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Experiencias en la Implementación de la PMO - Cecilia Boggi

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Experiencias en la
Implementación de la Oficina
  de Gestión de Proyectos
        Lic. Cecilia Boggi, PMP
Expositor

                           • Lic. en Análisis de Sistemas - UBA
                           • + 25 años de experiencia en proyectos de
                             desarrollo e implementación de software
                           • Experiencia en implementación de Oficinas
                             de Gestión de Proyectos.
                           • Miembro del PMI desde 2002 y voluntaria de
                             desde 2004 en el Capítulo Buenos Aires
                           • Presidente del PMI Buenos Aires Chapter
                           • Voluntaria en el equipo de PMBOK 5th ed.
                           • Presidente de activePMO, empresa de
 Lic. Cecilia Boggi, PMP
                             consultoría en implementación de PMO y
                             capacitación en Dirección de Proyectos.


                                                                          2
Objetivos




• Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión
  de Proyectos a la Organización

• Conocer los tipos y funciones de Oficinas de Gestión
  de Proyectos

• Compartir experiencias y herramientas usadas en la
  implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos



                                                           3
Agenda



•   El valor de la Dirección de Proyectos
•   Inmadurez/Madurez en Dirección de Proyectos
•   La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
•   Tipos y Funciones de la PMO
•   Casos Reales de Implementación de la PMO
•   Lecciones Aprendidas




                                                  4
El valor de la Dirección de Proyectos


Las compañías definen sus objetivos y estrategias        Visión
Para lograr esta Visión      Proyectos


   o   Nuevos Productos
   o   Nuevos Servicios
   o   Nuevos Clientes
   o   Nuevos Mercados
                                           Proyectos
   o   Mejoras de Procesos            Dirección de Proyectos
   o   Mejoras de Calidad
   o   Cambios en la Organización        Oficina de
   o   Crecimiento                  Gestión de Proyectos


                                                                  5
Dirección de Proyectos según PMI®



•   Organización mundial líder en Dirección de Proyectos
•   Fundada por Directores de Proyectos en 1969
•   Promueve la práctica y el profesionalismo
•   A través de Investigación y desarrollo profesional
•   Define estándares Globales: Ej: PMBOK® Guide, y otros
•   Certificaciones profesionales: PMP, CAPM, PgMP, RMP, SMP, ACP
•   Cuenta con más de 600.000 miembros y certificados
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                                                   www.pmi.org

                                                               6

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Experiencias en la Implementación de la PMO - Cecilia Boggi

