1. Trabajo en Equipo
Ricardo de la Vega Alemparte

2. Primero de todo,
vamos a enmarcar el taller

3. ¿A quién va dirigido el taller?
• A aquellos que tienen una relación de amor-odio con el trabajo en equipo
• A los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades
• A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar
• A aquellos que piensan que “la cosa” no tiene solución
• A aquellos que creen en la gestión pública
• A aquellos que creen en las personas
Y especialmente
• A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan
trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario !
 Son muchos motivos. Y yo, ¿por qué estoy aquí?..........

4. Mis expectativas o …
qué me quiero llevar
1. .............................................................................
.................................
2. .............................................................................
..................................
3. .............................................................................
....................................

5. La filosofía o …..
cómo vamos a hacerlo
PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el tiempo !!
 Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados y realistas
 Reflexionando a través del juego

6. Las reglas de juego
• ¿Qué voy a hacer?
………………………
• ¿Qué NO voy a hacer?
………………………

8. Edward N. Lorenz
“No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset
... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el
comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia
Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequeña acción ya sea un desaire,
un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar siendo el motor de un gran cambio.

9. La carta o …….
¿Para qué demonios
estamos aquí?

10. En el modelo racional,
el propósito de una
empresa es..........
Ganar dinero
Toda organización pública debe generar valor

11. Las organizaciones están para conseguir objetivos
Modelo racional:
Tenemos que plasmar una estrategia definiéndola de manera mesurable,
organizándonos de la mejor manera posible y finalmente dotándonos
de las personas adecuadas.
En definitiva, aplicar el sentido común.
Fácil VERDAD ¿?

12. Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un
organigrama
Y después los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan
Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?

14. Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA. Es insuficiente
* En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas
El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos,
- ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas

15. Encuesta
En quién confían los españoles. BBVA
2006

17. Nos damos cuenta de que........
Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no son validos.
La influencia del MODELO RACIONAL -metáfora de la
máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!!
Vemos a las personas como máquinas que sólo están
motivadas por el dinero y no tienen interés en el trabajo
-PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor

18. Hoy en día:
Las personas son las que generan riqueza
ya que vivimos en un mundo de servicios
Los trabajadores tienen expectativas;
quieren autonomía, implicación, respeto y un
trabajo que suponga un reto personal

19. Somos personas trabajando para servir
a otras personas.

21. SUSTENTACIÓN
PODER
TRACCIÓN RESISTENCIA
RESULTADOS SATISFACCIÓN
TRACCIÓN
RESPONSABILIDAD

22. Debemos aprender a
Liderar PERSONES
En un mundo de servicios, el valor
lo generan las personas !!
No máquinas, ni estructuras, ni tecnología,….

23. La realidad es que TODO
se ha vuelto muy
pero que muy complicado
Las viejas reglas ya no funcionan !
Las viejas soluciones ya no son útiles !
Su representación habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos
en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su protección, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Jano

24. La sociedad se considera legitimada para EXIGIR:
 Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también
que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor” social
 Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimiento
de las leyes pero también que seamos sensibles, empáticos y productivos
 Que resolvamos problemas cada vez más complejos como por ejemplo el avance del
conocimiento, la transformación del conocimiento en oportunidades de negocio que
generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa
 Además, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos ve
como unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde
la imagen imperante es ”vuelva usted mañana”, con recursos cada vez más escasos y
con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente !

25. La sociedad exige a la política, los políticos y éstos a los
gestores que consigan resultados. Sólo se legitiman
en la medida en que sean capaces de conseguir resultados
socialmente valiosos VALUE FOR MONEY.
Para lograrlo, los políticos, junto con los gestores, deben “generar”
resultados partiendo de unas ideas macro !
Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse
y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestión,
entendiéndolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir
una idea abstracta en un plan concreto de actuación.
Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!

26.  COMPLEJIDAD
+
 INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED)
+
 TECNOLOGIA
+
 EXPECTATIVAS SOCIALES
+
 POLITICOS CON PROGRAMA
= WICKED PROBLEMS
Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !

27. Estamos ante una
situación explosiva.
Entonces ……..
¿Qué puede hacer un líder universitario ante esta situación?
¿Qué puede hacer un gestor universitario ante esta situación?

28. HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR
TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN
TODOS ESTOS PROBLEMAS.
IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE
GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO !

29. Recuerda el dicho:
toda organización está perfectamente diseñada y organizada
para lograr los resultados que obtiene.

44. MIRAMOS LO MISMO, PERO ….
¿PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO
VEMOS LA MISMA REALIDAD?

45. NO
LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA
POR EL CEDAZO DE NUESTRO “SISTEMA
OPERATIVO” O MODELOS MENTALES
CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD
DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD
NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS

46. La realidad es que
VEMOS LO QUE QUEREMOS VER
PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE
NOSOTROS CREEMOS – PERCIBIMOS
INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS !

47. ¿PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO?
¿De que color se ve desde
afuera la vidriera de una
catedral?
EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN INFLUYE
EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD.
LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIÓN O HECHO, NOS
CONDICIONA

48. Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
La realidad se puede observar
desde diferentes puntos de vista
y por tanto, como resultado, se
pueden percibir distintos
aspectos de una misma situación.

49. Por tanto, el punto de vista que
adoptamos a la hora de enfocar
la realidad, marca lo que vemos.
Es absolutamente factible, que
dos personas, viendo lo
mismo, no perciban lo mismo

50. Cada uno percibe la
realidad de
diferente
manera........
El punto de vista que adoptamos
en el momento de observar la
realidad marca lo que
PERCIBIMOS y CÓMO ACTUAMOS.
Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del
futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality)

51. Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
Si la realidad se puede percibir de
diferentes maneras:
• ¿quien tiene la razón?
• ¿a quien debemos hacer caso?

52. En la realidad del trabajo pasa
igual, cada uno de nosotros
observa aspectos diferentes ante
la misma información, hecho o
situación, genera una
interpretación “personal” y POR
TANTO actúa de una manera
determinada.

53. De la misma manera que percibimos
de manera personal, actuamos de
manera diferencial (y casi única) en
el trabajo, ejecutando conductas
diferentes ante un mismo
problema.
 Detalles vs oportunidades vs
alianzas vs ....
Todos tenemos una “personalidad” peculiar y única

54. Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
Cada persona tiene (o puede tener)
intereses O PRIORIDADES diferentes al
de otras personas.
No forman un equipo único sino que
pueden existir coaliciones en lucha.
Lucha política (Arena Política) Henry Mintzberg

55. Y todo esto qué tiene que ver
con los accidentes de coche?
Los buenos conductores no sólo
perciben lo que pasa sino que también
se auto interrogan ¿y qué pasaría si ….?

56. Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO
SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS …..

57. Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES
“EXIGE” GENEREN RESULTADOS POSITIVOS
LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL DIA A DIA.

58. Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos
cuenta de que........
NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS
TREMENDAMENTE COMPLEJOS
(WICKED PROBLEMS) como por
ejemplo uno típico universitario
AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE
CONOCIMIENTO
Que organizativamente no son competencia de nadie o de
muchos a la vez

59. Primer Plato
La reflexión organizativa

60. DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO
PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR
OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODÍA ALCANZAR.
HISTÓRICAMENTE, LA
COORDINACIÓN SE LOGRABA
MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE
SE MANIFESTABA A TRAVÉS DEL
SIGUIENTE HECHO: UNO
MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN
NORMALMENTE, EL QUE
MANDABA ERA EL MÁS FUERTE

61. ES INDUDABLE QUE
MANDAR A OTROS
GENERA VENTAJAS:
• MEJOR ACCESO A RECURSOS
• RECONOCIMIENTO SOCIAL
• ..............................
INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA
Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David McClelland
Concepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA (Learned helplessness) Martin Seligman

62. HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE
MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS DONDE LA
COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE
LA JERARQUÍA Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL
Un ejemplo, la legión romana: 1) legión 2) cohorte y 3) centuria
La evolución, con Cayo Mario -107 AC – se realizó pensando en cómo mejorar la
coordinación global de la legión. El gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de
30 líderes de manípulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la acción conjunta vía
coordinación)
Adrian Goldsworthy. El ejército romano.

