Melhores Produtos e Serviços por Processos

Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
Como entregar Melhores Produtos e
Serviços a partir da
Orientação por Processos

Agenda
2
1 O contexto
5
3 A criação de valor a partir da orientação por processos
Roadmap rumo a gestão orientada por processos
2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
6 3 anos na história de um escritório de processos
7 Considerações Finais

Agenda
3
1 O contexto

Nosso sonho
“Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos
sob a perspectiva do cliente”.
“Eu sou gestor de processo e gerencio como minha organização entende
e soluciona as necessidades de nossos clientes”.
A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e
produtos e serviços para nosso clientes;
“Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por
processos”

Nossa dura realidade !
“Isto não é prioridade para nós agora!
“Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.!
“Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo
mapeando meus processos? Isso não serve para nada”;
“Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos.
Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma
mais simples?”.

Nossa conclusão ingênua
“O grande problema da gestão por processos é a falta de
apoio da alta administração!”
“A organização não entende e não quer aplicar o que é
gestão por processos!

Uma conclusão mais provável...
“Enquanto a gestão por processos
não gerar crescimento e riqueza, ela
NÃO será uma prioridade para a alta
administração!”

Não existe melhor hora para BPM no Brasil!

A busca por eficiência!
A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso
tem graves implicações para o país e para as empresas
Fonte: Exame, Out/12

A busca por inovação!
10
• Competir somente por custos contra China e Índia
será cada vez mais difícil.
• O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar
novas formas de agregar valor!

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BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle
de procedimentos;
ii) Suporte à
especificação de
requisitos de sistemas.
A organização se
transforma e
posteriormente
utiliza processos
para padronizar a
nova forma de operar
Quem somos nós?
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e riqueza
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar

NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
Esse caminho
ainda é longo!!!
Como chegaremos lá?

Agenda
1 O contexto

O surgimento da orientação por processos dentro das
organizações...
14

... E a complexidade para gerir estes processos no contexto
atual!
15

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”
Exemplo: O desafio de realizar compras

Entendendo o escopo do processo de compras...
Área
Demandante
Compras Logística Financeiro
Processo: Adquirir Bens e Serviços
Requisitar
Bem ou
Serviço
Cotar bem
ou serviço
Receber
bem
ou serviço
Pagar
fornecedor
Adquirir Bens e Serviços
Início:
Demanda por um
determinado
produto ou
serviço
Término:
Bem entregue ou
serviço prestado
(resultado para
cliente) e pagamento
realizado (resultado
para fornecedor)

...entendendo os recursos do processo de compras...
18
FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO
ProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

...e a experiência do cliente com o processo de compras
19
EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS
ClienteProcessosdaOrganização
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR e ARQUITETURA DE PROCESSOS:
Enxergando toda uma organização a partir da orientação por processos
20
Toda empresa é um
conjunto de atividades
interdependentes para se
projetar, produzir,
comercializar, entregar e
sustentar seu produto
Michael Porter
Atividades
Macroprocessos
Processos
Arquitetura
de Processos
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Que valor oferecemos
aos nossos clientes?
Quem são nossos clientes?

Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Simplificação do Trabalho
BPM
21
BPM: o surgimento de uma disciplina para trazer a orientação
por processos para as organizações
Fonte: Harmon, p.38 in Handbook of Business Process Management, 2011

Gestão DE processos: A evolução de uma abordagem para gerir
o ativo “processo”
22
Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009

Gestão POR processos: A evolução de uma abordagem para
trazer a orientação por processos para a gestão organizacional
23
Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
Produto ou
Serviço
Recursos Suporte
Fornecedores Cliente
Gestão
Parceiros e
Cadeias de
Suprimento
TI, Recursos
Humanos &
Instalações
Atividades e Fluxo
Estratégia, Políticas
& Regras de
Negócio
“Os processos dão
significado a todas as
outras perspectivas”

GOVERNANÇA: A evolução de uma abordagem para
responsabilizar pessoas pelos processos de uma organização
CEO do Banco
Operações em
Agências
Departamento
De TI
Departamento de
Empréstimos
Supervisor de
Vendas
Gerente de
Desenvolvimento
de TI
VP de
Agências
Locais
Cadeia de Valor:
Fornecer Serviços
Financeiros
Definir Demanda
do Novo Produto/
Serviço
Ofertar e
Vender
Produto/
Serviço
SVP de
Operações
SVP do
Grupo de TI
VP de
Vendas
Gerente de
Processos
para Fornecer
Serviços de
Empréstimo
Desenvolver
Operações
do Produto/
Serviço
Gerenciar
Operações de
Serviços do
Cliente
Transação do
Fluxo de Valor
(exemplo:
Cliente saca
dinheiro)
Cliente
Processo Suporte:
Fornecer Serviços
de Internet
Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)

TECNOLOGIA: A evolução de ferramental para impulsionar a
orientação por processos em uma organização
É uma novo modelo de sistemas que visam o completo e integrado atendimento
à Gestão por Processos
É um software para criar softwares que resolvem um problema específico

