Workshop dimensionamento

1. 1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?

2. 2 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos? Como construir uma estratégia consistente e focada em objetivos prioritários? Como monitorá-la? Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos? O que é Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização? Como planejar contratações? Como apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que é comprado? TECNOLOGIA O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferença entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?

3. 3 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos? Como construir uma estratégia consistente e focada em objetivos prioritários? Como monitorá-la? Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos? O que é Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização? Como planejar contratações? Como apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que é comprado? TECNOLOGIA O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferença entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?

4. 4 Agenda O Workshop Dimensionamento Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo. Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado Mito e Caso 02 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Mito e Caso 01 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.

5. Dimensionamento O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?

6. CAPACIDADE ESPAÇO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE? Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal estão custam em média 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.

7. O QUE REALMENTE É O que GESTORES geralmente pensam: “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” “Vão repensar a necessidade da minha área” O que FUNCIONÁRIOS geralmente pensam: “Acho que vão demitir um monte de gente” “Eles não acreditam que eu trabalho tanto” “Vão acabar com algumas áreas” O paradigma do dimensionamento de pessoal “Quero reduzir o risco de desvios de função” “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” “Quero entregar mais valor para os meus clientes”

8. “ “ O dimensionamento constitui a adequação do pessoal em termos quantitativos e qualitativos. Também pode ser tratado por sua finalidade que é a previsão da quantidade de funcionários por categoria, requerida para atender direta, ou indiretamente, as necessidades do processo Magalhães AMM, Duarte ERM, Moura GMSS. Estudo das variáveis que participam do dimensionamento de pessoal de enfermagem em hospitais de grande porte. Rev Gaúch Enfermagem 1995. Amorim CVT, Façanha AAA, Barros JMHA. Dimensionamento quantitativo e qualitativo dos recursos humanos da unidade Feminina do Hospital Universitário Regional do Paraná. Rev Divulgação. 1996.

9. PORQUE DIMENSIONAR? CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUÇÃO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos

10. Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade. Entendendo o Dimensionamento SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior à capacidade Poderá acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realização de horas- extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior à capacidade Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada à capacidade Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente

11. O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento

12. • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo • PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos • Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto • Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios • PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes • ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras • PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos • ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado: PREMISSAS

13. DEFINIDO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Índice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenças. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização. Deve observar dados históricos FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. A definição do FTE FTE

14. Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por mês HORA / MÊS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / mês 1 HORA / MÊS LÍQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / mês 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO

15. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 1 Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal

16. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerência de Compras Coordenação de Gestão de Contratos Coordenação de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente CAPACIDADE • Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês

17. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Para realizar o dimensionamento é necessário Cada atividade possui uma frequência e uma duração média Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área!

18. AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 2 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade Alinhado ao Plano de Cargos

19. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual DEMANDA • Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês 650 250 150 1.150 h/mês PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA

20. Sazonalidades • Questões externas – Aumento e sazonalidade da demanda externa – Crescimento da empresa – Novos projetos de negócios – Regulações • Questões internas – Iniciativas de melhoria de processo – Novas políticas – Mudanças organizacionais – Diretrizes estratégicas Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. – Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:

21. NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento

22. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo. Métodos de coleta de informação COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação. Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos específicos e é muito cara e longa.

23. Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e andamento das demandas. • É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas? • Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem? • Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los? DEBATE AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais não institucionais ou por meio do . • O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? • Quais mecanismos de registro podem ser usados? • O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS

24. Estagiário Técnico Analista FC Supervisor Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25 Processos autuados 571,14 0,58 Processos autuados 214,18 0,50 Processos autuados 214,18 0,50 Processos conferídos 435,40 0,25 Processos conferídos 653,10 0,25 Processos disponibilizados 435,40 0,08 Processos disponibilizados 653,10 0,08 Petições/certidões juntadas 615,14 0,30 Petições/certidões juntadas 461,36 0,25 Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05 Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20 Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20 Documentos digitalizados 552,00 0,50 Documentos digitalizados 207,00 0,50 Documentos validados 603,64 0,33 Documentos validados 226,36 0,33 Peças classificadas 415,00 0,23 Peças classificadas 415,00 0,23 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 PROCESSO/ SUB PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE 01-Prepararrecursos constitucionaisparaAJPou 02-Digitalizarautosparaórgãos superiores VOLUME DA MÉDIA MENSAL ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL Autuar processos Conferência de autação de recursos Intimar partes para contrarrazões (DJ-e) Juntar contrarrazões/certificação de não impugnação Digitalizar autos Validar arquivo digital Classificar peças de autos digital/envio Exemplo de matriz preenchida

