 3 resultados chave ● Exemplo: ● O (Objective) ○ Eu vou ... (objetivo) ○ Exemplo: Embarcar para Itália ● KR (Key Result) ○ Termômetros para avaliar se está no prazo ○ Exemplo: Dia 1 Inglaterra ○ Dia 2 Roma/Itália ○ Devem ser quantitativos (ter um número para medir) ● Objetivo DEVE começar com um verbo ● KR é uma entrega (não atividade) ● Podem ter patamares ● Precisa ser um resultado
- 112. OKRs - Exemplo Empresa: Consultoria multinacional de Software ● Estamos perdendo serviços para empresas locais e não sabemos o motivo ● Diretores dos Bancos que prestamos serviços insatisfeitos com a qualidade das entregas do software e não fazemos pós venda ● Nossa participação em Redes Sociais é ínfima ● Nunca participamos dos maiores eventos de desenvolvimento realizado para nossa área (Qcon, FISL e TDC), perdemos muito com isso ● Não temos um plano de bonificação claro para nossos colaboradores ● Nossos vendedores não são profissionais de desenvolvimento, o conhecimento técnico deles é muito baixo, prejudicando as vendas
- 113. OKRs - Exemplo Empresa: Consultoria multinacional de Software Objetivos Métrica 1 Encantar os clientes Métrica 2 Aumentar fatia do mercado Métrica 3 Criar produtos inovadores Métrica 4 Empresa que os colaboradores amam
- 114. OKRs - Exemplo Empresa: Consultoria multinacional de Software Área Objetivo Métricas Desenvolvimento e Arquitetura Aumentar a qualidade das entregas para obter menos manutenções e mais qualidade Aumentar a cobertura de código em 86% de todos os projetos Rever toda a arquitetura proposta de todos os projetos, garantindo a escolha correta Marketing Aumentar a participação em eventos Participar de 2 eventos grandes neste ano Aumentar a participação em redes sociais Montar pelo menos 5 campanhas dentro deste ano fiscal Promover eventos dentro da empresa Realizar 1 evento de TI dentro da empresa para divulgação Comercial Analisar mercado local Realizar pesquisa com ao menos 30% do mercado local Treinar vendedores Treinar 100% de todos os vendedores com o que fazemos
- 115. OKRs - O que não fazer ● OKRs não devem ter bônus atrelado ● Não devem ter punições ● Não deve haver competição e sim colaboração ● Não existe OKRs individuais ● Não é um modelo de avaliação de pessoas ● Não deve ser utilizado como ferramenta da cultura do medo ● Não é bala de prata
- 118. Desenvolver Competências ● Os Times precisam garantir sua evolução e é importante compreender as competências necessárias e o quanto ela está presente ou ausente no time ● Ferramentas de avaliação podem ajudar o time a olhar para si mesmo e para os níveis de conhecimento sobre cada competência necessária ● É importante não levar julgamentos para as sessões de avaliação ● O objetivo é levantar as competências necessárias para o time e averiguar quanto essa competência está presente ali
- 119. Desenvolver Competências ● Algumas ações ○ Liderança dar o exemplo ■ O líder deve demonstrar como está investindo em seu próprio desenvolvimento ○ Encoraje a Auto-Educação ■ Ações de estudo e desenvolvimento internos não devem ser punidas ou observadas com desconfiança ■ Dê tempo para estudos ■ Dê recursos ■ Dê um local ○ Coaching ■ A empresa oferecer coaches internos ou externos para que as pessoas se desenvolvam
- 120. Desenvolver Competências ● Algumas ações ○ Treinamentos e certificações ■ Empresa oferecer treinamentos e certificações formais para os times ○ Aprendizado mútuo/Peer Learning ■ Usar ferramentas onde o próprio time pode ensinar uns aos outros ou passarem por experiências de aprendizagem coletiva, um programa de mentoria interno ■ Hackathons, DOJOs, Palestras, Jogos, Exploration days (dia de aprendizagem) e desafios
- 122. Desenvolver Competências Níveis de Competência Iniciante Padawan Praticante Jedi Knight Experiente Jedi Master “Preciso de ajuda” “Posso fazer isso” “Poderia dar aula disso”
- 123. Desenvolver Competências Matriz de Competência <- Membros do Time -> Quantidade X Nível Anakin Luke Yoda Obi-Wan Lea Han Solo Chewbacca Utilização da Força Luta corporal Manuseio de Sabre de Luz Piloto de X-Wing Piloto TIE Fighter Atirar com Blaster <-Competências-> 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1
