1 Caso Práctico
PepsiCo en la IndiaEl proceso de negociación conlleva a la estructuración estratégica de un proceso totalmentecomprometido...
2 Caso PrácticoLa dinámica tiene los siguientes objetivos:Finalmente esta dinámica consta de una lectura acerca de los ant...
rrollarEstrategias de negociación con base en los antecedentes de PepsiCo.Propuestas para el establecimiento de una Planta...
3 Caso PrácticoCASO PEPSICO EN LA INDIAA pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 países y territorios, su ...
el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inició ahí la producción en cuestión de horas,en tanto que Coca-Cola anunció ...
4 Caso Práctico1990, ambas compañías informaron de la realización de grandes inversiones de capital enmercados emergentes ...
compañías extranjeras al país. Por ejemplo, cuando PepsiCo inició sus negociaciones, Gilletehabía recibido poco tiempo atr...
5 Caso Prácticosiete años a las negociaciones, lapso durante el cual ocurrieron dos cambios de gobierno y,por fin, aceptó ...
6 Caso PrácticoAdujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del desperdicio de frutasde Punjab, e...
7 Caso Práctico16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue rechazada, lo que impulsó a un ejecutivo de lacompañía a comentar q...
8 Caso Prácticosuspendieron temporalmente a causa del que el precio impreso en los envases casi se habíaborrado ya.Pregunt...
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  1. 1. 1 Caso Práctico
  2. 2. PepsiCo en la IndiaEl proceso de negociación conlleva a la estructuración estratégica de un proceso totalmentecomprometido con los objetivos de la empresa, de acuerdo con diversos autores la negociaciónestá compuesta por cuatro fases, la preparación, la ejecución, el cierre y el seguimiento.Es vital recordar que la información es poder, por lo tanto es necesario que se realice labúsqueda de la misma y la investigación escrupulosa de cada uno de los datos y fuentesconfiables que contengan los factores, elementos, antecedentes y condiciones del mercadoo de la contraparte, son clave para la elaboración de un plan de negociación, en el caso dePepsiCo, se vieron frustrados sus planes de implantación en la India por la falta de informaciónde cada una de las áreas que rigen la sociedad Hindú, por ejemplo sus principales trabasfueron originadas por el sistema político de la India, lo que obstruyó que PepsiCo invirtieradirectamente en la economía del país. Además tal falta de información provocó que de acuerdoa los amparos legales que impusieron las autoridades Hindús cambiaran el logo original dela empresa. Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirirtoda la información posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar acerca de lasnegociaciones pasadas.Ahora bien es necesario hacer un análisis de la implementación, desarrollando tácticas denegociación, las cuales van desde hacer preguntas directas y abiertas, hasta cerrarse unpoco durante el procesos antecesor de un “Si”, las tácticas de negociación pueden ser muyevidentes o como buen negociador ser nulamente visibles, a través de estas tácticas se puededemostrar al oponente el gran interés que se tiene y llegar a ceder al extremo. Problema quePepsiCo, experimentó al ceder en todas las negociaciones en las cuales el gobierno Hindúabusaba de las estrictas e imposibles normas para el establecimiento de PepsiCo en Punjab,a través de este caso práctico se logra observar claramente algunas de las desfavorablestácticas que PepsiCo aplico al principio, sin embargo a través del tiempo se logró hacer unainvestigación continua de los cambios en la política y sistema de la inversión extranjera yesto permitió que PepsiCo reconsiderara sus tácticas y estrategias ante las objeciones por elgobierno Hindú.“Darse a desear”, no es un argumento que aplique solo para una relación personal, esteargumento es aplicable para los negociadores, ya que la cesión excesiva puede ocasionar elabuso de confianza y la pérdida de ganancias frente al contrincante, es por ello que previo alcierre de la negociación se establezcan nuevamente los objetivos y los alcances de la misma,gestionando todos los aspectos como ofertas, competencia, la evaluación y la futura relación delos negociadores.Es vital que los equipos de trabajo del grupo identifiquen cada uno de los aspectos quetruncaron en su momento la estancia de PepsiCo en la India, a través la observación, delanálisis, la crítica, y la creatividad le den solución, posicionándose y tomando el papel deconsultores y negociadores, es por ello que se hace énfasis en el trabajo en equipo, yaque empresas de la magnitud de PepsiCo realiza sus jornadas de negociación basadas enel trabajo en equipo y en la combinación de las diferentes personalidades, experiencia yconocimiento de sus colaboradores.