MODELOS DE MATURIDADE: A evolução de modelos para avaliar
quão próximo estamos de implementar a orientação por processos
26
“O foco de BPM está mudando de questões
metodológicas para questões culturais,
organizacionais e gerenciais”.
Fonte: Rosemann, 2009 a 2011 (1º, 2º e 3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)

1 O contexto
3
2 A orientação a processos e seus impactos para a gestão
A criação de valor a partir da orientação por processos

Todo processo deve incluir o valor percebido pelo cliente e o
curso dos cursos consumidos...
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Valor percebido pelo cliente
Custos dos recursos
VALOR
CRIADO PELO
PROCESSO

... Para que possamos entender o valor capturado pela
organização...
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO GANHOS
PARA A
ORGANIZAÇÃO
Custos dos recursos
Valor pago pelo cliente

.... E o valor capturado para seus clientes!
30
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
GANHOS
PARA A
PARA A
ORGANIZAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
Custos dos recursos

Estratégia 1: Aumentar valor capturado pelo cliente e gerar
market share
Descrição
Ganhos para o cliente visam o aumento da satisfação do cliente, fazendo com que o valor
percebido por ele sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do
projeto.
GANHOS PARA O CLIENTE DESCRIÇÃO
QUALIDADE
A qualidade percebida pelo cliente sobre o produto ou serviço ofertado pode ser melhorada?
É competitiva no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Satisfação
do Cliente
TEMPO DE ATENDIMENTO
O tempo para o cliente ter sua demanda atendida da escolha de um produto ou serviço até o
seu recebimento pode ser reduzido? É competitivo no mercado? Atende/excede as
expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de atendimento (horas)
ESFORÇO DO CLIENTE
O esforço que o cliente desempenha, do seu próprio tempo, da seleção do produto ou
serviço até a sua aquisição pode ser reduzido? O esforço previsto é competitivo no
mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de esforço do
cliente (horas)
PREÇO
O preço do produto ou serviço ofertado pode ser melhor adequado? É competitivo no
mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Preço de venda (R$)
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
O cliente fica satisfeito ao longo da experiência com os produtos e serviços ofertados? É
competitiva no mercado? Atende/excede suas expectativas?
VISIBILIDADE E CONTROLE
A visibilidade e o controle que o cliente tem sobre o processo da escolha até a entrega do
produto ou serviço pode ser aprimorada de forma que ele possa acompanhar as etapas
intermediárias do processo? Atende/excede suas expectativas?

Descrição
Ganhos para a organização visam a alavancagem de algum aspecto interno da organização,
fazendo com que o custo incorrido seja menor ou que valor percebido pelo cliente sobre o
produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto.
Estratégia 2: Reduzir custos e aumentar lucratividade
GANHOS PARA A
ORGANIZAÇÃO
DESCRIÇÃO
CONSUMO DE RECURSOS
Dentre recursos humanos e físicos utilizados, o consumo total de recursos do processo pode
ser reduzido sem que seja alterado o nível de atendimento do processo? Métricas: Homem
Hora, Custo
EFICIÊNCIA
Os recursos podem ser melhor aproveitados de forma a melhorar a eficiência do processo?
Métrica: Output / Input
CONFIABILIDADE
(Corretos / Total)
A quantidade de entregas que retornam devido à erros, falhas ou problemas de qualidade
pode ser reduzida? Métrica: Entregas corretas / Total de entregas
RISCOS
Os riscos de multa, dano, autuação, indenização, processo judicial ou acidente de trabalho
para o processo podem ser eliminados ou mitigados? Métrica: Perda financeira, Quantidade
de Acidentes
EXPERIÊNCIA DO
COLABORADOR
As condições de execução do processo pelo colaborador podem ser aprimoradas, visando a
melhora de sua satisfação, motivação e/ou desempenho? Métrica: Satisfação do colaborador
VISIBILIDADE E CONTROLE
A visibilidade e o controle de gestores e executores do processo pode ser aprimorada, de
forma a facilitar a tomada de decisão?

Expandindo o foco: ganhos para o ambiente!
34
“Green BPM pode desempenhar um papel crucial na
transformação de organizações, governos e sociedade rumo à
sustentabilidade ambiental”.
Fonte: Seidel, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group & ABPMP)

Agenda
1 O contexto
3 A criação de valor e seu impacto em uma organização
2 A orientação a processos e seu impacto em uma organização
4
Como a orientação por processos criou valor no Brasil nos
últimos anos ?
A criação de valor a partir da orientação por processos

Pesquisa de Iniciativas em BPM - 2008 a 2011
36
1. Poucas empresas consideram ter de fato resultados
concretos com suas ações de BPM;
2. Os profissionais responsáveis por BPM enxergam uma
pressão por resultados;
3. As práticas mais amadurecidas nas empresas
brasileiras são as de construção de
manuais/procedimentos e de mapeamento e
atualização de processos.
“A promessa de BPM não está se cumprindo!”