  • 1. Experiencias en la Implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos Lic. Cecilia Boggi, PMP
  • 2. Expositor • Lic. en Análisis de Sistemas - UBA • + 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e implementación de software • Experiencia en implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos. • Miembro del PMI desde 2002 y voluntaria de desde 2004 en el Capítulo Buenos Aires • Presidente del PMI Buenos Aires Chapter • Voluntaria en el equipo de PMBOK 5th ed. • Presidente de activePMO, empresa de Lic. Cecilia Boggi, PMP consultoría en implementación de PMO y capacitación en Dirección de Proyectos. 2
  • 3. Objetivos • Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión de Proyectos a la Organización • Conocer los tipos y funciones de Oficinas de Gestión de Proyectos • Compartir experiencias y herramientas usadas en la implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos 3
  • 4. Agenda • El valor de la Dirección de Proyectos • Inmadurez/Madurez en Dirección de Proyectos • La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) • Tipos y Funciones de la PMO • Casos Reales de Implementación de la PMO • Lecciones Aprendidas 4
  • 5. El valor de la Dirección de Proyectos Las compañías definen sus objetivos y estrategias Visión Para lograr esta Visión Proyectos o Nuevos Productos o Nuevos Servicios o Nuevos Clientes o Nuevos Mercados Proyectos o Mejoras de Procesos Dirección de Proyectos o Mejoras de Calidad o Cambios en la Organización Oficina de o Crecimiento Gestión de Proyectos 5
  • 6. Dirección de Proyectos según PMI® • Organización mundial líder en Dirección de Proyectos • Fundada por Directores de Proyectos en 1969 • Promueve la práctica y el profesionalismo • A través de Investigación y desarrollo profesional • Define estándares Globales: Ej: PMBOK® Guide, y otros • Certificaciones profesionales: PMP, CAPM, PgMP, RMP, SMP, ACP • Cuenta con más de 600.000 miembros y certificados • Tiene más de 260 “Capítulos” en 180 países www.pmi.org 6
  • 7. • Comunidad local, fundada en 1996 = 15 años • 500 miembros – Gran crecimiento en los últimos años • Comunidades en Córdoba, Rosario, Santa Fe, Paraná, NOA, La Plata • Beneficios: o Reuniones de miembros o Conferencias, Jornadas o PMI Tour Cono Sur o Newsletter o Bolsa de Empleo o Networking o Proyectos y Comunidades www.pmi.org.ar 7
  • 8. Por Qué Usamos Dirección de Proyectos? • Para ser predecibles! • Para lograr una ejecución de proyectos: o Mejor! o Más rápida! o Más económica! o Mediante re-utilización de los procesos o Gestión proactiva de tiempos y de costos, Riesgos o Tomando decisiones en base a “hechos” o Seleccionando “buenos” proyectos o Cancelando los “malos” proyectos a tiempo 8
  • 9. Organizaciones Inmaduras en DP • Inicio de Proyectos deficiente: – Sin objetivos claros – Sin selección estratégica de proyectos – Sin información histórica • Definiciones inadecuadas – Alcances indefinidos o ambiguos – Estimaciones “optimistas” – Sin gestión de riesgos • Mala administración del trabajo – Crecimiento “incontrolado” del alcance – Conflictos en la asignación de recursos – Incapacidad de tomar acciones correctivas – Proveedores inadecuados 9
  • 10. Organizaciones Inmaduras en DP • Procesos – Ad-hoc, Improvisados – Reinvención continua – Estrés permanente – Reactivos • Cronogramas y presupuestos – Impredecibles – Generalmente se exceden • Factores de éxito – Héroes – Sobre tiempo – “Apagado de Incendios” 10
  • 11. Organizaciones Inmaduras en DP Tres Tres Tres Tres Tres Lideres Tres informes Proyectos cronogramas presupuestos resultados y… los mismos recursos? 11
  • 13. Madurez en la Gestión de Proyectos Estado en el cual una organización está condicionada para ejecutar sus proyectos en forma exitosa consistentemente o Selección y priorización formal de los proyectos alineados a las metas estratégicas o Cumplimiento de los objetivos: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Satisfacción del Cliente y Riesgo o Disciplina organizacional enfocada en la documentación, información histórica, compromiso gerencial, lecciones aprendidas, mejora continua de TODOS los proyectos de la organización o Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga mejores prácticas, consistente, flexible, medible y capaz de ser mejorada
  • 14. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Definición Entidad en la organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la gestión de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Definición según la Guía PMBOK® 4ta Edición 14
  • 15. Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos Ejecución y •Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte Desempeño Soporte a la Decisión •Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos. •Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos. estratégica •Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor. •Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y vincular las Gobierno estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y proyectos Gestión y Reporte del •Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que ayudan a seguir proyectos, programas y portfolios Rendimiento Comunicación y •Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y cuellos de botella •Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos Relacionamiento •Desarrollar y gestionar a los interesados Gestión del Cambio •Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto representará cambios Organizacional The DNA of the PMO, Jack S. Duggal MBA, PMP PMI Community Post, April 2011 15
  • 16. Tipos de PMO • La PMO se puede implementar en una organización funcional, matricial u orientada a proyectos • El tipo de organización, sus necesidades y madurez en Dirección de Proyectos condicionará el tipo de PMO 16
  • 17. EN ORGANIZACIÓN FUNCIONAL PMO en una Estructura Funcional Director Gerente General Compras Producción Ventas PMO Producto 1 Producto 2 Producto 3 17
  • 18. EN ORGANIZACIÓN MATRICIAL PMO en una Estructura Matricial Director Autoridad de proyectos Gerente General Autoridad funcional PMO Ingeniería Compras Instalación Producción Soporte Soporte Soporte Soporte Gerente Ingeniería Compras Proyecto 1 Instalación Producción Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Soporte Soporte Soporte Soporte Gerente Ingeniería Compras Proyecto 2 Instalación Producción Proyecto 2 Proyecto 2 Proyecto 2 Proyecto 2 Proyecto 2 Soporte Soporte Soporte Soporte Gerente Ingeniería Compras Proyecto 3 Instalación Producción Proyecto 3 Proyecto 3 Proyecto 3 Proyecto 3 Proyecto 3 18
  • 19. PMO en EN ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA una Estructura Proyectizada Director Gerente General PMO Unidad Unidad Unidad Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producción Ventas R&D RRHH Producción Ventas R&D RRHH Producción Ventas R&D RRHH 19