63. Direcció
Difusió i Desenvolupament i Coneixement i Planificació i
Gestió
Explotació Projecció recerca Acció T erritorial
3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE
REFLEXIÓN: ¿HEMOS EVOLUCIONADO O NO?

64. Direcció
Difusió i Desenvolupament i Coneixement i Planificació i
Gestió
Explotació Projecció recerca Acció T erritorial
A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO LAS
ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE PODER Y
DE CONTROL, NO LA DE LOGRO
PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A LOS DE
DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA
Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE
CREAR VALOR “SOCIAL”

65. Además, IGUAL QUE EN EL
EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA
GENTE EN UNIDADES QUE
PREDOMINANTEMENTE SON
FUNCIONALES
POR EJEMPLO, TODOS LOS
TIC JUNTOS Y “SEPARADOS”
DE OTROS ESPECIALISTAS.
OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL
EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: ¿Quien es mas importante ?
Los demás son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,….

66. Ahora bien, al público (y se supone que al director de orquesta) sólo le interesa
que funcione la globalidad de la organización. Si no trabajamos de manera
integrada, la sinfonía no sonará muy bien.
PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA

67. Direcció
Difusió i Desenvolupament i Coneixement i Planificació i
Gestió
Explotació Projecció recerca Acció Territorial
INPUT OUTPUT
NECESIDAD SATISFACCIÓN
LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIÓN TRANSVERSAL

68. UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL
SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES (DIGESTIÓN), O
SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN CON ÓRGANOS
ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN EQUIPO.

69. Como consecuencia de todos estos elementos
Hemos perdido el control !
Todo se ha vuelto tan complicado que
casi casi se ha vuelto ingobernable.
Como sostiene Alcohólicos Anónimos
ACEPTEMOS que hemos perdido el
control. Sólo aceptando esta realidad
podremos revertirla

70. Cultura del consenso
Los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver
(WICKED PROBLEMS) que debemos adoptar un sistema que favorezca
la participación de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de
todos y por tanto favorecer la adaptación mutua: el CONSENSO.
• Deben contribuir todos los actores clave
• Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena
política

71. TODA ORGANIZACIÓN NECESITA
FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE
FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA,
TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR
EL MISMO OBJETIVO.
EN BASE A LAS CAPACIDADES
DE CADA UNO, OCUPAREMOS
LA POSICIÓN.

72. Segundo Plato
La Herramienta

73. El Trabajo en equipo
nos permite:
1. Asumir proyectos complejos que no son realizables por
una única persona o unidad organizativa, rompiendo la
rigidez de una organización funcional
2. Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de
vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la
realidad
3. Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles
participar en la definición de la situación a afrontar
4. Definir un objetivo único que sea asumido por todos y
5. Favorecer el aprovechamientos de los “intangibles”

74. ¿ Cómo crear un equipo?
 De 3 maneras:
 Patatera: ni idea de lo que hacemos
 Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos
porqué
 Profesional: sabemos qué es lo que tenemos
que hacer para que todo vaya bien

75. TRABAJO EN EQUIPO
 Reglas para trabajar en equipo
 Todo el mundo tiene cabida pero nadie es
imprescindible
 Todos los implicados están presentes y pueden
expresarse libremente (aceptamos las diferencias)
 Se analizan todas las posibilidades
Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz)
 Todo el mundo es importante pero nadie es
imprescindible
 Se establece un objetivo claro con fechas y
recursos
……………..

76. TRABAJO EN EQUIPO
 ¿Qué necesitamos para trabajar ?
 Un espacio adecuado
 Tamaño reducido (entre 6-10)
 Papel para tomar nota
 Un rota folio
 Controlar el tiempo
(entre dos i tres horas)

77. TRABAJO EN EQUIPO
Y una mesa redonda !!

78. TRABAJO EN EQUIPO
 Para poder trabajar en equipo debemos:
 Generar compromiso (responsabilidad compartida)
 Generar entusiasmo (reto)

79. Trampas del trabajo en equipo
 Lentitud: el trabajo individual es mas rápido
 Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu crítico
 Groupthink
 Conflictos entre personas/egos
 El falso conflicto (choque entre roles)
 No tener claro el objetivo
 Les reglas de juego no están claras
 Perderse en el consenso

80. Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es:
(1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo,
(2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo,
(3) representar una serie de rituales vacíos,
(4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal,
(5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también
conocemos,
(6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por
escrito,
(7) que parezca que se toman algunas decisiones.
http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm

81. TRABAJO EN EQUIPO
 MITO: El correcto funcionamiento de un equipo sólo
depende de que tengamos los conocimientos técnicos
necesarios para resolver el problema.
 Realidad: Un equipo puede triunfar cuando disponemos de
personas que se complementan respecto a su manera de
comportarse, cuando están presentes todos los roles.
¿ Que es un
rol?

82. ¿ Que es un
rol?
UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS
CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD
SINO DE CONDUCTAS. Un rol es un papel, una manera característica
de comportarse en el equipo. Para que un equipo esté compensado han de estar
presentes todos los roles posibles.
LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS
PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO.

83. Roles Belbin
 9 roles
1. CE Cerebro
2. IR Investigador Recursos
3. IS Impulsor
4. ME Monitor Evaluador
5. CO Coordinador
6. ID Implementador
7. ES Especialista
8. CH Cohesionador ROLES Belbin
9. FI Finalizador

84. Roles Belbin

85. ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida
Cerebro Creativo, imaginativo, poco Demasiado interesado en Fuerte sentido de la propiedad de
ortodoxo, resuelve las ideas, deja de lado los una idea cuando cooperar es la
problemas difíciles. aspectos prácticos mejor alternativa. Ignora los
detalles, tiene dificultades para
comunicarse eficazmente.
Investigador de recursos Extrovertido, entusiasta, Pierde interés una vez el Defrauda la confianza por
comunicativo, busca nuevas entusiasmo inicial ha descuidar el seguimiento.
oportunidades, desarrolla desaparecido Demasiado optimismo.
contactos.
Coordinador Maduro, seguro de si Tendencia a la pereza si Asumir todo el mérito del esfuerzo
mismo, aclara las metas, encuentra a otro que haga del equipo. Puede ser manipulador.
promueve la toma de el trabajo
decisiones, delega bien.
Impulsor Retador, dinámico, trabaja Propenso a la frustración y a Incapacidad para recuperar una
bien bajo presión, tiene enfadarse con los otros situación con buen humor o
iniciativa y coraje para disculpándose. Propenso a
superar los obstáculos. provocar. Ofende a los otros.
Monitor Evaluador Serio, perspicaz, estratega, Escepticismo con lógica Cinismo sin lógica. Carece de
percibe todas las opciones, iniciativa y habilidad para inspirar a
juzga con exactitud. otros. Demasiado crítico.

86. ROL Como es Debilidad permitida Debilidad no permitida
Cohesionador Cooperador, apacible, Indecisión en momentos Evitar situaciones que lo pueden
perceptivo y diplomático. importantes someter a presión. Fácilmente
Escucha y evita los influenciable.
enfrentamientos.
Implementador Disciplinado, leal, Adherirse a aquello que es Obstruir el cambio. Inflexible en
conservador y eficiente. ortodoxo y probado ocasiones. Lento en responder a
Transforma las ideas en nuevas posibilidades.
acciones.
Finalizador Esperado, concienzudo, Perfeccionismo Obsesivo hasta el agotamiento.
ansioso. Busca los errores Tiende a preocuparse
y las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a delegar.
tareas en el plazo
establecido.
Especialista Sólo le interesa una cosa a Adquirir conocimientos por Ignorar los factores de fuera de
un tiempo, cumplidor del interés propio su área. Se explaya en
deber. Aporta tecnicismos.
conocimientos técnicos.