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

...um MODISMO passageiro....
“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”

...um FARDO BUROCRÁTICO....
“É sério?Já estou cheio de coisas para fazer e
ainda vou ter que mapear meus processos?”

... um TÉÉÉÉÉDIO !”
“Todo este trabalho
só para isto? Não
dava para fazer de
uma forma mais
simples? ”

O QUE QUESTIONAMOS
“A organização ACHA que a gestão por processos é
mais um problema a ser resolvido!”
“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por
processos”
“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por
processos””
”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS
que a gestão por processo sestá gerando!”
“ A organização acha que a organização NUNCA VAI
MUDAR !
Precisamos repensar nossa atuação...

O QUE QUESTIONAMOS O QUE DEVERÍAMOS QUESTIONAR
“A organização ACHA que a gestão por processos é
mais um problema a ser resolvido!”
Como fazer da gestão por processos O CAMINHO
para resolver os problemas da organização?
“A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por
processos”
Será que eu estou COMUNICANDO a gestão por
processo da forma correta?
“A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por
processos””
Será que eu estou APLICANDO a gestão por
processo da forma correta?
”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS
que a gestão por processo sestá gerando!”
Será que sabemos qual o RESULTADO que a
gestão por processos deveria gerar ?
“ A organização acha que a organização NUNCA VAI
MUDAR !
Será que PARTE da organização não mudaria se a
gestão por processos aproveitasse seu potencial
... analisando o que poderíamos fazer diferente!

ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS

Análise crítica da Evolução dos PROJETOS DE PROCESSOS

1. Projeto de Documentação de Processos
46
Projetos que envolvem representar o
funcionamento de uma organização em
fluxogramas e manuais de processos.
• Total de processos documentados /
total de processos (%);
• Total de processos atualizados /
total de processos (%).

TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
2. Projeto de Diagnóstico de Processos
Projetos que envolvem diagnosticar os
problemas na execução de um processo
existente.
• Total de melhorias propostas por
processo

3. Projeto de Mudanças de Processos
48
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA A
PARA A
ORGANIZAÇÃO
Custos dos recursos
Projetos que envolvem implementar mudanças
nos processos diagnosticados.
• Total de melhorias implementadas /
total de melhorias propostas (%).
• Ganhos percebidos pela
organização

49
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
GANHOS
PARA A
PARA A
ORGANIZAÇÃO
GANHOS
PARA O
CLIENTE
Custos dos recursos
4. Projeto de Transformação (a partir de processos)
Projetos que envolvem transformar o negócio a
partir da orientação por processos.
• Ganhos percebidos pelos clientes
e pela organização.

ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
ANÁLISE CRÍTICA
DA GESTÃO DO
DIA-A-DIA

O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !
51
Como evoluir a partir da
gestão funcional?

O “gap” da gestão do dia-a-dia
Nível 0:
Gestão
desestruturada
Nível 1:
Gestão em nível
funcional
Nível 2:
Gestão de processos
ponta-a-ponta
Nível 3:
ponta-a-ponta com
foco do cliente
Gestão não existe ou
existe de maneira informal
e desestruturada.
Gestão transversal,
desenvolvida no âmbito
de toda a organização
Gestão desenvolvida
“de fora para dentro”,
com foco do cliente.
Gestão desenvolvida em
departamentos ou
unidades de trabalho.

O “gap” da gestão do dia-a-dia
Nível 0:
Gestão
desestruturada
Nível 1:
Gestão em nível
funcional
Nível 2:
ponta-a-ponta
Nível 3:
ponta-a-ponta com
foco do cliente
Gestão desenvolvida em
departamentos ou
unidades de trabalho.
Gestão transversal,
desenvolvida no âmbito
de toda a organização
Gestão desenvolvida
“de fora para dentro”,
com foco do cliente.
Gestão não existe ou
existe de maneira informal
e desestruturada.
Fonte: Adaptado de Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM)
A maior parte das organizações está
no Nível 2 mas não consegue chegar
ao Nível 3
GAP

ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
ANÁLISE CRÍTICA
DA GESTÃO DO
DIA-A-DIA
ANÁLISE CRÍTICA DO
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

Engajamento de pessoas
55
• As empresas brasileiras ainda têm uma
maturidade muito pequena quando o
assunto é disseminação da cultura de
processos entre seus colaboradores
• O entendimento pela alta administração
dos resultados gerados com a gestão
por processos também é baixo, o que
compromete o engajamento

Adoramos falar em Mudanças,
contudo...