  • 20. Tres Niveles de PMO Oficina de Proyectos CEO Estratégica IT FINANZAS OPERACIONES PO Corporativa Diseño de Oficina de Proyectos de la aplicaciones Sistemas IT PO Unidad de Negocios Proyecto Proyecto Proyecto PO 1 2 3 Oficina de Control de Proyectos Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management 20
  • 21. Tipos de PMO - Modelo Casey Perck Proyectos Proyectos Proyectos Foco para la Enfoque de la PMO Medios y Grandes y Multi- organización funcionales funcionales funcionales Informes de acompañamiento de Estación indicadores Meteorológica Control de proyectos y gestión de Torre de Control conocimiento en Dirección de Proy. Gestión y asignación Pool de de recursos Recursos (4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23, año 2002 21
  • 22. Tipos de PMO - Modelo de Gerard Hill The Complete PMO Handbook, Gerard Hill 22
  • 23. ¿Qué tipo de PMO debería implementar en mi organización? • Dependerá de: o Nivel de Madurez de la organización en Dirección de Proyectos o Necesidades y características del negocio o Tipo de organización (funcional, matricial, proyectizada) o Cultura Organizacional o Presupuesto para la PMO o Complejidad de los proyectos que ejecuta • Para definir el tipo de PMO que requiere, es necesario que se revisen estos conceptos en profundidad • Ninguna PMO es garantía de mejores proyectos si no cuenta con el apoyo corporativo necesario. No existe un estándar de PMO! 23
  • 24. Resultados Esperados de la PMO Identificación de Información Información conflicto de estandarizada comparable recursos Base de Mejora en calidad Gestión de Información de procesos y Riesgos histórica de proyectos proyectos Gestión integrada Información para Tomas de de portafolios, la estrategia de la decisiones más programas, compañía fáciles proyectos 24
  • 25. Resultados Esperados de la PMO Cronograma Anual Flujo de Fondos Anual 25
  • 26. Presentación de la Organización Presentación del Caso I Implementación de la PMO de una SF • Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software • Diagnóstico Inicial: o Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas o Sin metodología. Sin estándares o Dependencia de personas “indispensables” o Personal desmotivado, Alta rotación de personal o Clientes insatisfechos o Proyectos sin rentabilidad • Objetivos de la dirección: o Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y calidad o Obtener métricas para la toma de decisiones 26
  • 27. Plan de Implementación • Diagnóstico de la Situación Inicial • Planificación de funciones de la PMO en dos Fases • Fase 1: o Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías o Capacitación a equipos de proyectos o Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso • Fase 1I: o Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerencia o PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso o Gerentes de Proyecto dependen de la PMO o Implementación de Sistemas de mediciones o Procesos de Mejora - Certificación CMMI 27
  • 28. Principales Desafíos • Proyectos de Mantenimiento o Muchas OT muy chicas o Cultura de los Clientes o Cultura de la Organización o Importancia de la Adaptación (Tailoring) • Proyectos de Desarrollo o Metodologías Ágiles o Resistencia al cambio de algunos equipos o Ven a la PMO como burocrática 28
  • 29. Resultados Conclusiones  Mejoró la relación con los Clientes  Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos  Mejoró la rentabilidad de los proyectos  Mejoró la comunicación entre los equipos  Disminuyó la rotación de personal  Mejores métricas para la toma de decisiones  Nuevos contratos 29
  • 30. Resultados - Algunas Métricas Facturación Horas Vs Costos Facturables Rotación de Personal 30
  • 31. Presentación del Caso II de la Organización Presentación Fortalecimiento de la PMO en un Banco • Importante Banco Argentino con la visión de ser el primer Banco Privado Nacional • Objetivos de la Dirección: o Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos o Crear la Oficina de Gestión de Proyectos para favorecer la concreción de dichos proyectos • Diagnóstico Inicial: o El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades necesarias para llevar adelante el desafío o La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el trabajo en proyectos o Escasa planificación y control en los proyectos 31 31
  • 32. Plan de Implementación de la Organización Presentación • Definición de las funciones esperadas de la PMO • Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de Proyectos • Definición de la Estrategia de Implementación gradual • Diseño de la metodología: procesos, plantillas y responsabilidades • Definición de Indicadores de gestión • Soporte a proyectos pilotos • Capacitación en DP y en la metodología 32 32
  • 33. Plan de Implementación de la Organización Presentación • Funciones definidas para la PMO del Banco o Establecer metodologías estándares • Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectos o Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos o Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos o Alinear los proyectos a las estrategias de la organización o Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos o Mantener indicadores de control de los proyectos o Proveer información a la Alta Dirección 33 33
  • 34. Presentación de la Organización Resultados • Principales Logros: o Soporte de la Alta Dirección o Adopción de buenas prácticas o Seguimiento integrado de proyectos o Gestión de Riesgos o Repositorio de Información centralizada • Principales Desafíos: o Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes de Proyectos o Resistencia de las Gerencias Funcionales o Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional 34 34
  • 35. Lecciones Aprendidas • Conseguir el apoyo de la Alta Dirección • Objetivo alineado con la estrategia organizacional • Trabajar la resistencia al cambio logrando participación • Implementación gradual. Crecimiento Evolutivo o Buscar siempre la simplicidad • Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación de procesos, plantillas, herramientas, plantillas, métricas,… • Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son sólo herramientas! o Lo importante es gestionar! • Comenzar con los proyectos de alta visibilidad = Valor! 35
  • 36. Algunas métricas de PMOs Según “The State of the PMO 2007-2008”, encuesta a Directores de Proyectos Seniors realizada por el Center for Business Practices, Pennsylvania, USA. PMOs que dan capacitación a su personal 70% Organizaciones con PMOs Proyectos que ejecutan al año 2000 47% Organizaciones Sin PMO 18 2007 77% Organizaciones Con PMO 38 Costos de la Gestión de Proyectos Según Estudio de la Organizaciones Maduras en DP 6 a 7% Universidad de California, Organizaciones Inmaduras en DP + 11% Berkeley (1997 a 2002) Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma Organizaciones Maduras en DP 8 al 11% Organizaciones Inmaduras en DP 36 + 16% 36
  • 37. Preguntas? Muchas Gracias! Lic. Cecilia Boggi, PMP ceciliaboggi@pmi.org.ar