87. Roles Belbin
 Tipos de ROLES:
o De acción: Impulsor, Implementador, Finalizador
o Sociales: Coordinador, Cohesionador, Investigador
Recursos
o Mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista

88. Otros Roles basados en la sabiduría popular
o Obstructor: se opone sistemáticamente a todo
o Fatuo: intenta atraer la atención de todos
o Dominante: intenta controlarlo todo
o Evasivo: mantiene siempre las distancias
o Aquiescente: dice a todo que si
o Político: nunca se “moja”
o Crítico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones
o Bocazas: nunca está callado
o Listillo: lo sabe todo
o Rémora: se cuelga del trabajo de los otros
o Cuadriculado: ……….

89. Lo peor que le puede
pasar a un equipo
Groupthink

90. El abogado del diablo. Bahía Cochinos
Groupthink
Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente
J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las
derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del
“groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de
asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General
Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan
decía, “como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión”.

91. TRABAJO EN EQUIPO

92. TRABAJO EN EQUIPO
Cuidado con reproducir lo que ya tenemos
El Ataque de los clones
Síndrome del “aquí somos todos iguales” o “aquí sólo triunfa el que es de tal manera”
Necesitamos TODOS los Roles !!!

93. CONOCETE A TI MISMO
La metodología Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros
puntos fuertes y nuestras debilidades.
También nuestras áreas de mejora y nuestro potencial.
AUTOGESTIÓN

94. LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
LA ORQUESTA SINFÓNICA

95. LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
2. LA BANDA DE JAZZ

96. LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO
Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza
¿La orquesta sinfónica ?
O la ¿ banda de jazz ?
La preponderancia del modelo más bien “militar” hace que en un 80% - 90%
sea la orquesta sinfónica.

97. El Trabajo en equipo
El trabajo en equipo refuerza la manera habitual
de proceder de muchas Universidades que se basa en
la cultura del CONSENSO y además refuerza el hecho
de poderle sacar todo el máximo provecho a los “activos
intangibles” – La Universidad crea y transforma el
conocimiento”. La dirección de las personas es el
elemento crítico.
El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles

98. ¿ Para qué sirven los equipos ?
 Aumentar la calidad final del producto o servicio
 Desarrollar el crecimiento profesional
 Desarrollar proyectes complejos
 Resolver problemas complejos
 Resolver problemas transversales

99. El Postre
¿Qué hay de lo mío?
Mis Roles

100. Distribución del cuestionario
de auto percepción

101. Las reflexiones finales

103. ¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?

105. Problema de la medida
¿Cómo podemos conocer lo que
no podemos medir ?
• A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas
 EFECTOS COLATERALES
•
•Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta
BELBIN es una metodología que permite preguntar, medir y retroalimentar

106. Problema de la credibilidad

107. El poder se puede ejercer de manera abyecta ……………………

108. pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.

111. No ser conscientes del impacto que generamos
con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y
nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora.
Igual que con un coche o un avión, necesitamos
práctica (horas de vuelo) para ir mejorando y
situaciones diferentes o imprevistas para mejorar
nuestro repertorio de habilidades.
Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexión
posterior del éxito de esa experiencia (autoconocimiento)

112. Aquí, una líder...

113. pero a veces...!

114. Los hombres sólo
apoyan aquello que
han ayudado a crear.

115. Sostenibilidad
Aquello que no es entendido,
aceptado y asumido no triunfa.
Las personas “normales” son los protagonistas
“excepcionales” en cualquier organización exitosa !
Son los que están en la organización los que la
tienen que tirar adelante.
Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local
NO existe el “one best way”, cada paciente requiere una medicina
personalizada !

116. No todo es lo que
parece en una primera
impresión.................

118. La metáfora del PODER:
“Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio”

120. PREGUNTAS ................................
ricardo.delavega@upc.edu