...somos naturalmente resistentes à
mudança!
39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS
ENVOLVIDOS
33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES

ANÁLISE CRÍTICA
DE PROJETOS DE
PROCESSOS
ANÁLISE CRÍTICA
DA GESTÃO DO
DIA-A-DIA
ANÁLISE CRÍTICA DO
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
ANÁLISE CRÍTICA
DAS TECNOLOGIAS
DE APOIO

Análise crítica da Evolução de TECNOLOGIAS de BPM
59
Fonte: Pesquisa de Iniciativas em BPM, ELO Group, 2011

Reflexões
“Não é por que uma tela pode ser desenvolvida em um BPMS que ela deve
ser desenvolvida em um BPMS” Devemos combater o modismo e avaliar qual
o real ecossistema para automação de processos!
“Aceite soluções combinadas! “Utilize o melhor de cada contexto!”. O objetivo
passará sempre por alcançar o menor custo possível de
desenvolvimento e manutenção (inclui horas dos técnicos, custo com
infra e custo com licenciamento)
Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios
metodológicos do desenvolvimento tradicional. O que o cliente quer? Como
assegurar que temos flexibilidade para atender as mudanças do cliente?
Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios
TÉCNICOS do desenvolvimento tradicional. Como integrar com o legado? E se
a informação não existir? E se o Web service não estiver disponível?
60

Agenda
61
5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos
1 O contexto

NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
O caminho
ainda é longo!!!
Relembrando...

DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
PRODUTOS E SERVIÇOS!
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e
os recursos devem ser consumidos para superar as
necessidades do cliente

A unidade ou sistema
é o ativo a ser
melhorado
1.1. Amadurecer
Escopo do
Projeto
1 2 3
O processo é o ativo a
ser melhorado
O processo do cliente
é o ativo a ser
melhorado
Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente
1.2. Amadurecer
orientação à criação
de valor
1.3. Ampliar os tipos
de ideias propostas
1.4 Fortalecer a
gestão de mudança

1.1. Amadurecer
Escopo do Projeto
1.2. Amadurecer
orientação à
criação de valor
1 2 3
Ganhos são
identificados
qualitativamente como
consequência do projeto
Ganhos são estimados
a priori e definidos
como o propósito do
projeto
Ganhos são apurados e
disseminados como
evidência do sucesso
do projeto
Ganho: Redução do tempo de
espera
Início do
projeto
Processo
Implantado
Desempenho
Ganho
Apurado
Mensuração
da Situação
atual
Meta de
Ganho
Estimado
Início do
projeto
Processo
Implantado
Desempenho
Mensuração
da Situação
atual
Meta de
Ganho
Estimado
Projeto Projeto
de ideias propostas
1.4 Fortalecer a
gestão de mudança

1 2 3
Melhorar o modo como
o trabalho é realizado
(fluxos e regras de
negócio)
Inovar a partir da
experiência do cliente
com o processo
Melhorar os recursos
Consumidos no processo
(pessoas, sistemas)
1.1. Amadurecer
Escopo do Projeto
1.2. Amadurecer
de valor
1.3. Ampliar os
tipos de ideias
propostas
Nova
Regra de
Negócio
Eliminação de
atividades que
não agregam
valor
Paralelização
de Atividades
Redefinição
da Divisão do
Trabalho
Ideia 1 Ideia 2
1.4 Fortalecer a
gestão de mudança

1.1. Amadurecer
Escopo do Projeto
1.2. Amadurecer
de valor
de ideias propostas
1.4 Fortalecer a
gestão de
mudança
1 2 3
Controlar planos de
ação na implementação
do novo processo
Preparar os
envolvidos para criar e
implementar o novo
processo
Preparar os gestores
para sustentar o novo
processo
Gestor
Capacitado e
Apto a Manter a
Gestão do Dia a
Dia
O projeto é
gerenciado a partir
de reuniões
periódicas e
estruturado em
cronograma e
planos de ação
Os participantes do
projeto se sentem
responsáveis por
construir um
legado a será utilizado
pelos próximos anos
Projeto de
Transformação
Gestão do
Dia-a-dia
Projeto de
Transformação
Gestão do
Dia-a-dia
Projeto de
Transformação
Gestão do
Dia-a-dia

Ganhos
para a
própria
organização
Ganhos
para Clientes
e Ambiente
Melhorar a partir da
Resolução de Problemas
Existentes
Inovar a partir de
Restrições e Oportunidades
Mudança de foco nos projetos!

DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
DESAFIO 2:
GERIR O VALOR CRIADO
PARA A ORGANIZAÇÃO E
CLIENTES!!
Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões
resolvendo as limitações do gerenciamento funcional

1 2 3
Gerir o atingimento de
metas de uma unidade
funcional
metas compartilhadas
entre unidades funcionais
metas relevantes para os
clientes da organização
Estratégia
Organizacional
Indicador
e Meta
Processo
2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
Estratégia
Organizacional
Estratégia
Organizacional
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
2.3. Ativar o papel de
Guardião do
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos

Processo‟
2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
1 2 3Reunião de controle de
desvios da unidade
Reunião de melhoria
contínua da unidade
com consciência do processo
Reunião tática de
gestão por processo
(dono ou patrocinador)
Processo
Ideias
Melhoria
Desempenho
Área
Conformidade Área
Fórum operacional Fórum operacional
Melhorado! Fórum tático por processo +
Fórum operacional por unidade
Fórum
Operacional
de Decisão
Guardião do
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos

2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
2.3. Ativar o papel
de Guardião do
Processo
1 2 3
A gestão do dia-a-dia é
suportada por uma
unidade centralizada de
apoio a gestão
suportada por um ponto
focal que apoio na
coleta de informações
suportada por um guardião
do processo que monitora
seu desempenho
Escritório
de
Processos
Suporte à Gestão dos
Processo
Guardião
de
Processo
Processo 1
Processo 2
Processo 1
Escritório
de
Processos
Processo 1
Escritório
de
Processos
Guardião
de
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos

2.1. Amadurecer
Escopo dos
Indicadores
2.2. Ativar as
reuniões de
Gestão
Guardião do
Processo
2.4. Manter
a documentação
de processos
3 A documentação dos
processos está sempre
atualizada, sendo usualmente
consultada
1 2
A documentação dos
processos é atualizada
somente quando
necessário
A documentação dos
processos é
atualizada com
periodicidade definida

DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
DESAFIO 2:
CLIENTES!!
DESAFIO 3:
ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA

3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
1 2 3
A cadeia de valor/
arquitetura de processo é
conhecida apenas
Pela unidade de processos
A cadeia de valor é
Amplamente difundida
na organização
A cadeia de valor é
utilizada por outras
iniciativas de gestão
TI
Treinamento e
Desenvolvimento
Auditoria Projetos
Processo I
Processo 2
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
3.3. Construir o
portfolio de projetos
3.4. Estimular
pessoas para
implantar estratégia

3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
1 2 3Desdobramento da
estratégia para
processos é realizado
de forma tácita
Desdobramento
da estratégia explicitado
em metas de processo
Desempenho dos
processos influenciam
a construção da
estratégia
Cadeia de Valor
Plano
Estratégico
Cadeia de Valor
Plano
Estratégico
Cadeia de Valor
Plano
Estratégico
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
Meta
Jan Fev Mar Abri
3.3. Construir o
3.4. Estimular
pessoas para

1 2 3
3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
3.3. Construir o
portfolio de
projetos
Demandas
de
Processo
envidas
para
Escritório
de
Processo
P2
P3
P4
P6
P8
P1
P9
P5
P7
P9
P4
P5
P6
P2
Priorização de
Projetos de
Melhoria e
Inovação
Ideias
Bottom-
Up
Ideias
Top-Down
Iniciativas são
solicitadas e priorizadas
de forma desestruturada
a qualquer momento
Iniciativas são solicitadas
de modo estruturado e
priorizadas a partir das
metas desdobradas da
estratégia
Iniciativas estão
integradas em um
corporativo
3.4. Estimular
pessoas para

3.1. Internalizar
Cadeia de Valor /
Arquitetura
3.2. Desdobrar
Estratégia em
Metas de Processo
3.3. Construir o
3.4. Estimular
pessoas para
1 2 3
Pessoas adotam
práticas de gestão
por processos por
obrigação institucional
Pessoas atingem as
Metas de processos
motivadas por estímulos
não financeiros
Pessoas atingem as
metas dos processos
motivadas por estímulos
financeiros
“Mural de Processos”
“Apresentação de cases”
“Prêmios de processos”
“Treinamentos especiais”
“Remuneração variável
por performance
dos processos ou
Implantação de ações”
“O presidente mandou!
A auditoria mandou!”

DESAFIO 1:
TRANSFORMAR
ORGANIZAÇÕES PARA
ENTREGAR MELHORES
DESAFIO 2:
CLIENTES!!
DESAFIO 3:
ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
DESAFIO 4:
SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOS
Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar
as necessidades do cliente

Qual caminho seguir???
80
COMPRA DE PRODUTO
DE PRATELEIRA
DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS
AUTOMAÇÃO DE
PROCESSOS EM BPMS

COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Qual a melhor opção?TipodeRequisitosIdentificados
Disponibilidade no Mercado de Ofertas que atendem aos requisitos identificados
Ampla Restrita
Controle
deFluxo
Funcionalidade
Especialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE ATIVIDADES
HUMANAS (BPMS)
ORQUESTRAÇÃO DE
SERVIÇOS DE TI (BPMS)

Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
B
ERP Sistema
Legado
1) Produto Prateleira
Produto de
Prateleira
Adquirido
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
TipodeRequisitosIdentificados
Ampla Restrita
ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DE PROCESSO
B

Stakeholders
B
ERP Sistema
Legado
2) Desenvolvimento
Específico
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Restrita
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS
Aplicação
Desenvolvida
em Java

„
Stakeholders
ERP Sistema
Legado
Produto de
Prateleira
Adquirido
Aplicação
Desenvolvida
em Java
Serviços
Orquestrado
em um BPMS
Serviços Humanos
Desenvolvidos
Em BPM
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Ampla Restrita
FuncionalidadeEspecialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENT
O
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS
3) Automação de
Atividades Humanas