- 124. Desenvolver Competências Matriz de Competência - Exemplo: Resistência Quantidade X Nível Anakin Luke Yoda Obi-Wan Lea Han Solo Chewbacca Utilização da Força Luta corporal Manuseio de Sabre de Luz Piloto de X-Wing Piloto TIE Fighter Atirar com Blaster 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1
- 125. Desenvolver Competências Matriz de Competência - Dinâmica: Bar e Cafeteria <- Membros do Time -> Quantidade X Nível <-Competências->
- 126. Crescer a Estrutura
- 127. Crescer a Estrutura ● É importante crescer sem perder os valores originais, manter a agilidade e não piorar a comunicação ● Mantenha times enxutos, multidisciplinares e independentes ● Evite rotação entre os membros a todo momento ● CoP crie Comunidades de prática/Chapters
- 129. Crescer a Estrutura - Meddlers ● Útil para discutir a forma de como alocar as pessoas em diferentes times ● Dinâmica colaborativa e interativa que permite múltiplos cenários investigados em pouco tempo
- 130. Crescer a Estrutura - Meddlers ● 4 Cartas genéricas (lampada, relógio, presente, bola) ○ Estas serão as áreas envolvidas ○ Exemplo: Produto, Time de Desenvolvimento, Clientes, Área financeira, etc ● Cartas dos Chapéus (Tabela) ○ Definem os papéis de atuação ○ Exemplo: Backend, Frontend, PO, Scrum Master, etc ● Unir as cartas das áreas com seus relacionamentos ● Definir os papéis e pessoas dentro das cartas das áreas ● Caso alguém esteja cross entre equipes colocar entre as cartas de áreas ● Definir os chapéus dos envolvidos ● Serve para ○ Levantar as dependências entre times ■ Dependências podem ser todos os times dependendo de um ■ Um time que depende de todos ■ Um time depende do outro e outro time também depende de outro ○ Gargalos ○ Pessoas Cross ○ Identificar se uma pessoa Cross está com vários chapéus ○ Levantar a estrutura organizacional
- 131. Crescer a Estrutura - Meddlers
- 132. Crescer a Estrutura - Dinâmica - Meddlers ● Vocês são uma famosa Cafeteria local e estão querendo expandir para o centro da cidade com duas novas unidades ● Com o Meddlers estruture como todas as áreas serão compartilhadas ● Defina os papéis, pessoas e como se relacionam ● Definam as dependências entre áreas e pessoas e como você imagina essa estrutura
- 133. Melhore Tudo
- 134. Melhore tudo “Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por mais tempo possível” ● Faça provas de conceito (PoC)/Experimentos ● Não mude, experimente ● Experimentos são mais rápidos e mais baratos ● Faça retrospectivas ● Coloque em evidência as lições aprendidas ● Compare comportamentos com resultados ● Crie um ambiente seguro para falhar ● Realize Feedbacks constantes ● Treine ● Comemore ● Arrisque ● Aprenda
- 135. Melhore tudo - Celebration Grid
- 136. Celebration Grid - Exemplo Fonte: https://agilefellow.com/2019/04/09/celebration-grid/
- 137. Reuniões Melhores
- 138. Reuniões Melhores ● Faça reuniões curtas, colaborativas e memoráveis ● Devem ter um objetivo a ser alcançado e foco ● Um tópico por reunião ● Assunto deve ser desafiador ou emocional ● Evite convidar as pessoas e venda a reunião ● Experimente lugares alternativos (Cafés, lanchonetes e afins) ● Quebre o gelo ● Faça jogos para energizar as pessoas ● Reuniões devem ser visuais ● Encorage o confronto de ideias ● Tome decisões rapidamente mesmo que imperfeitas ● Seja sempre transparente ● Procure melhorar
- 139. Mudança Social - As Quatro Faces
- 140. 1 - Considere o Sistema Dance com o sistema 2 - Considere os indivíduos Compreenda as pessoas 3 - Considere as Interações Estimule o Networking 4 - Considere o ambiente Mude o Ambiente Cinco Is PDCA ADKAR Curva de Adoção
- 141. Mudança Social - Dinâmica ● Considere o Sistema, as Pessoas, as Interações e o Ambiente ○ Identifique os comportamentos que você gostaria de mudar na sua área ou organização ○ Planeje um experimento para essa mudança ○ Compartilhe com os demais
- 142. “As noites mais negras não podem impedir a tênue, mas cálida, luz da felicidade, ao contrário, são essas pequenas chamas que irão iluminar o futuro” Kenshin Himura
- 145. Obrigado Eduardo Bregaida https://www.linkedin.com/in/bregaida/ https://www.meetup.com/it-IT/Sciensa/ http://javawora.blogspot.com eduardo.bregaida@sciensa.com eduardo.bregaida@gmail.com O material é livre e pode ser utilizado/compartilhado SEM FINS LUCRATIVOS e mantendo as referências