25. Sobre a área dimensionada Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental. Executores da Área Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre os desafios da área. + Regimento

26. 27.4% 20.3% 14.2% 1.3% 11.0% 0.7% 3.0% 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidência da TR 02 - Digitalizar autos para órgãos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário 05 - Remeter autos à origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentações 07 - Prestar atendimento Análise dos resultados 23 13 8 2 30.37 11.85 6.27 1.81 Estagiário Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50) 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidência da TR 02 - Digitalizar autos para órgãos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário 05 - Remeter autos à origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentações 07 - Prestar atendimento

27. 2.87 0.92 0.92 0 1.17 1.17 Estagiário Técnico FC Autuar Processos Conferir autuação Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades de autuação e conferência de autuação 46 50.79 Quadro atual (servidores + estagiários) Capacidade atual de FTE Total Demanda atual de FTE Total 4,79 FTE 3,79 FTE 49,79 A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é realizada somente pelos dois últimos. Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC, OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade, concomitantemente com a autuação. Melhorias de processos para redução do esforço necessário O diagnóstico permite identificar que as atividades de estagiário também são desenvolvidas por técnicos e FCs. A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal.

28. CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até o cadastro: • Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min • Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar. 24 15 23 7 69 75 10 10 7 102 Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total Área 1 Área 2 92.97 63.3 Servidores Demanda atual Demanda potencial com melhorias 29,67 FTEs

29. 2 3 1 2.04 3.05 1.45 2 3 1 Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado 2 3 1 2.7 4.0 1.9 Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços, após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap. Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal. Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser repassadas aos Técnicos. SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA: (6) (8) (6)* Identificação de melhorias

30. Diagnóstico 34% 15% 51% Distribuição percentual de atividades da área Atendimento Outros Atividades-fim Grande parte da força de trabalho do departamento é alocada em atividades de Atendimento (34%), onde a maior parte da demanda é via telefone e e-mail. A demanda estimada de atendimento é de mais de 41 mil tentativas em 2014 R$1,659,763.93 R$558,929.05 R$243,999.48 R$856,835.40 Total/mês Atendimento Outros Atividades-fim Custo H/H por atividade

31. “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.

32. A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o aumento de produtividade. • Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? • Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos? DEBATE RESISTÊNCIA À MUDANÇA

33. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)

34. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA

35. O esforço médio É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execução POUCO PRODUTIVO

36. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 2 Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação

37. O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade! SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B

38. Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes? UNIDADES Processos Baixados por Servidor Entrega de Justiça Unidade 1 89,6 14,5% Unidade 2 115,7 23,0% Unidade 1 86,0 34,4% Unidade 2 59,8 17,1% Unidade 3 102,2 28,5% Unidade 4 87,0 22,7% Unidade 1 111,6 12,0% Unidade 2 210,1 48,5% Unidade 3 77,5 11,0% Unidade 4 55,3 10,8% Unidade 1 52,0 14,7% Unidade 2 46,0 17,2%

39. Análise de Clusters é um método multivariado baseado na análise das características dos objetos, ou seja, é uma maneira sistemática usada para combinar características homogêneas e heterogêneas para formar grupos similares. Com os objetos Entre os grupos GRUPO A Objetos 1, 2.1, 3.1 OBJETO 1 OBJETO 2 OBJETO 3 GRUPO B Objetos 1, 2.1, 3.2 GRUPO C Objetos 1, 2.1, 3.3 GRUPO n Objetos 1, 2.n, 3.n IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada homogeneidade entre seus objetos (áreas) e também uma heterogeneidade em relação aos demais grupos. Isso quer dizer que as análises podem ser feitas de modo comparativo dentro de um grupo, para auxiliar na visualização de resultados e de comportamentos entre as áreas de natureza similar