  3. 3. 2 Caso PrácticoLa dinámica tiene los siguientes objetivos:Finalmente esta dinámica consta de una lectura acerca de los antecedentes y desarrollo delcaso PepsiCo-India, en el cual se muestran todos los aspectos que rodearon la negociación ylas tácticas que utilizo la empresa, por lo tanto será necesario que se responda a 4 preguntasbásicas para la identificación del proceso, las tácticas, la asertividad que fungió en el ambientede negociación, y el manejo de las objeciones.IdentificarTipos de negociación que PepsiCo desarrollo o durante la negociación en la India.Etapas de la negociación y las tácticas aplicadas por la empresaDesa
  4. 4. rrollarEstrategias de negociación con base en los antecedentes de PepsiCo.Propuestas para el establecimiento de una Planta Industrial en un país con conflictos deestabilidad política, social y económica.PresentarArgumentos decisivos en la negociación frente a las objeciones de la IndiaPosible cierre de negociación a través de los datos y herramientas de la unidad temática
  5. 5. 3 Caso PrácticoCASO PEPSICO EN LA INDIAA pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 países y territorios, su directorgeneral, D. Wayne Calloway, ha dicho “Seguimos siendo una compañía estadounidensecon intereses en el exterior. Y esto cambiará a lo largo de la década de 1990. Habremosde convertirnos es una compañía de productos de consumo verdaderamente global.” Unade las partes esenciales de esta estrategia fue el lanzamiento en 1990 de una sociedad enparticipación de esta compañía en la India para la producción de botanas y bebidas gaseosas.En ese entonces, la compañía anunció planes para la inversión en ese país de mil millonesde dólares en la década de 1990. Calloway aseguró a si mismo: “Nos concebimos comosocios del progreso de la India...Nuestro propio es ofrecer los tipos de productos, tecnologías yconocimientos de comercialización más acordes con las prioridades indias”.Situación competitiva globalDos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas gaseosas(refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor mercado, con un consumoanual per cápita de alrededor de 32 cajas. Los analistas coinciden en que esta cifra deconsumo es tan grande que casi todo crecimiento deberá proceder de la consolidación de laparticipación de mercado, más que del incremento del consumo. La feroz competencia entreestas dos compañías en Estados Unidos, ha dado como resultado la obtención en la industriade rendimientos activos y ventas de menos de la mitad de los que se obtienen en el extranjero.Estas compañías son rivales muy cercanos en Estados Unidos. Estas compañías son rivalesmuy cercanos en Estados Unidos. Pero en términos de ventas totales globales, la participaciónde 47% de Coca-Cola en 1990 más que duplico la de PepsiCo; en consecuencia, la posición deCoca-Cola ha sido ha sido ahora mucho más fuerte donde las utilidades son más altas y dondese espera que el crecimiento de ventas sea mucho más veloz. Pr ejemplo, el consumo percápita fuera de Estados Unidos es de solo alrededor del 14% de este país; así, queda muchopor hacer. En 1993, Coca-Cola obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos,en tanto que PepsiCo obtuvo solo 15%. Globalmente, los otros participantes en este mercadoson muy pequeños en comparación con Coca-Cola y PepsiCo. Sin embargo, la proporción deventas de algunos de los en países o mercados regionales específicos es considerable; tal esel caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes en Inglaterra.En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme ventaja de lapresencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca se consigue más rápidoy se vuelve más difícil de cambiar, sino que además los primeros participantes se apoderande las mejores embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelantó a PepsiCo en EuropaOccidental, América Latina y Japón, de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arribapara hacerse de cierta participación de mercado en esas zonas. No obstante, se anticipó aCoca-Cola en la antigua Unión Soviética, en 1974, mercado en el que predomina.En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos años enposesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una posición dominante. Porejemplo, en 1990 precedió a Coca-Cola en Myanmar. Cuando en 1994, Estados Unidos levantó
  6. 6. el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inició ahí la producción en cuestión de horas,en tanto que Coca-Cola anunció que pondría en marcha sus operaciones de producción en esepaís tan pronto como pudiera allegarse el concentrado y otros materiales. A principios de ladécada de
