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Balanced Scoredcard
Es un método para medir las activ idades de una compañía en términos de su v isión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del
negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados def inidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ay uda a la compañía a expresar los objetiv os e iniciativ as necesarias para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balanced Scorescard
1. Financiera
¿Qué objetiv os f inancieros debemos lograr para ser exitosos?
2. Clientes
¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito
3. Procesos Internos
¿En qué procesos debemos ser excelentes?
4. Aprendizaje
¿Cómo debe nuestra organización aprender e innov ar para alcanzar sus objetiv os.
Tipos de Balanced Scoredcard
 Corporativ o
 Unidad de Negocios
 Funcional
 Departamentos, equipos, grupos de trabajo.
 Personal
Cómo se expresa un Balanced Soredcard
1. Un mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y que demuestra cómo se conectan las cuatro perspectiv as.
2. Una tabla balanceada de objetiv os, medidas, metas, iniciativ as para comunicar y enf ocar.
3. Un mapa de iniciativ as o planes de acción enf ocados en la estrategia.
Reporting Corporativo:
“Sistema orientado a la producción de inf ormes de gestión, generalmente con orientación económica- f inanciera, periodicidad acorde con las presentaciones a la
dirección y a entes externos”
CRM - Customer Relation Management:
“Es una estrategia de negocios diseñada para optimizar rentabilidad, e ingresos, a trav és de la satisf acción del cliente” (GartnerGroup).
Tendencias e Impactos de los cambios
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Nuevas Demandas
 Actitud ante el cambio
 Flexibilidad
 Asumir Riesgos
 Innov ación constante
Fórmulas para el éxito
 Ef icacia: hacer lo correcto
 Ef iciencia: hacer mejor las cosas
 Transf ormación e innov ación: hacer algo nuev o, dif erente y de otra manera.
Control de Gestión
Proceso que permite que los directiv os a distintos niv eles puedan inf luir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para
alcanzar los objetiv os y estrategias prev istos.
¿Cuál es la tendencia actual en cuanto a los sistemas de control de gestión?
1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuación para su correcta actuación.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relación causa ef ecto de los indicadores.
4. No sólo considerar instrumentos de corte económico f inanciero.
5. Conocer qué se quiere controlar, f orma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol.
Niveles del Control de Gestión:
a. Nivel Institucional → Control Estratégico
b. Nivel Intermedio → Control Táctico
c. Nivel → Control Operacional
PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION
• CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.
• FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
• MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del f eed back.
• COHERENCIA: entre objetiv os, estrategias en indicadores.
• PROACTIVIDAD: debe permitir proy ectar el f uturo.
• ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones específ icas.
• CONTROL EN PUNTO CRÍTICO: atención especial a f actores clav es para ev aluar.
• EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir.
EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS
• TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.
• PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuación.
• ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.
• CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro.
• RACIONALIDAD: gastos inf eriores a benef icios.
• PARTICIPACIÓN: de todos los miembros.
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• ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: implica acciones concretas de directiv os para multiplicar conocimientos y habilidades.
REQUISITOS DEL PROCESO
1. objetiv os y estrategias def inidas.
2. compromiso de todos los niv eles organizativ os.
3. contexto organizacional que f av orezca el trabajo en equipos.
Estilo Matrix
Es un nuev o estilo de dirección empresarial originado por la rev olución que supone la globalización con sus características que son los av ances en las
comunicaciones, tecnologías e inf ormación.
Tiene en cuenta el tipo de segmentos al que debe o se centra la empresa que puede ser:
Segmento precios: se centra en el precio orienta ajustar y reducir los precios para ello debe buscar reducir los costos.
Segmento productos: centra su atención al mercado de productos, con alto v alor añadido, buena imagen de marca y dif erenciado.
Segmento Intimidad: si bien puede considerarse dentro del segmento productos, busca brindar soluciones a medida del cliente, busca la dependencia
cliente/prov eedor.
Segmento of erta indif erenciada: Of erta de productos y serv icios sobre un estándar de características y precios medios y en el que su escenario
empresarial v erá disminuir drásticamente sus oportunidades de superv iv encia.
Una estructura de dirección Matricial “Matrix” of rece v entajas signif icativ as sobre estructuras de operativ a v ertical tradicionales, pero para hacerla f uncionar con
ef icacia los directiv os tienen que conocer y utilizar el conjunto de «7 Clav es» que expongo a continuación y que suponen habilidades y comportamientos dif erentes a
los conv encionalmente aprendidos y asumidos:
Estas 7 claves son:
1. Autogestion y participación
Que signif ica que la f orma antigua de pensar se relacionaba con que el control v iene de una dirección jerárquica. El ganarse los corazones y las mentes v iene de
permitir a las personas participar en las decisiones y /o en la planif icación mediante un liderazgo colaborativ o.
2. Creación de relaciones de colaboración
Signif ica que debemos asumir que los conf lictos de intereses en la empresa siempre existirán pero lo importante es saber resolv er los conf lictos, respetando las
opiniones y las dif erencias de los otros, buscando el consenso general, y negociando en base a la conf ianza y al respeto mutuo.
3. Poder personal
El poder jerárquico se impone y hacemos las cosas por temor. La dirección NO jerárquica “Matrix” requiere ser activ o, ser soc io de los demás dando lo mejor de
nosotros mismos para que las cosas salgan adelante. En pocas palabras: Siendo proactiv o.
4. Alineación de los objetiv os personales con los de la empresa
Las personas tienen sus objetiv os y de ellos nacen las empresas. Hay que dirigir asegurando que los objetiv os personales y los de la empresa se alinean. Si esto no
es así, las posibilidades de conf lictos son altas, cada uno es v isto como controlador de su propio proy ecto y la conf ianza mutua se reduce.
5. Liderazgo y trabajo en equipo
Queremos y necesitaremos héroes. La dirección “Matrix” no jerárquica requiere un enf oque de equipo, como un gran equipo “deportiv o” con buenos líderes. ¿Hasta
qué punto está usted dispuesto a conseguirlo como directiv o con su actitud?
6. Proactiv idad
Anticípese a los posibles errores mediante la prev ención. La v ieja escuela supone pasiv idad porque no hay ninguna recompensa por ev itar problemas. Las tareas de
apaga f uegos y la gestión de crisis se v eían como buenas porque se estaba siempre muy ocupado.
7. Actitud abierta a aprender
Lo importante no es que no cometamos errores, sino que no los repitamos. ¿Ev aluamos continuamente lo que hacemos y tratamos de hacerlo mejor la próxima v ez?
¿Es usted un apasionado de su propio desarrollo y de compartir el aprendizaje con los demás?
4
Bailando con zorros, búhos, mulos y corderos
Las habilidades de dirección tradicional no son suf icientes para enf rentar los retos que impone el mercado actual por lo cual los expertos han denominado Inteligencia
Política a la pérdida de capacidad de liderazgo, por lo que es necesario practicar en el logro e habilidades de gestión para una buena gestión por lo que se ha
def inido cuatro grandes rasgos para diagnosticar perf iles El modelo que está dando excelentes resultados por su sencillez y f acilidad de comprensión inmediata por
cualquiera, es el de los «4 Animales Políticos» propuesto por Dav e Bancrof t en su Academy f or Political Intelligence en UK.
El Liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Significa tener una visión de un mundo, de una
empresa u organización mejor y transformar esa visión en una estrategia e implementar acciones.
Características o habilidades del líder:
 Pensar estratégicamente.
 Capacidad de implementar o concretar las ideas.
 Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rápido como se quiera.
Modalidades de poder de un líder:
 Poder legítimo
 Poder de retribución
 Poder coercitivo
 Poder de referencia
 Poder experto
Características de un mal líder
 Llegue tarde, salga temprano y exíjale a su equipo que se “Ponga la camiseta”.
 Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos.
 Arruine los encuentros familiares
 Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo.
 Fomente el terrorismo laboral

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Examen de Gestión y Direeción de Empresas

  • 1. 1 Balanced Scoredcard Es un método para medir las activ idades de una compañía en términos de su v isión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados def inidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ay uda a la compañía a expresar los objetiv os e iniciativ as necesarias para cumplir con la estrategia. Las cuatro perspectivas del Balanced Scorescard 1. Financiera ¿Qué objetiv os f inancieros debemos lograr para ser exitosos? 2. Clientes ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito 3. Procesos Internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes? 4. Aprendizaje ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innov ar para alcanzar sus objetiv os. Tipos de Balanced Scoredcard  Corporativ o  Unidad de Negocios  Funcional  Departamentos, equipos, grupos de trabajo.  Personal Cómo se expresa un Balanced Soredcard 1. Un mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y que demuestra cómo se conectan las cuatro perspectiv as. 2. Una tabla balanceada de objetiv os, medidas, metas, iniciativ as para comunicar y enf ocar. 3. Un mapa de iniciativ as o planes de acción enf ocados en la estrategia. Reporting Corporativo: “Sistema orientado a la producción de inf ormes de gestión, generalmente con orientación económica- f inanciera, periodicidad acorde con las presentaciones a la dirección y a entes externos” CRM - Customer Relation Management: “Es una estrategia de negocios diseñada para optimizar rentabilidad, e ingresos, a trav és de la satisf acción del cliente” (GartnerGroup). Tendencias e Impactos de los cambios
  • 2. 2 Nuevas Demandas  Actitud ante el cambio  Flexibilidad  Asumir Riesgos  Innov ación constante Fórmulas para el éxito  Ef icacia: hacer lo correcto  Ef iciencia: hacer mejor las cosas  Transf ormación e innov ación: hacer algo nuev o, dif erente y de otra manera. Control de Gestión Proceso que permite que los directiv os a distintos niv eles puedan inf luir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetiv os y estrategias prev istos. ¿Cuál es la tendencia actual en cuanto a los sistemas de control de gestión? 1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuación para su correcta actuación. 2. Participar e implicar a todos en el proceso. 3. Determinar la relación causa ef ecto de los indicadores. 4. No sólo considerar instrumentos de corte económico f inanciero. 5. Conocer qué se quiere controlar, f orma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol. Niveles del Control de Gestión: a. Nivel Institucional → Control Estratégico b. Nivel Intermedio → Control Táctico c. Nivel → Control Operacional PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION • CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan. • FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios. • MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del f eed back. • COHERENCIA: entre objetiv os, estrategias en indicadores. • PROACTIVIDAD: debe permitir proy ectar el f uturo. • ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones específ icas. • CONTROL EN PUNTO CRÍTICO: atención especial a f actores clav es para ev aluar. • EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir. EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS • TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo. • PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuación. • ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes. • CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro. • RACIONALIDAD: gastos inf eriores a benef icios. • PARTICIPACIÓN: de todos los miembros.
  • 3. 3 • ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: implica acciones concretas de directiv os para multiplicar conocimientos y habilidades. REQUISITOS DEL PROCESO 1. objetiv os y estrategias def inidas. 2. compromiso de todos los niv eles organizativ os. 3. contexto organizacional que f av orezca el trabajo en equipos. Estilo Matrix Es un nuev o estilo de dirección empresarial originado por la rev olución que supone la globalización con sus características que son los av ances en las comunicaciones, tecnologías e inf ormación. Tiene en cuenta el tipo de segmentos al que debe o se centra la empresa que puede ser: Segmento precios: se centra en el precio orienta ajustar y reducir los precios para ello debe buscar reducir los costos. Segmento productos: centra su atención al mercado de productos, con alto v alor añadido, buena imagen de marca y dif erenciado. Segmento Intimidad: si bien puede considerarse dentro del segmento productos, busca brindar soluciones a medida del cliente, busca la dependencia cliente/prov eedor. Segmento of erta indif erenciada: Of erta de productos y serv icios sobre un estándar de características y precios medios y en el que su escenario empresarial v erá disminuir drásticamente sus oportunidades de superv iv encia. Una estructura de dirección Matricial “Matrix” of rece v entajas signif icativ as sobre estructuras de operativ a v ertical tradicionales, pero para hacerla f uncionar con ef icacia los directiv os tienen que conocer y utilizar el conjunto de «7 Clav es» que expongo a continuación y que suponen habilidades y comportamientos dif erentes a los conv encionalmente aprendidos y asumidos: Estas 7 claves son: 1. Autogestion y participación Que signif ica que la f orma antigua de pensar se relacionaba con que el control v iene de una dirección jerárquica. El ganarse los corazones y las mentes v iene de permitir a las personas participar en las decisiones y /o en la planif icación mediante un liderazgo colaborativ o. 2. Creación de relaciones de colaboración Signif ica que debemos asumir que los conf lictos de intereses en la empresa siempre existirán pero lo importante es saber resolv er los conf lictos, respetando las opiniones y las dif erencias de los otros, buscando el consenso general, y negociando en base a la conf ianza y al respeto mutuo. 3. Poder personal El poder jerárquico se impone y hacemos las cosas por temor. La dirección NO jerárquica “Matrix” requiere ser activ o, ser soc io de los demás dando lo mejor de nosotros mismos para que las cosas salgan adelante. En pocas palabras: Siendo proactiv o. 4. Alineación de los objetiv os personales con los de la empresa Las personas tienen sus objetiv os y de ellos nacen las empresas. Hay que dirigir asegurando que los objetiv os personales y los de la empresa se alinean. Si esto no es así, las posibilidades de conf lictos son altas, cada uno es v isto como controlador de su propio proy ecto y la conf ianza mutua se reduce. 5. Liderazgo y trabajo en equipo Queremos y necesitaremos héroes. La dirección “Matrix” no jerárquica requiere un enf oque de equipo, como un gran equipo “deportiv o” con buenos líderes. ¿Hasta qué punto está usted dispuesto a conseguirlo como directiv o con su actitud? 6. Proactiv idad Anticípese a los posibles errores mediante la prev ención. La v ieja escuela supone pasiv idad porque no hay ninguna recompensa por ev itar problemas. Las tareas de apaga f uegos y la gestión de crisis se v eían como buenas porque se estaba siempre muy ocupado. 7. Actitud abierta a aprender Lo importante no es que no cometamos errores, sino que no los repitamos. ¿Ev aluamos continuamente lo que hacemos y tratamos de hacerlo mejor la próxima v ez? ¿Es usted un apasionado de su propio desarrollo y de compartir el aprendizaje con los demás?
  • 4. 4 Bailando con zorros, búhos, mulos y corderos Las habilidades de dirección tradicional no son suf icientes para enf rentar los retos que impone el mercado actual por lo cual los expertos han denominado Inteligencia Política a la pérdida de capacidad de liderazgo, por lo que es necesario practicar en el logro e habilidades de gestión para una buena gestión por lo que se ha def inido cuatro grandes rasgos para diagnosticar perf iles El modelo que está dando excelentes resultados por su sencillez y f acilidad de comprensión inmediata por cualquiera, es el de los «4 Animales Políticos» propuesto por Dav e Bancrof t en su Academy f or Political Intelligence en UK. El Liderazgo El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Significa tener una visión de un mundo, de una empresa u organización mejor y transformar esa visión en una estrategia e implementar acciones. Características o habilidades del líder:  Pensar estratégicamente.  Capacidad de implementar o concretar las ideas.  Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se necesitan tan rápido como se quiera. Modalidades de poder de un líder:  Poder legítimo  Poder de retribución  Poder coercitivo  Poder de referencia  Poder experto Características de un mal líder  Llegue tarde, salga temprano y exíjale a su equipo que se “Ponga la camiseta”.  Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos.  Arruine los encuentros familiares  Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo.  Fomente el terrorismo laboral