„
Stakeholders
ERP Sistema
Legado
Produto de
Prateleira
Adquirido
Aplicação
Desenvolvida
em Java
COMPRA DE
PRODUTO
STANDARD
Ampla Restrita
ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas
CUSTOMIZAÇÃO
DE PRODUTO
DESENVOLVIMENT
O
DE APLICAÇÃO
ESPECIALISTA
AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS
Serviços
Orquestrado
em um BPMS
A B C
4) Orquestração de
Serviços de TI
Serviços Humanos
Desenvolvidos
Em BPM

„
Stakeholders
ERP Sistema
Legado
Produto de
Prateleira
Adquirido
Aplicação
Desenvolvida
em Java
Serviços
Orquestrado
em um BPMS
A B C D
Serviços Humanos
Desenvolvidos
Em BPM
Métricas
De
Negócio
Tecnologia
Serviços
Monitoração

Agenda
87
5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos
1 O contexto

OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
PROCESSO 1
Linha do Tempo

Contextualização do Ato
“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”

“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com
as iniciativas de modelagem realizadas!”
• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de
processos criaram RESISTÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO !
• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que
é gestão por processos e como vamos implanta-la
na organização?”

Relembrando - Método ELO Group

Por onde usualmente começamos?

praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Critérios de escolha:
1. Comprometimento do time
para mudar a situação atual
2. Impacto relevante para a
Organização
3. Risco controlado
COMPRAS
Onde realizar o projeto piloto?

ATO 2:
Execução do 1º Projeto

Linha do Tempo
EXECUÇÃO DE
PROJETOSCOMPRAS

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”

GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O AMBIENTE
QUALIDADE CONSUMO DE RECURSOS SAÚDE DOS COLABORADORES
TEMPO PARA ATENDIMENTO DA
DEMANDA
EFICIÊNCIA EMISSÃO DE GASES
ESFORÇO DO CLIENTE CONFIABILIDADE CONSUMO DE ÁGUA
CUSTO DO PROCESSO OU CLIENTE RISCOS CONSUMO DE ENERGIA
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS
VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
DESENVOLVIMENTO DE
COMUNIDADES
Ganhos para o Cliente, Organização e Ambiente
O alcance de um ganho pode impactar em outros possíveis ganhos. Por exemplo, o aumento da
eficiência de um processo (ganho para a organização) pode resultar na redução do tempo de
atendimento da demanda do cliente (ganho para o cliente).
Portanto, é importante definir somente um dos dois ganhos para o processo, a fim de definir um foco
que irá engajar as pessoas para a discussão de melhorias e inovações para o processo de negócio.

Experiência com Produtos e Serviços
IDEIA DESCRIÇÃO
ATRATIVIDADE
O produto ou serviço pode ser ainda mais atrativo para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade e
performance?
NOVOS ATRIBUTOS
Novos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de forma a aumentar os atuais padrões de
qualidade e performance, melhorando a experiência do cliente?
NICHO DE MERCADO
Os clientes são segmentados de forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupos
poderiam ser melhor atendidos por meio de produtos ou serviços específicos para as suas necessidades?
SIMPLIFICAÇÃO
O processo de negócio exige alguma habilidade específica que possa dificultar a experiência dos atuais e
potenciais clientes? É possível uma simplificação da experiência do cliente?
TEMPO
O tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser reduzido ou aumentado de forma a superar
suas expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo gastar?
ACESSIBILIDADE O produto ou serviço pode ser oferecido ao cliente em situações onde, atualmente, ele não está acessível?
CUSTO
O custo do produto ou serviço pode ser dramaticamente diminuído através de uma redução moderada nos
atributos de performance tradicionais?
CROWDSOURCING
O público externo pode ser envolvido em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento
de conteúdo?
EMPOWERMENT Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las?
SOCIALIZAÇÃO
A comunidade de clientes/usuários podem cooperar e/ou trocar informações para melhor utilizar os produtos
e serviços ofertados?

Fluxos e Regras de Negócio
IDEIA DESCRIÇÃO
RECEBIMENTO
DEMANDA
As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na
forma e no tempo estipulado?
DISTRIBUIÇÃO
DEMANDA
O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região,
complexidade, cliente, disponibilidade?
PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?
SIMPLIFICAÇÃO
Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser
simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo?
CONTROLE
Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos
existentes?
FLEXIBILIDADE
Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem
ser obrigatórios?
CUSTOMIZAÇÃO
Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou
cliente?
RESEQUENCIAMENTO
Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as
informações são disponíveis?
GATILHO
As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou
puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo?
ABORDAGEM
TÉCNICA
Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas
existentes?

IDEIA DESCRIÇÃO
ORGANIZAÇÃO
DESENHO DAS
UNIDADES
O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto,
cliente, região, competência ou processo?
CENTRALIZAR /
DESCENTRALIZAR
O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou
flexibilidade/customização?
INTERFACES
A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas
assegurando a fluidez do processo?
COORDENAÇÃO
LATERAL
A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios,
patrocinadores ou comitês são utilizados?
DESENHO DE
CARGOS
As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas?
Em qual posição promover especialização?
PESSOAS
DIMENSIONAMENTO
A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub
alocação?
ALOCAÇÃO
O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar
internamente? Competências podem ser melhor aproveitada?
CAPACITAÇÃO
Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição
ocupada?
RECONHECIMENTO
Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a
melhor a satisfação dos colaboradores?
REMUNERAÇÃO
A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as
responsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização?
PARCEIROS
NOVOS PARCEIROS É possível trazer novas competências aos processos por meio de novas parcerias?
DESENVOLVIMENTO
Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de parceiros e fornecedores, no sentido de
torná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou premiações?
CONTRATOS
Os políticas e regras que regem os contratos firmados com fornecedores e parceiros podem ser revistos, de
forma a melhorar o nível de serviço?
FORNECEDOR DE
MÃO DE OBRA
Existem colaboradores ou áreas que necessitam ser terceirizadas ou internalizadas? Os contratos de
terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?
FIDELIZAÇÃO
É possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento
de longo prazo e de reduzir custos?
Estrutura Organizacional, Pessoas, e Parceiros

Tecnologia, Informação e Infraestrutura
IDEIA DESCRIÇÃO
TECNOLOGIAEINFORMAÇÃO
NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?
AUTOMAÇÃO
Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas
existentes?
INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?
FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?
USABILIDADE
A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é
agradável?
GOVERNANÇA
As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a
quem recorrer em caso de problemas?
CONFIABILIDADE
O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no
sistema?
FORNECEDOR DE TI
Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser
revistos de forma a melhorar o serviço prestado?
VISIBILIDADE
O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil
acesso?
RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?
INFRAESTRUTURA
RECURSOS
MATERIAIS
Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados
ao processo na forma e tempo estipulados?
EQUIPAMENTOS
Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a
performance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?
MANUTENÇÃO
O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em
manutenção?
LAYOUT
A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facilitar a fluidez do
processo?
POSTO DE
TRABALHO
Os aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e
conforto do colaborador? As condições do posto de trabalho respeita a legislação?

ATO 3: Ativação da
Gestão do Dia-a-Dia
em Compras

EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
CONTABILIDADE
Linha do Tempo

“O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”
“Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO
DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?”
“Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou
SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores
funcionais?”
“Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize
uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”
“Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão
do dia-a-dia é realizada?”
O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a
ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras

Projeto de
Transformação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias
implementadas
Ao final do projeto de melhoria em Compras...
Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?
Projeto de
Transformação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias implementadas &
ganhos aferidos
Ativação da
monitoração e da
figura do Gestor
1)
2)
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
Escritório de
Processos
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
(APOIO)
Escritório de
Processos
(APOIO)

MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
Solicitações de compras
não conformes
Pagamentos
em atraso
Falhas no
sistema
Perdas de
documentos
Excesso de
autorizações em
Uma compra específica
Não consolidação
De compras
semelhantes
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar
Compra
emergencial
Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual

Reuniões de Melhoria Contínua
compras
jurídico Contas
a pagar
TI
Escritório de
Processos

REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS
E ATRASOS NO
PAGAMENTO
não conformes
Realizar
Compra
emergencial
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do
Formulário
de Compras
compras
jurídico
Contas
a pagar
Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado

Revisão da
Política de
Alçada
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS
E ATRASOS NO
PAGAMENTO
TEMPO DA
SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS
E ATRASOS NO
PAGAMENTO
não conformes
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do
Formulário
de Compras
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
Realizar
Compra
emergencial
Excesso de
autorizações em
compras de TI
Realizar compra
emergencial

PERDAS COM MULTAS E
ATRASOS NO PAGAMENTO
TEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Excesso de
autorizações
Integração
entre compras
Elaboração
de regime
de alçada
Automação
do Pagamento
Digitalização de
documentos
não conformes
Revisão do
formulário
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Falta de integração
entre compras
semelhantes

ATO 4: Arquitetura
de Processos e
Planejamento
Dos Projetos de
Processos

EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”
COMPRAS
CONTABILIDADE
Linha do Tempo

“Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram
a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.
“O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a
tantas demandas”
“Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais
projetos? Será que o método está muito burocrático?”
“Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas
está FORA DE COGITAÇÃO!”
“A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são
SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”
“Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a
escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!

1. Estruturação da Arquitetura de Processos

A Arquitetura de Processos
deve ser percebida como
um mapa de batalha
utilizado pelos gestores
para definir sua próxima
jogada!
Desta forma, é
possível
assegurar a
sinergia e evitar
redundâncias
nas iniciativas
propostas
P5P1
P2
P3
P4
2. Concepção de Ideias de Projetos

P1
P3
P2
P4
P5 P6
Retorno Financeiro
Valor Intangível
P1
P3
P2
P4
P5
P6
Retorno Financeiro
Valor Intangível
Cenário 1 Cenário 2
3. Priorização do Cenário Vencedor !

ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)

EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
Linha do Tempo

DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo
de negócios?
126
Confiabilidade Originalidade
Pensamento Analítico
Pensamento Intuitivo
• Predominante no mundo dos
negócios
• Aspiração: Trazer os
resultados previstos, dentro do
prazo e minimizando os riscos
• Preferência: Replicar
soluções já testadas
• Predominante no mundo
das artes
• Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado,
causando impacto e surpresa
• Preferência: Criações
inéditas e imprevisíveis
Gap
Princípios e ferramentas
para o desenvolvimento
sistemático de soluções
ao mesmo tempo
inovadoras e efetivas
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

A visão de projeto de transformação
ENTENDER E
ANALISAR POR
PROCESSOS
DESENVOLVER
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
DESENVOLVER PESSOAS
E ORGANIZAÇÃO
CONVERGIR
IDEIAS E
REDESENHAR
CONSTRUIR
VISÃO DE
FUTURO
ATIVAR E
REALIZAR
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
GERIR MUDANÇA

Técnicas para Inovação em Processos
128
Derivar
melhoresprocessos
Aprimorar
processos atuais
Criar
novos processos
Aproveitar
processos potenciais
Inovação
Fonte: Rosemann, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group e ABPMP)

ATO 6:
Amadurecimento
da Gestão
do Dia-a-Dia
(2ª rodada)

EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO DIA-A-
DIA .
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
Linha do Tempo

“Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE
DISTINTOS PROCESSOS?”
“Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um
processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de
processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”
“Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão
por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de
melhorias e indicadores por processos ?”
“A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na
organização!”

• Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.
• Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.
• Liderança e mobilização de pessoas para
gerar e implementar novas ideias
• Buscam aumentar o valor dos processos da
organização
Guardiões de processos

O Papel do Guardião de Processos
Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Guardião de
Processos
Escritório de
Processos
1. Profissionais presentes nas unidades de
2. Forte atuação em projetos e apoio no
3. Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
desempenho de algum processo específico

O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso
Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Guardião de
Processo
Escritório de
Processos
Dono ou
Patrocinador
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
unidade
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
longo do macroprocessos
4. Disseminação e padronização de boas práticas
1. Profissionais presentes nas unidades de
2. Forte atuação em projetos e apoio no
3. Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
desempenho de algum processo específico

Diferentes processos! Diferentes Governanças!
GUARDIÃO DO
PROCESSO
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo C
CEO
Área 1 Área 2 Área 3
GUARDIÃO DO
PROCESSO
DONO DO
PROCESSO
Guardião de
Processo
COMITÊ DO
PROCESSO

Dono do Processo
(Oriundo da Unidade)
Reunião bimestral
Comitê do Macro
Com Reunião
Mensal
Comitê do Macro
com reunião
Quadrimestral
Não demanda
governança de
BPM
Grandes
Oportunidades
De Criação
de Valor
Decisão é distribuída em
Múltiplas Unidades
Oportunidades
Limitadas De
Criação de Valor
Fortemente Polarizado
em uma Unidade
Macro-
Processo C
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Eficiência
IntegraçãoConformidade
Interno
Qualidade
Networking Agilidade
Externo
Transparência
Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Prospecta
melhorias e
inovações
em sua
unidade
funcional
Participa,
sob convite,
do processo
seletivo para
Líder de
melhoria e
inovação
Participa do
curso de
formação de
Líderes de
melhoria e
inovação
Executa
projetos de
melhoria e
inovação
com
coaching do
Escritório
Lidera
projetos de
melhoria e
inovação
Retorna à
Unidade
Organizacio
nal como
Gestor
PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
GESTÃO
Institucionalizando e Formando Guardiões de Processos

Mas que projetos sobram para o Escritório?

Porte da Mudança Abordagem de Mudança
Responsável pela
Mudança
50%
Projetos de maior
impacto Foco em
Inovação
Escritório de
Processos
20%
Projetos usuais de
melhoria
Guardiões de Processo
5%
Ações de Melhoria
Contínua
Gestores/Executores
(com apoio dos
Guardiões de Processo)
Projetos complexos tipicamente demandam
maior envolvimento do Escritório

ATO 7: Automatizando seus
primeiros processos

Desenho do fluxo + desenho do formulário + regras de negócio

Execução do processo

1 – Solicitação da demanda

2 – Aprovação da demanda pelo gestor

2 – Aprovação da demanda (colaboração)

3 – Identificação de fornecedores
146

4 – Seleção de Fornecedores

5 – Autorizar entrega do bem / serviço

6 – Pré - Validar proposta de pagamento

7 – Confirmar aquisição do bem ou serviço

Monitoração do workflow
151

Agenda
152
7 Considerações Finais
1 O contexto
5
Roadmap rumo a gestão orientada por processos

A gestão por processo deve inspirar os profissionais da
organização a pensar “fora da caixa”...

A melhor forma de prever o
futuro da sua organização é
INVENTÁ-LO
Alan Kay
154

ELO Group
Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344
SP: (11) 4063-0228
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