O documento discute políticas de reconhecimento e meritocracia em ambientes de trabalho. Ele aborda a importância de sistemas de gestão que promovam a efetividade e estimulem a produtividade por meio de avaliações objetivas do desempenho individual. Também ressalta os desafios de comparar produções humanas e a necessidade de cultivar uma cultura que induza o crescimento contínuo das pessoas.
2. Políticas de Reconhecimento e Meritocracia
Sistema de gestão de pessoas que busca:
• Promover a efetividade, estimular a
produtividade.
• Avaliar e reconhecer o profissional de forma
objetiva, por sua contribuição para resultado.
Se todos nós queremos e precisamos dos
melhores, como obter isso?
• Induzir a pessoa a tentar atingir resultados
melhores para obter recompensas maiores.
“Se não posso medir, não posso melhorar.” Peter Drucker
3. No Brasil, desempenho não se avalia, se justifica.
As circunstâncias são lembradas para justificar
o resultado que cada um foi capaz de produzir.
As produções individuais se tornam
incomparáveis.
Por isso todos são avaliados positivamente ou
ninguém é avaliado.
A mesma lógica explica o sentimento de
injustiça dos avaliados.
Veja bem...
Chefe...eu...
Meritocracia: Ideologia e Sistemas - a questão cultural deve ser trabalhada
4. Avaliação de desempenho
Surge com a revolução industrial -
administração científica. Frederik Taylor
Dificuldade: comparar e medir as produções
humanas - subjetividade.
Escola das Relações Humanas: atender as
necessidades das organizações e dos indivíduos.
Hoje: instrumento para orientar e promover o
crescimento das pessoas e das empresas.
Fonte de atritos, insatisfações e frustrações
para quem concebe, aplica e é avaliado.
Negar a possibilidade de reconhecimento tira
das pessoas a vontade de crescer e progredir.
5. Vamos participar
• Em cada mesa existe uma folha com o número da mesa e uma pergunta.
• Durante 7 minutos conversem e alguém registra a resposta do grupo.
• Depois conversaremos em plenário.
6. a. Como assegurar que os objetivos
organizacionais sejam mais focalizados do que os
objetivos das áreas ou individuais?
Meritocracia precedida por cultura de
Planejamento com metas globais e
desdobramento para as diretorias,
departamentos, áreas e pessoas.
O reconhecimento vinculado à
contribuição para os resultados da área
e da organização e não só individual.
7. b. Como assegurar que as pessoas mantenham um
espírito de cooperação e não de competição?
• O reconhecimento vinculado à contribuição
para os resultados da área e da organização e
não somente ao individual.
• As pessoas devem ser desafiadas a superar
seus próprios limites em vez de competir para
ser melhor do que os outros.
• Apoiar, ensinar, treinar e cooperar devem ser
critérios para reconhecimento.
Lembre-se: não existe competição saudável dentro da organização!
8. c. O que podemos fazer para que o clima não
seja de obter resultados a qualquer preço?
Estabelecer cultura sólida de valores
organizacionais.
Definir e reconhecer os
comportamentos esperados.
Estabelecer comportamentos
indesejáveis e cobrar coerência das
pessoas; tanto mais dos líderes.
Ser cuidadosamente criterioso nas
práticas de reconhecimento
9. Meritocracia -
Instrumentos
• Cultura de aprendizado
• Acompanhamento e feddback
• Gestão de Desempenho
• Painel de Calibração
• Análise de Potencial
• Nine Box
• Feedback 360°
• Plano de Desenvolvimento Individual
• Universidade Corporativa / T&D
• Promoção com base em competências
• Declaração de Valores e Comportamentos
• Delegação
• Job rotation
10. Meritocracia -
Reconhecimento
• Prêmios
• Salário variável
• Participação em resultados / bônus
• Aumento por mérito
• Promoções
• Oportunidades de desenvolvimento
• Estágios
• Treinamento
• Coaching A organização precisa procurar trabalhar a cultura de mérito
manter a coerência em todas as áreas da gestão de pessoas.
11. Meritocracia no Brasil
60%
38%
2%
Empresas Valorizam
Muito Um pouco Não
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Plano de carreira
Bônus
Aumento salarial
Trabalho flexível
Bolsa de estudos
Expatriação
Coaching
Políticas mais Eficientes
PorcentagemFonte: Robert Half pesquisa com 100 CFOs
12. Será o fim?
• Um grupo de 700 funcionários da GE do Brasil deixou para trás neste
ano a avaliação anual de desempenho.
• Passaram a usar um software no qual publicam suas conquistas e
anseios relacionados à carreira, opinam sobre o desempenho de
colegas e chefes.
• Ao todo, 80 000 empregados da GE fazem parte desse projeto piloto,
que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação.
• O presidente mundial da Accenture, Pierre Nanterme, anunciou em
julho o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada.
• A Deloitte começou a desmantelar seu esquema de avaliação, que
leva dois milhões de horas/ano para avaliar 65 mil pessoas.
• Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o
ranking anual de funcionários - Instituto de Produtividade
Corporativa – USA.
13. OBRIGADO!
Ely Bisso – elybisso@dorseyrocha.com
Leia nossa revista digital: O Mirante –
www.dorseyrocha.com
Notas del editor
Meritocracia e avaliação de desempenho são temas polêmicos, no Brasil e muitos países.
Envolvem questões controversas para a teoria de administração moderna.
Políticos, intelectuais, empresários, imprensa e classe média em geral falam da necessidade de se implantar a meritocracia na área pública no Brasil.
Critérios usados na avaliação, reconhecimento e promoções dos funcionários, são criticados e vistos como baseados em interesses políticos, nepotismo e fisiológicos, que excluem mensuração de desempenho, eficiência e produtividade.
O preparo dos avaliadores e as metodologias utilizadas não escapam às críticas.
No Brasil, a Constituição de 1824 - artigo 179, item XIV, reza:“Todo cidadão pode ser admitido aos cargos públicos civis, políticos ou militares, sem outra diferença que não seja por seus talentos ou virtudes.”
No Brasil nos apresentamos: Ely filho do Oscar que trabalha na ... Ou João da Empresa Y e tenho X anos de casa – senioridade, lealdade, relações pessoais e sociais
Nos sistemas meritocráticos o que conta é desempenho e o mérito resultado.
Quem tenta fazer carreira, de forma ostensiva pelo seu alto desempenho é, geralmente, hostilizado.
O reconhecimento público das produções individuais tem que vir junto com uma boapolítica de relações pessoais.
“A avaliação de desempenho é uma das doenças fatais da administração. O sistema é negativo, arbitrário e injusto, desmoraliza os empregados, alimenta o foco de curto prazo, aniquila o trabalho em equipe e gera o medo.” Edward Deming
“80 a 85% dos problemas têm origem sistêmica e não na responsabilidade individual dos funcionários. Então, como avaliá-los? Como discernir em um mau desempenho, as parcelas de responsabilidade do sistema e do indivíduo?” Juran e Ishikawa
“Experimentamos todos os tipos de sistemas de avaliação de merecimento que apareceram. Nenhum foi inteiramente satisfatório, mas qualquer um é melhor do que nada.” Mosher, Kingsley e Stahl
“Apurar ou não o merecimento não é mais a questão. O essencial é como apurá-lo meticulosa e facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo.” J. B. Probst