1. STRATEGIE
BUGABOO
OEI
IK GROEI
Iedere jonge ouder kent ze, de kinderwagens van Bugaboo. Het
bedrijf begon in 1999 met drie medewerkers in een garage in
Amsterdam-Oost; tien jaar later is het bedrijf uitgegroeid tot
wereldwijd actieve producent van innovatieve kinderwagens met
800 medewerkers, en is actief in meer dan 100 landen. Beheersing
van groei krijgt Bugaboo er als uitdaging gratis bij.
TEKST: ERICVAN NIEUWENHUIZEN
F.INC 7
2. O
Om de groeistuipen het hoofd te bieden en financiële
stabiliteit te realiseren besluit interim CFO Erik-Jan van
Emmerik een waardescan op basis van Economic
Value Added (EVA) beginsel uit te voeren. De uitkomsten laten in één oogopslag zien
of het management de afgelopen jaren in staat is
geweest waarde te genereren. De uitkomsten van
deze scan leggen eventuele zwakke punten in de
bedrijfsvoering bloot en bieden aanknopingspunten
voor het uitwerken van operationele verbeteringen.
De visie van de betrokken interim CFO Erik-Jan van
Emmerik op de transformatie: “We hebben als team
in deze marketing- en innovatiegedreven organisatie
de focus verlegd naar vijf belangrijke zaken: Innovatie,
Kasstroom optimalisatie, Verkoopconcentratie, Supply
Chain optimalisatie en versnelling van de Time to
Market. Verkregen meetwaarden van relevante
KPI’s en mutaties in de samenstelling van de
operationele kasstroom versnellen het proces om
tot de kern van het probleem door te dringen.
Belangrijkste doel:het elimineren van operationele
‘cash bleeders’ en de herwonnen kasstroom
investeren in versterking van waarde genererende
kernactiviteiten.
F.O.C.U.S: FINANCIEEL, OVERLEG, COMMUNICATIE,
UITHOUDINGSVERMOGEN EN SCHERPTE
Van Emmerik: “F.O.C.U.S. is de manier waarop de
transformatie is vormgegeven. Focus staat bij ons
voor: Financieel, Overleg, Communicatie, Uithoudingsvermogen en Scherpte. Het heeft uiteindelijk geleid tot
een enorme kasstroom generatie, winst en tijdige
lanceringen van nieuwe producten op de markt.
Daarmee is de transformatie goed ingezet, het is de
eerste stap. Bovendien geven de uitkomsten van de
waardescan ammunitie om het strategisch plan uit te
werken. De focus moet op bepaalde gebieden weer
worden teruggebracht.
Bugaboo is een merk met corporate responsibility. Sinds 1
oktober 2009 bundelen Bugaboo en (RED) hun krachten in de
strijd tegen HIV/AIDS. Vanaf deze datum draagt Bugaboo 1%
van de totale omzet af aan het Global Fund voor de bestrijding
van AIDS in Afrika.
8 F.INC
Van Emmerik: “Het risico schuilt in verzwakking van
aandacht op de vijf elementen van focus. Dit risico
vermindert het team door het continu volgen van de
ontwikkelingen vanuit financieel perspectief. Dit
gebeurt dagelijks met het volgen van de verkopen en
de kasstroom. Daarnaast houden we de organisatie
scherp met maandelijkse financiële rapportages en
forecasts tot en met het einde van het jaar. Deze liggen
binnen vijf werkdagen bij de directie. Het scherp
toezien op de afwijkingen ten opzichte van het budget
en het businessplan 2010-2013 komen direct aan de
orde en bijsturing volgt. Als er sprake is van bijsturing
heeft dat direct impact op de organisatie”. Op klantniveau wordt besloten tot meer concentratie bij grotere
klanten in een beperkt aantal landen. Als kernafzetmarkten worden naast Nederland, VS, VK en Duitsland
benoemd. Daarnaast wil het bedrijf sneller groeien in
China, waar het ook haar eigen productiefaciliteit
heeft. Kwaliteits- en after sales serviceproblemen zullen
sneller worden aangepakt. Daarnaast wordt productinnovatie weer als speerpunt en succesbepalende
factor benoemd. Het management stelt zichzelf ten
doel tenminste twee nieuwe producten per jaar te
introduceren. Deze moeten uiterlijk in het derde jaar na
introductie tenminste 30% aan de totale omzet en
brutomarge bijdragen. Als voorbeeld hiervan is recentelijk de Bugaboo Bee op de markt gebracht.
FINANCIËLE DOELWAARDEN
Ook aan de kostenkant worden verbeteringen doorgevoerd. Met name in de supply chain, de beheersing van
materiaal-, transport- en overheadkosten worden de
touwtjes aangetrokken. Alle initiatieven worden op
systematische wijze vertaald in relevante financiële
doelwaarden, zoals meer of minder omzet en brutomarge, het uitgavenniveau, de hoeveelheid werkkapitaal en (des)investeringen. Vervolgens worden de
effecten op kasstroom en ondernemingswaarde van elk
verbeterscenario individueel doorgerekend en vergeleken met vooraf gestelde strategische doelen. Gevoeligheidsanalyses complementeren het beeld.
Dashboards zullen worden uitgewerkt om realisatie van
goedgekeurde verbeterinitiatieven te monitoren en bij
te sturen aan de hand van specifiek geselecteerde
KPIs’. Dit vraagt om een vernieuwing van de manage-
3. STRATEGIE
KERNDOELEN VAN DE TRANSFORMATIE:
1. Positieve Cash Flow
2. Winst
3. Reduceer werkkapitaal
4. Grotere product portfolio door innovatie
ACTIES:
1. Verkorting Order to Cash cycle:
a. Credit management
b. Verkoop overtollige voorraad
2. Kostenreductie
3. Lean Manufacturing invoeren
4. Sterke voorraadverlaging
5. Versnelling omloopsnelheid voorraad
6. Strak management van idee tot lancering
RESULTAAT:
1. De stroppenpot in debiteurenbeheer groeit niet meer
2. Sterke daling kosten en kostprijsverlaging
3. Halvering waarde voorraad & cycle-time order to
delivery van 180 dagen naar 90 dagen
4. Lancering upgrade van het model Bee per 1 april 2010
mentinformatiesystemen. Het resultaat: traditionele
boekhoudkundige informatie wijkt voor informatie die
snel inzicht biedt in de bestuurlijke doelmatigheid.
Alleen op deze wijze wordt de vertaling van strategische doelen naar operationele besturing van en
controle op de doelmatigheid van de bedrijfsactiviteiten geborgd.
Van Emmerik: “Na het eerste anderhalf jaar kan
worden gesteld dat het effect van de transformatie
naar operational excellence succesvol is geweest,
Het is nog steeds kasstroom- en winstgenererend.
De macro-economische ontwikkelingen in de VS en
Europa zijn echter een nadeel. Dit verscherpt
de concentratie op kasstroommanagement.
Maar de macro-economische groei in het
Aziatische werelddeel en Zuid-Amerika
biedt grote uitdagingen voor Bugaboo. De
geboortecijfers daar bieden grote kansen.
Voor Bugaboo is dit een enorme mogelijkheid
om op een beheerste manier toekomstige
verdere groei te realiseren”.
E.H. van Nieuwenhuizen is partner
bij ConQuaestor
F.INC 9