  7. 7. 4 Caso Práctico1990, ambas compañías informaron de la realización de grandes inversiones de capital enmercados emergentes y países menos desarrollados en los que la otra gozaba de ventaja.Potencial de mercado de la IndiaPepsiCo ha estado presente en el mercado india desde mediados de la década de 1950, perose ausentó de él a causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola había operado en la India desde1950, pero la abandonó en 1977, , en virtud de desacuerdos con el gobierno del país. Su salidasignificó una oportunidad para PepsiCo; sin embargo, no inició sus tres años de negociacionesformales con el gobierno india hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compañía India,Parle Exports, se convirtió en el principal proveedor de refrescos, con su marca Thumbs Up.En 1988 estimaba ventas anuales de alrededor de 150millons de dólares, equivalentes a entre60 y 70% del mercado. Exportaba asimismo una bebida de pulpa de mango, Maaza Mango, avarios mercados, entre ellos Estados Unidos.El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando Coca-Cola loabandonó, las ventas anuales ascendían a poco más de 500 millones de botellas al año. En1990 eran ya de 3,000 millones de botellas anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran alo largo de la década. Se esperaba así mismo que, dado su crecimiento demográfico, la Indiasustituyera a China como el país más poblado del mundo. Además, muchos observadoresprevén que la India habrá de convertirse en un gigante económico; así, ingresos más altosdeberán traducirse en más ventas. Otro incidió del potencial de mercado de la India es laestimación de su consumo per cápita en 1989, de sólo 3 botellas al año, en tanto que el delpaís vecino de Pakistán era de 13 botellas al año. Coca-Cola vendía 122 botellas per cápita alaño en América Latina, también región de bajo nivel de ingresos.Actitud de la India ante inversión extranjeraLa actitud de la India frente a la Inversión extranjera se resume en esta declaración delpresidente de la Asociación de Cámaras de Comercio e Industria de ese país; “Lo esencial esque la mayoría de nuestro pueblo, fuese del partido que sea, ignora como funciona el mundo.Mis amigos políticos creen que estamos en el siglo XVII y que cualquier inversión que llegue alpaís, como la East India Company (Compañía de las Indias Orientales), pretenderá apoderarsede nuestro mercado.” Con ello hacía referencia al prolongado predominio en la India deintereses ingleses, franceses y portugueses, los que obtuvieron grandes riquezas en ese paíssin producir a cambio beneficios notables a su economía.En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera, con lanecesaria aprobación de los más altos niveles gubernamentales. Cuando PepsiCo emprendiósus negociaciones, la máxima participación accionaria en una empresa India que se permitía alos inversionistas extranjeros era de solo 40%. Además, se exigía a las compañías extranjerasfomentar exportaciones para compensar tanto la importación de equipo y componentes como elpago de dividendos.Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo general eranpúblicas. Cabía esperar, además, que el proceso se detuviera en periodos electorales, yaque los políticos temían reacciones adversas en caso de mostrarse favorables a la entrada de
  8. 8. compañías extranjeras al país. Por ejemplo, cuando PepsiCo inició sus negociaciones, Gilletehabía recibido poco tiempo atrás la aprobación de una inversión. Su interés en estar presenteen la India se debía a que esta nación ostenta el primer lugar mundial en ventas unitarias denavajas de afeitar. Dedicó
  9. 9. 5 Caso Prácticosiete años a las negociaciones, lapso durante el cual ocurrieron dos cambios de gobierno y,por fin, aceptó una participación accionaria de 24%, la exportación de 25% de su produccióny la no utilización de su marca en sus productos. La cuestión de la marca ha sido importantepara las autoridades Indias, debido a la opinión de que muchos consumidores habrán dejuzgar equivocadamente que un producto asociado con el extranjero es mejor y en vista de lasmayores posibilidades de continuidad que ofrece una marca de asociación local es caso de queel inversionista extranjero abandone el mercado por decisión propia a instancias del gobierno.Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas restriccionesde operación que, tras su arribo, se impusieron en ese país. Coca-Cola objetó tres demandasgubernamentales: la reducción de su participación accionaria de 100 a 40%, la divulgaciónde su formula y el empleo de dos marcas para que los consumidores indios se familiarizarancon un logotipo local. Esta compañía se mostro muy firme en lo referente a las dos últimasdemandas,. Siempre ha confiado en la mística de una fórmula secreta en su promoción y temíauna expropiación en cuanto se aceptara la nueva marca.Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que loscompetidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la competencia foránea.Oficialmente, se le notifica a una compañía extranjera que su solicitud entraña “dificultadespolíticas”, pero tras bastidores los líderes empresariales indios se confabulan con los líderespolíticos del país. Por ejemplo, cuando en 1977, Coca-Cola recibió las instrucciones yamencionadas, Remas Chauhan, director de Parle Exports, era aliado del primer ministro, MorajiDesai, mientras que los ejecutivos de Coca-Cola simpatizaban con Indira Ghandhi, jefa delpartido opositor.Las negociacionesPepsiCo negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en participación condos compañías indias, lo que a su parecer, facilitaría el proceso de negociación. Una de estascompañías era una división de “Tata Industries”, quizá la compañía privada más poderosa dela india. La segunda era una compañía de propiedad gubernamental, “Punjab Agro Industries”,cuya participación permitía proyectar la imagen de que la nueva empresa estaría atenta alinterés público.Aunque la inversión inicial era de solo 15 millones de dólares, la aprobación correspondía algabinete gubernamental. En un periodo de tres años, esta propuesta de inversión suscito veintedebates parlamentarios, quince revisiones de comités y 5000 artículos de la prensa.PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado de Punjab,de gran inestabilidad política, pero en el que contaban con el apoyo de los líderes sijs, quienesadoptaron públicamente su causa. Explicaron que el terrorismo sij podría apaciguarse con lageneración de empleos y la prestación de ayuda a los agricultores de la región. Calcularonque la inversión permitiría crear 25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en otras partes.Señalaron asimismo que China y la entonces Unión Soviética ya habían permitido la entradade productores extranjeros de refrescos, de modo que la india se había rezagado en relaciónincluso con otros países socialistas.
  10. 10. 6 Caso PrácticoAdujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del desperdicio de frutasde Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas, legaron que la falta de competenciacon compañías extranjeras había mantenido tanto a los precios como a los márgenesde utilidad en un nivel artificialmente algo, de manera que las compañías locales teníanpocos incentivos para crecer esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitabanfundamentalmente a las grandes ciudades.Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían restringirse a lasáreas de alta tecnología en las que la India carecía de experiencia, que la propuesta de lacompañía de producir alimentos procesados, (como papas fritas, frituras de maíz, bebidasde frutas y salsas) solo significaría del desplazamiento de lo que podía producirse en el paísy que el equipo importado perjudicaría l a la balanza de pagos de la India. De igual manera,los periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA y que su propósito eradebilitar la independencia India.Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, concluyo con éxito enuna negociación secreta, la cual se había prolongado seis años. De acuerdo con el pactoconvenido, esta compañía abriría de inmediato tres plantas embotelladoras, y luego veintisietemas. Double- Cola ministro de la India, Rajiv Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales denacionales de indios de fuera del país.Esta compañía se comprometió a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir susutilidades en el país.El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía lassiguientes condiciones:1. La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos 150 millones dedólares en su primer periodo de operación, de diez años de duración. 2. Las ventasno excederían 25% de las ventas de la sociedad en participación 3. PepsiCo limitaría suparticipación de propiedad a 39.9% 4. Se exportaría 75% del concentrado 5. La sociedadcrearía un centro de investigación agrícola. 6. La compañía podría vender Pepsi Era, 7-Up Eray Mirinda Era. 7. La sociedad instalaría plantas procesadoras de frutas y verduras.Secuelas y negociaciónUna vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presento una solicitud parareincorporarse al mercado indio mediante la instalación de una planta de producción en unazona de procesamientos de exportaciones. Producir de esta manera le permitiría venderen la India, antes que en mercados de exportación, 25% de su producción. Esta propuestarepresentaba una amenaza para PepsiCo, ya que en la India aun se tenía un claro recuerdode la marca CocA-Cola; es más, existía un contrabando de latas de Coke (Coca-Cola)procedentes de Nepal. Pero luego de
  11. 11. 7 Caso Práctico16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue rechazada, lo que impulsó a un ejecutivo de lacompañía a comentar que la India “no cumple siquiera con sus propias reglas”.A fines de 1989 asumió el poder un gobierno de minoría encabezado por V.P. Singh comoprimer ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la década de 1980, este habíapromovido la liberalización de la IED. Sin embargo tras subir al poder hizo casi de inmediatodeclaraciones contradictorias sobre tal tipo de inversión. A principios de 1990, la empresa dePepsiCo inicio la producción de botanas y anunció que las bebidas gaseosas comenzaríanel verano siguiente. El primer ministro Singh informó por su parte que el gobierno revisaría elacuerdo con aquella compañía.Se produjeron entonces, rápida sucesión, varios acontecimientos. A causa de las estrictasreglamentaciones que se imponían en la India a la IED, el gobierno de Estados Unidos, sinaludir públicamente al caso de PepsiCo, amenazó con fijar sanciones comerciales a la Indiade conformidad con la ley Super 301. A raíz de ello, funcionarios gubernamentales indios y ladirección de la sociedad en participación sostuvieron una reunión secreta. Subsecuentemente,PepsiCo accedió a colocar un nuevo logotipo, con la leyenda “Lehar”, arriba de la insigniaPepsi. Asimismo, se pronunció públicamente contra las sanciones impuestas a la India alamparo de la Super 301. El gobierno estadounidense cedió. A su vez, el ministro de IndustriasProcesadoras de Alimentos de la India hizo saber que las compañías del sector serian objetode reducciones fiscales.Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impulsó grandes cambios económicos,entre ellos una actitud más receptiva ante la IED. Se estableció entonces un Consejo Promotorde la Inversión Extranjera y se hicieron cambios a los requerimientos de propiedad, por efectode los cuales se autorizó a los extranjeros una participación de propiedad de 51% en lascompañías. Las nuevas políticas generaron confianza en los inversionistas extranjeros, demodo que tanto IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al mercado. Esta última anuncióque volvería en 1993 mediante una sociedad en participación con Parle Exports y accedióa exportar tres veces el valor de sus importaciones; informó asimismo que exportaría cajasde bebidas embotelladas en envases plásticos, como compensación de sus importacionesde concentrado. Tres años después, las autoridades de la India aprobaron un proyecto deexpansión de Coca-Cola por 700 millones de dólares.Sin embargo, en 1995 los detractores políticos de la IED obtuvieron tanta fuerza que obligarona la negociación del proyecto de energía eléctrica de Enron y acosaron a PepsiCo. Un grupo de400 militantes rompió envases de Pepsi y quemó carteles con el emblema de esta compañíadurante una marcha de protesta. El primer restaurante “Kentucky Fried Chicken (KFC)” dePepsiCo en Bangalore tuvo que ser protegido por la policía a causa de amenazas, y más tardese le cerró temporalmente en virtud de acusaciones de uso excesivo de glutamano monosódicoy de que la industria del pollo arrebataba extensiones agrícolas de la producción de alimentostradicionales. El segundo restaurante KFC, en Nueva Delhi, también fue cerrado durante unmes, dado que en la cocina se halló a dos moscas. Además, las ventas tanto de Pepsi-Cocomo de Coca-Cola se
  12. 12. 8 Caso Prácticosuspendieron temporalmente a causa del que el precio impreso en los envases casi se habíaborrado ya.Preguntas:1. ¿Hizo PepsiCo demasiadas concesiones a fin de tener acceso al mercado de la India?¿Habría podido negociar mejores condiciones? 2. Considerando los sucesos posteriores,¿fue correcto que Coca-Cola abandonara elmercado indio en 1977? 3. Evalúa desde el punto de vista de la India las restriccionesgubernamentales de la IED 4. ¿Qué factores de conducta podrían afectar las negociacionesentre administradores yfuncionarios gubernamentales de Estados Unidos y la India? 5. ¿ Cuál sería el sistema deventas que se debe de manejar en un país como la India?

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