40. IDENTIFICAÇÃO O objetivo desta etapa é identificar, testar e formalizar parâmetros que diferenciem as áreas/unidades permitindo a sua organização em grupos de realidades similares. TAIS COMO: Tamanho, função, competência, volume de pessoal atual, demanda histórica, etc... INDICADORES Selecionar os indicadores de avaliação do desempenho dessas áreas, podendo selecionar um ou mais indicadores para definição dos padrões de desempenho

41. AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER COMPARADAS A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis

42. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS

43. UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de varas 45 UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F

44. UJ J Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ... 46 UJ A CÍVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E

45. ... Volume de casos novos UJ A CÍVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Até 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H

46. 1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS Casos Novos PARADIGMA ESPERADA Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil 2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS 3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS GRUPO PRODUTIVIDADE do grupo por ano (PB/S) UNIDADE JUDICIÁRIA / COMARCA NºUJs* Estimativa total de casos novos - 2014 Total de casos pendentes de 2013 Total de processos baixados de 2013 Entrega de Justiça de 2013 Total de servidores em 2013 Quadro de pessoal necessário GAP 139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12 FAIXAS VERDE 2 12 13 1 FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18 293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22 FAIXAS VERDE 2 14 12 -2 FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13 203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1 FAIXAS VERDE 4 23 26 3 FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19 *Total de unidades judiciárias (UJs)em cada estágio. 403 320 -83 EloGroup © 2014 - << Para faixa PR ETA Para demais faixas>> QUANTITATIVAS QUALITATIVAS VARAS CÍVEIS 2014 A matriz apresenta os valores de alocação de recursos humanos a serem utilizados nos grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014. Ele considera a produtividade de cada grupo e a estimativa de aumento de demanda para o ano, com base no histórico dos anos anteriores. Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa separação, são elas: INDIQUEOS PARÂMETROS A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE: 32.324 7.742 19,84% 61.217 18.372 24,10% 6.702 15.008 39.396 Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3 121.407 32.882 20,45%219 106 Grupo Trad 1 12 unidades judiciárias Grupo Trad 2 15 unidades judiciárias 160 Grupo Trad 3 27 unidades judiciárias 9.787 7.694 6.970 6.702 R² = 0,8507 2011 2012 2013 2014 19.710 16.531 15.039 15.008 R² = 0,8307 2011 2012 2013 2014 31.824 32.979 38.180 39.396 R² = 0,9235 2011 2012 2013 2014 R² = #N/A 2011 2012 2013 2014

47. Comparar e analisar o desempenho entre estas varas 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS)

48. 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento

49. UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes níveis de desempenho implicam... 51 CÍVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca

50. UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA PRETA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57 VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43 VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22 VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00 VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86 VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14 ### 43,00 20,84 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA VERDE GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29 VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00 ### 14,00 11,88 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33 VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10 VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57 VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29 VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43 VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88 VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83 Prod. Paradigma Prod. Esperada 203,25 219,05 Média de 7 servidores por vara Faixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor que 100, média de 4.600 processos em estoque Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que 200, média de 4.000 processos em estoque

51. AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade

52. PROPOSTAS • Treinamento dos profissionais • Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento • Padronização dos processos e boas práticas • Celebração dos primeiros resultados! • Equipes móveis temporárias • Estratégias para baixa de estoque • Disseminação de boas práticas • Reconhecimento das unidades mais esforçadas • Celebrar e recompensar resultados • Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça • Disseminar boas práticas para os demais Definir estratégia para otimizar o desempenho de cada faixa

53. 57 ... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho! UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CÍVEL - CAPITAL

54. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS Algumas pessoas olham a transparência como uma institucionalização da ineficiência. Se essa mentalidade não mudar, a gestão passa a ser orientada por percepções e não por informações concretas. • Qual o desafio de tornar as informações de produtividade transparentes? • Como evitar a resistência da transparência das informações de produtividade? A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA