1.
Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Jänner 2013
8 Abteilung 1
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g 11 Abteilung 10
Bewährtes verstärkt, Neues geschaffen!
Ein rascher Überblick zu den Neuerungen bei victor 2013
» Streben nach Exzellenz
» Bewährtes wurde erhalten!
» Was ist neu im victor Bericht?
» Wissensmanagement
» Arbeiten unter Zeitdruck – welche Auswirkungen hat das auf die Arbeitsqualität?
» Fehlerkultur
» Customer Lifetime Value
» Sinnzusammenhänge
» Was bietet emotion banking an neuen Modulen?
» victor optimal nutzen
» Unser neuer Online-Shop in Kooperation mit "Dein Vorteil" ist online - jetzt Shoppen!
» Veranstaltungstipps Finanz Colloqium Heidelberg
®
emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.com
Tel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.com
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2.
2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Streben nach Exzellenz!
"Verweile doch, du bist so schön..."
Diesen Satz hätte Faust über seine Lippen bringen sollen, Wer so viele Fragen stellt, darf sich nicht wundern, wenn
um jenen Moment anzuzeigen, in dem er sein Glück gefun- er Antworten erhält, die in Arbeit münden. Viel Arbeit. Denn
den und sein Lebensziel erreicht hat. Ein Satz, der das Ende wir haben 2013 victor so richtig ordentlich in die Mangel ge-
des lebenslangen Strebens und Suchens, des Arbeitens an nommen und möchten Ihnen heute (und in den kommenden
der Perfektion, signalisieren sollte. Doch bekanntlich blieb Newslettern) einen Überblick der Veränderungen bieten.
Faust dieser Moment versagt und ein ewig Suchender, be-
seelt vom Neuen, Besseren. Leider wissen wir aber auch, dass dieser Moment der Zufrie-
denheit nicht lange anhalten wird und ein „Verweilen“ schon
Ganz so dramatisch – und schon gar nicht diabolisch - wie im gar nicht angesagt ist. Das hat jedoch sein Gutes, denn es
gleichnamigen Roman gestaltet sich unser Schaffenstrieb macht Spaß, gemeinsam mit Ihnen die führende „Analyse für
bei emotion banking nicht, aber von einem Berater, der für Banking Exzellenz“ kontinuierlich zu „tunen“ und damit Ihren
Banking Exzellenz wirbt, darf man sich auch exzellente Ana- Häusern in den kommenden Jahren ein verlässlicher Partner
lysen erwarten. Und so treten wir mittlerweile bereits im 10. mit klaren, verständlichen Antworten und jeder Menge Impul-
Jahr des Bestehens unerschrocken und gnadenlos an, um se für den Erfolg sein zu dürfen!
victor für die höchsten Herausforderungen fit zu trimmen.
Wir evaluieren den Prozess der Durchführung, die Einzelfra- Danke dafür und viele anregende Ideen für die nächste victor
gen, die Auswertungen, die Struktur und Verständlichkeit Runde wünschen …
des Berichtes, die Funktionalität der Software und zusätzlich
stellen wir uns Fragen wie bspw:
• Welche neuen Trends müssen berücksichtigt werden? Viel Freude beim Lesen …
• Wie können wir unseren Kunden Perfektion in der 360°
Standortanalyse bieten?
• Welche ergänzenden Module sind zusätzlich zur Basis-
auswertung zu entwickeln, um Ihnen noch passgenauer Dr. Barbara Aigner
jene Informationen zu übermitteln, die Ihr Geschäft vor- Dr. Christian Rauscher
antreiben und den Erfolg stärken? GF emotion banking

3.
3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Bewährtes wurde erhalten
victor ist das erste und einzige Analysetool, das nicht nur eine Projekt beendet, steht auch schon das nächste an. Wir
Einzelbetrachtungen von bestimmten Stakeholdergruppen dürfen erkennen, dass die ständige Weiterentwicklung der
durchführt, sondern alle entscheidenden Aspekte einer Bank gegenwärtige Bankenalltag ist. Dementsprechend zeigt victor
berücksichtigt und miteinander in Verbindung bringt. Was ist stets eine Momentaufnahme, die bei wiederholter Nutzung
damit gemeint? ein immer wertvollerer Impulsgeber wird.
Im victor werden die drei essentiellen Stakeholdergruppen Es ist wie beim Autofahren – wann ist der richtige Zeitpunkt
der Banken, die Mitarbeiter, Führungskräfte und natürlich für eine Geschwindigkeitsanzeige? Wenn man langsam
auch die Kunden um ihre Meinung gefragt. Ziel dabei fährt oder schnell? Wenn man beschleunigt oder bremst?
ist es, ein möglichst präzises Abbild der Realität der Der Sinn der Tachonadel besteht gerade darin, Ihnen jene
einzelnen Anspruchsgruppen in allen relevanten Themen Informationen zu liefern, die zeigen, welche Prozesse gerade
des Bankmanagements zu erhalten. Folgerichtig umfasst am Laufen sind. Aber zugegeben, es gibt Momente, wo die
victor ein Analysespektrum von Strategie, Kunde, Führung, Tempoanzeige besonders relevant ist, z.B. wenn man eine
Mitarbeiter und Unternehmenskultur und differenziert Radarbox sieht!
seine Aussagen standardmäßig nach dem Betriebs- und Übertragen auf die Banken: Bei folgenden Anlässen ist victor
Vertriebsbereich. unbedingt empfehlenswert:
Durch die aufeinander abgestimmten Fragebögen der • bei Neubesetzung der Vorstandsgremien (als Nullmessung
einzelnen Gruppen ergeben sich homogene oder weniger und um sich einen objektiven Überblick zu verschaffen)
homogene Sichtweisen in den jeweiligen Themenbereichen. • zu Beginn und/oder Abschluss eines größeren Projektes
Die Unterschiede ab einer bestimmten Größenordnung um den erzielten Fortschritt zu evaluieren
werden im victor als sogenanntes „gaps“ bezeichnet. • in wirtschaftlichen Krisenzeiten (Verbesserungspotential
Diese zeigen auf, in welchen Themen besonders große erheben)
Meinungsverschiedenheiten vorherrschen. Durch das • bei Fusionsgesprächen (Synchronisation der Ausgangs-
Bewusstmachen der unterschiedlichen Sichtweisen kann an lage)
einer besseren Lösung bzw. einer gemeinsamen Sichtweise • zur Bewahrung der Eigenständigkeit (Argumentations-
gearbeitet werden. Durch die einzigartige 360° Analyse unterstützung)
erhalten Sie einen ganzheitlichen Einblick in Ihre Bank • bei Unstimmigkeiten im Führungsteam hinsichtlich der
abseits der Zahlenkolonnen in der Bilanz und Sie erkennen, aktuellen Situation
an welchen Stellschrauben zu drehen ist, um den Erfolg • um intern einen Motivationsschub zu entfachen
weiter zu stärken. victor ist die Bilanz des Innenlebens Ihrer • zur langfristigen, kontinuierlichen Steuerung des
Bank und optimiert so Ihre Leistungsfähigkeit! Bankhauses (Banksteuerung)
Dabei werden wir häufig mit der Frage konfrontiert, wann der
richtige Zeitpunkt für eine Analyse ist. Und die Antwort ist stets Während somit die Grundstruktur des victor unverändert
gleichlautend: Immer! Es gibt, DEN einen richtigen Zeitpunkt geblieben ist, haben sich in den Details einige interessante
nicht, denn victor versteht sich als Steuerungsinstrument. Veränderungen ergeben. Wo liegen nun die Veränderungen?
Oftmals hat man das Gefühl, man müsste noch rasch eine
Aufgabe fertig stellen oder eine „Baustelle“ bereinigen, Aktuelle Änderungen in victor
bevor man eine Messung durchführt. Und kaum ist das
Im Basismodul victor ausgebaut wurden die Analysen rund
um die Themen:
Umwelt
360o Grad Analyse
Inhaltliche Änderungen bei den Mitarbeitern und Führungs-
kräften:
• Wissensmanagement
• Fehlerkultur
• Stress und Arbeitsbelastung der Mitarbeiter und
Führungskräfte
Inhaltliche Änderungen bei Kunden:
• Customer Lifetime Value Berechnung für Kunden-
(segmente)
• Überarbeitung des Private Banking Fragebogens sowie
der Firmenkunden „large corporate“
Änderungen bei Auswertungen:
• Verbesserung der grafischen Darstellung der Bank-
steuerung
• Darstellung von Wertketten in Teilbereichen der Kunden-
analyse
Quelle: victor
• Banksteuerung auch in die Modulen aufgenommen (z.B.
im Abteilungsbericht oder auf Filialebene)

4.
4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Änderungen bei Modulen:
Ergänzende Module zum Basisbericht
Was ist neu? Kurzbeschreibung Wann setzen Sie es erfolgreich ein?
Effizienzanalyse Kombiniert betriebswirtschaftliche Kennzahlen Sie wollen:
(z.B. DB) und immaterielle Werte (z.B. Ku- • fairen und nachvollziehbaren Vergleich der
ndenzufriedenheit) um die Effizienz der Filialen Leistung Ihrer Filialen
einer Bank zu vergleichen und zeigt Ver- • klare Aussagen für die Steigerung der Effizienz
besserungspotenziale für die jeweilige Filiale • offenliegende Potenziale der einzelnen Filiale
auf. erkennen und nutzen
Ein ausführlicher Bericht erfolgt in den nächsten
Newslettern.
Sie wollen:
Umfassenden Überblick über das bestehende • Detaillierte Einblicke über die Einschätzung
psychosoziale Gefährdungspotential im Haus von Führungskräften und Mitarbeitern zu ihrem
Wohlbefinden in der Arbeit
Zeigt Einflussfaktoren auf das psychische • Identifikation von Wahrnehmungsunterschieden
Gefährdungs- Wohlbefinden der Mitarbeiter auf (z.B. zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
potentialanalyse Arbeitsschutz, Qualifizierung, Lern- und • Risiken identifizieren und Ansatzpunkte
Entwicklungsmöglichkeiten, soziale Rücken- erkennen, um die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter
deckung, Information und Mitsprache, Sinnhaf- zu fördern und die Freude an der Arbeit zu
tigkeit der Arbeit, emotionale Beeinflussungen, stärken
Arbeitszeit). Ein ausführlicher Bericht erfolgt in den nächsten
Newslettern.
Sie wollen:
• Individuelles Feedback für die Führungskräfte
• Einblick in Arbeitsklima und Erfolg der einzelnen
Ein klares Bild je Führungsebene über das
Führungskräfte
Zusammenleben innerhalb der Einheit und mit
• Erkennen wie die Arbeit der einzelnen Ab-
Aufwärtsfeedback dem direkten Vorgesetzen und die Betrachtung,
teilungen optimiert werden kann
wie man selbst als Führungskraft von seinen
• Inspirieren für eine Weiterentwicklung durch
Mitarbeitern wahrgenommen wird.
interne Benchmarks
Ein ausführlicher Bericht erfolgt in den nächsten
Newslettern.
Das bisherige Wettbewerbsmodul ist neu
aufgesetzt und bietet 3 Optionen:
Sie wollen:
• Analyse der Nicht-Kunden (zusätzliche Be-
• Einen Vergleich mit dem direkten Wettbewerb
fragung erforderlich)
• Sehen wo die Stärken des Wettbewerbs liegen
Wettbewerb • Analyse der Nebenbankkunden (Sicht auf
• Gezielte Analysen, wo anzusetzen ist, um
die Motive der Kunden)
Kunden des Mitbewerbs (zurück) zu gewinnen
• Analyse der Wettbewerber aus Sicht der
und neue zu erobern
Nebenbankkunden (Sicht der Kunden auf
die Wettbewerbsbanken)
Sie wollen:
Umfassendes Bild der Kunden (und Mitarbeiter • Überprüfen, ob die Kunden eine wertezen-trierte
und Führungskräfte) über die zentralen Werte Positionierung wahrnehmen
der Bank • Einen Vergleich der internen und externe
Werte
Sichtweise
Gegenüberstellung aller Kundengruppen sowie • Individuelle zusammengestellte Werte-matrizen,
der Mitarbeiter- und Führungskräftesicht die die Bestandteile der Kultur zusammenfassen
Vergleich der wichtigsten Ergebnisse nach Sie wollen:
Methoden- Befragungsart der Kunden. Zeigt (mögliche) • Erkennen, ob (und wenn ja, welche)
vergleich unterschiedliche Sichtweisen zw. Online- und Unterschiede zwischen den Onlinebanking und
Nicht-Online-befragten Kunden den klassischen Filialkunden bestehen

5.
5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Was ist neu im victor Bericht?
Wissensmanagement Wissensaustausch und die Wissensentwicklung auszubauen
oder es bereits exzellent funktioniert. Wissen ist Macht, oder
„Wissen ist Macht…“ so bereits der englische Philosoph im unternehmerischen Alltag, ein wichtiger Hebel für Erfolg!
Francis Bacon im 16. Jahrhundert. Wissen aufbauen und
nutzen ist ein wesentlicher Bestandteil für Mitarbeiter Fehlerkultur
und Führungskräfte, um optimal ihre Aufgaben im
Unternehmen zu meistern. Das berücksichtigt auch victor
in seiner Standortanalyse und hat ganz bewusst den Punkt
Wer noch nie einen Fehler gemacht
Wissensmanagement inkludiert. Doch was verstehen wir hat, hat sich noch nie an etwas Neuem
darunter? versucht.
Wissensmanagement beschäftigt sich mit der Entwicklung, Albert Einstein
der Weitergabe, der Nutzung sowie der Optimierung von
Wissen. Dabei sollte sowohl die individuelle als auch Fehlerkultur – fast in jeder Bank wird der Ruf nach einer
unternehmensweite Ebene berücksichtigt werden. konstruktiven Fehlerkultur laut. Gerade das engmaschige
Wissensmanagement ist weit mehr als Informations- Netzwerk an Vorschriften, Dienstanweisungen und Regularien
management. Information ist die notwendige Voraussetzung macht ein fehlerloses Arbeiten unmöglich. Interne und externe
zur Generierung von Wissen. Deshalb kann man Infor- Überprüfungen – sowie die steigende Flut an Anzeigen und
mationen wie andere Güter handeln, Wissen hingegen nicht. Prozessen – fordern von jedem Einzelnen höchste Präzision.
Informationen werden erst dann zu Wissen, wenn sie auf dem In der Literatur wird von der 100% Kultur gesprochen – kein
Hintergrund von Vorwissen und Erfahrungen interpretiert und Mensch will schließlich in einem Flugzeug sitzen, das mit 95%
Bestandteil der persönlich verfügbaren Handlungsoptionen Wahrscheinlichkeit auch wieder landen wird.
werden. Im Idealfall sollten verborgene Wissenspotentiale im Dieser starren Anforderung einer sauberen Abwicklung steht
Unternehmen aufgedeckt und mit dem Wissen von Kunden, jedoch die Forderung nach Freiraum für Entwicklung und
Kooperationspartnern oder Produktlieferanten verknüpft Innovation gegenüber (und auch ein wenig der Pragmatismus
werden. der zeigt, dass dort wo Menschen arbeiten, eben auch Fehler
gemacht werden - wo gehobelt wird, da fallen auch Späne!).
Der richtige Umgang mit bzw. Aufbau von Wissen ist ein Wie wird dieses interessante Spannungsfeld in Ihrer Bank
wesentlicher Teil für den Erfolg Ihrer Bank und wurde von uns gelöst? Wer hat sich mit der Gestaltung des Umgangs mit
ergänzend in die Säule Strategie integriert. victor zeigt wie Fehlern in Ihrer Bank beschäftigt?
achtsam mit dem Thema Wissen in Ihrer Bank umgegangen Vielleicht wollten wir uns die unterschiedlichen Sichtweisen
wird und an welchen Stellen noch Potenziale schlummern. en detail ansehen:
Wird Wissen bewusst entwickelt und weitergegeben? Wie • Pädagogen bezeichnen mit einer konstruktiven
wird das vorhandene Wissen genutzt bzw. optimiert? Fehlerkultur einerseits ein positives Klima, in dem die
Durch die Gegenüberstellung der Wahrnehmungen von Angst vorm Fehlermachen abgebaut wird und andererseits
Führungskräften (oranger Halbkreis) und Mitarbeitern (grauer das Lernen aus Fehlern stattfindet.
Halbkreis) unterteilt in die Bereiche Vertrieb und Betrieb • Qualitätsmanager verstehen unter einer optimalen
können Sie auf einen Blick sehen, wo es wichtig ist den Fehlerkultur vor allem Fehlervermeidung – bis hin
zu Null-Fehler-Programmen. Sie wollen möglichst
Umwelt hohe Qualität gewährleisten und die Fehlerkosten
Wissen
(Ausschuss, Nacharbeiten, Reklamationsbearbeitung,
Wiedergutmachungskosten, Imageschäden) minimieren.
• Innovationsmanager hingegen streben nach Neuerungen
und betrachten Fehler nicht nur als unvermeidbare
Begleiterscheinung bei Entwicklungsprozessen, sondern
sogar als Chance. Darum treten sie für eine starke
Fehlerfreundlichkeit ein und würdigen das produktive
Potenzial des Fehlers.
• Vertreter der lernenden Organisation sprechen
demgegenüber vor allem von Fehleroffenheit und
innovativem Lernen. Sie streben eine generelle
Verbesserung der organisationalen Wissensbasis ebenso
an wie eine Stärkung der kollektiven Problemlösungs-
und Handlungskompetenz.
• Eine produktive Fehlerkultur integriert die scheinbar
kontroversen Fehlerstrategien Fehlerfreundlichkeit
und Fehlervermeidung. Mögliche Ansatzpunkte einer
erfolgreichen Fehlerkultur sind die Fehlerfreundlichkeit,
Entwicklung, Fehlervermeidung und Vertrauen und in wie
Quelle: victor weit diese Elemente kombiniert werden.

6.
6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Umwelt
Fehlerkultur
Fehlerfreundlichkeit
• zeigt das Ausmaß, in dem Fehler und suboptimale Varianten zugelassen werden
• ermöglicht Innovation und Chancenorientierung
► Normen und Werte
Fehlerfreundlichkeit ► Kompetenzen
10
► Instrumentarien
8
6
Vertrauen Entwicklung
4
• zeigt das • zeigt das
Ausmaß, in dem 2 Ausmaß, in dem
Fehleroffenheit Veränderung
möglich ist
Vertrauen Entwicklung stattfindet
• ermöglich eine • fördert Dynamik
konstruktive und Wettbewerbs-
Kooperation fähigkeit
Fehlervermeidung
Fehlervermeidung
• zeigt das Ausmaß, in dem Fehler und suboptimale Varianten verhindert werden
• reduziert Fehlerkosten und ermöglicht Sicherheit und Qualität
Quelle: Elke M. Schüttelkopf
victor zeigt Ihnen, wie die Fehlerkultur in Ihrem Haus gelebt Stückkosten fraglich scheinen) einen ersten sehr wertvollen
wird. Dabei können folgende Fragen auftauchen: Wie wird mit Input, um festzulegen, welche Kunden für die Bank von
Fehlern umgegangen? Gibt es einen offenen Zugang, wenn besonderer Bedeutung sind. Doch einen ganz wichtigen
einmal etwas schief läuft oder versucht man den Fehler still Aspekt kann man mit dieser Bewertung nicht abbilden: Wie
und heimlich unter den „Teppich zu kehren“? victor liefert die sieht die Zukunft aus? Ist der Kunde, der gestern noch einen
Antwort. schönen DB abgeliefert hat, auch morgen noch mein Kunde?
Wird er weitere Produkte kaufen, oder zieht er sich aus der
Customer Lifetime Value Beziehung zurück?
Wir haben im victor ein Modell der Kundenwertberechnung
Gegenwärtig beschäftigen sich die meisten Banken mit dem aus dem Relationship Marketing in den Basisbericht
Aufbau und der Pflege langfristiger Kundenbeziehungen. aufgenommen. Dabei wird der Wert eines Kunden für eine
Und die Theorie des Relationship Bankings fügt noch Bank an drei Faktoren gemessen:
die Nebenbedingung ein, dass diese Beziehungen auch 1. der Ertragschance
wechselseitig profitabel sein müssen, denn die Grundlage 2. der Frequenz der Geschäftstätigkeit
eines langfristigen Miteinanders ist ein „Geben und Nehmen“ 3. der ökonomischen Attraktivität des Kunden.
gleichermaßen. Wer in Beziehung und Beratung investiert,
will auch Geld verdienen. Doch an der Stelle wird die Sache Die Ertragschance besteht aus den Komponenten der
schon etwas schwieriger. Denn es gilt nicht nur die eigene zukünftigen Kauf- und Nutzungsabsicht von Produkten sowie
Leistung fair zu bewerten, sondern zusätzlich festzustellen, der Langffristigkeit der Geschäftsbeziehung. Sie gibt darüber
welchen ökonomischen Nutzen ein Kunde bringt. Aufschluss, wie die Chancen stehen, dass Kunden zukünftig
Dafür steht den meisten Banken ein Deckungsbeitrags- Produkte beziehen und zusätzlich zeigt sie die Kundenloyalität.
rechenschema zur Verfügung. Dieses liefert (auch wenn Die Frequenz führt wiederum an wie viele Kunden im letzten
man methodisch einwenden möchte, dass die Aussagen Jahr aktiv mit der Bank einen Geschäftsabschluss getätigt
bei einer inversen Zinskurve nicht ganz befriedigend für das haben und in welcher Frequenz sie Beratungen konsumieren.
Retailgeschäft funktionieren und die zu Grunde gelegten

7.
7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Die ökonomische Attraktivität der Kunden wird über das Solche Zustände nennt er Flow – ein Zustand in dem
Haushaltsnettoeinkommen und die Produktnutzung der die Energie fließt. Flow und Arbeit, das bedeutet einen
Kunden geformt. individuellen Zustand in dem sich der Arbeitnehmer wohlfühlt,
Neben den klassischen Benchmarks mit anderen in dem keine Unter- oder Überforderung empfunden wird. In
Bankhäusern ist vor allem der bankinterne Vergleich der diesem Zustand passt die Performance der Mitarbeiter und
Kundensegmente von Interesse. Schneiden bei dieser der Führungskräfte optimal und die Zufriedenheit ist hoch. Im
Betrachtung die Beratungs-/Individual-/A-Kunden besser victor Bericht wurde hierauf schon seit Jahren hingewiesen.
ab, als die Standard-/Basis-/B- und C-Kunden? Im Ergänzt werden die Flow-Betrachtungen nunmehr um das
Kundensegmentvergleich wird verdeutlicht, in welchem Mitarbeiterbefinden bezüglich gefühltem Zeitdruck und
Segment sich Investionen lohnen und wo die bisherigen daraus resultierender Arbeitsqualität. Hierfür wurden die
Bemühungen ausreichen oder reduziert werden können. Also bereits 2012 aufgenommen Fragen optimiert und inhaltlich
nutzen sie victor, um zu sehen, wieviel Potential bzw. Wert in weiter ergänzt.
Ihren Kunden steckt. Aus den Merkmalen Zeitdruck, Arbeitsqualität, Anforderungen
Noch exaktere Ergebnisse erzielt victor, sofern die realen DB und Fähigkeiten können gezielte Aussagen getroffen werden,
Zahlen der Kunden (vollkommen anonym), für die Analysen wie Mitarbeiter und Führungskräfte mit den zugewiesenen
herangezogen werden. (Hierfür können wir sehr gerne in der Aufgaben unter gegebenen Zeitdruck umgehen.
Abstimmung den geeigneten Analyseansatz entwickeln!).
Betrachtet man die linke Matrix, so erkennt man in den
Arbeiten unter Zeitdruck – welche Auswir- Bereichen, wo Anforderungen und Fähigkeiten auf einem
hohen Niveau zusammentreffen, dass hier die Performer
kungen hat das auf die Arbeitsqualität? Zuhause sind. Im Vergleich dazu erleben Mitarbeiter eine Über-
bzw. Unterforderung wenn die Anforderungen im Vergleich zu
Czikszentmihalyi beschäftigte sich sehr intensiv mit der den Fähigkeiten zu hoch/zu niedrig empfunden werden.
Frage nach dem Glück der Menschen und nach Zuständen in In der rechten Matrix ist der optimale Status erreicht wenn
denen Menschen Höchstleistungen vollbringen. keine Beeinträchtigung der Arbeitsqualität auf Basis des
vorherrschenden Zeitdrucks herrscht.
Umwelt
Matrix Arbeitsqualität
Flow = Gleichgewicht
Starker Zeitdruck
überfordert Performer Keine Beeinträchtigung
Beeinträchtigung der Qualität in der
1
der Qualität in der Aufgabenerledigung,
Aufgaben-erledigung, und starker Zeitdruck
aber starker Global 12: 15 %
Zeitdruck
2
Global 12: 5 %
Anforderung
Keine Qualität in der
3 Beeinträchtigung Aufgabenerledigung
der Qualität in der beeinträchtigt
Aufgabenerledigung
4 Global 12: 20 % Global 12: 1 %
Keine Beein- Beeinträchtigung
trächtigung der der Qualität in der
Qualität in der Aufgabenerledigung
5 4 3 2 1 Aufgabenerledigung und kein Zeitdruck
und kein Zeitdruck Kein Zeitdruck
Stagnierer Unterfordert
Fähigkeit
Quelle: victor 2013

8.
8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Sinnzusammenhänge Umwelt
Von der persönlichen Beziehung zur Wiederkaufabsicht
Schon seit Anbeginn des victor war es uns wichtig, klare
Aussagen zu treffen, die einfach zu verstehen sind, Persönliche Beziehung eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
neue Betrachtungen ermöglichen und dazu anregen, an Wann haben Sie das letzte Mal persönlich
62,5% 89,4%
mit Ihrem Berater gesprochen?
den entscheidenden Stellschrauben auch wirkungsvolle (vor einem Jahr oder kürzer)
Handlungen zu setzen. Deshalb haben wir auch in diesem
Jahr an unseren zusammenhängenden Themensträngen
gearbeitet. Wir wollen damit die Funktionsweise und
Ausführliche Beratung eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
Sinnzusammenhänge greifbar machen. So beschäftigt Wie oft haben Sie ein ausführliches, persönliches
Beratungsgespräch mit Ihrem Berater? 50,0% 69,5%
sich beispielsweise eine Wertekette mit der Frage, ob die (zumindest jährlich)
Beratungen auch zu einem Abschluss führen, eine andere
mit der Frage, ob die Strategie auch im Alltag erlebt wird und
einen Einfluss nimmt.
Produktkauf eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
Wann haben Sie zuletzt in Ihrer Bank ein Produkt
gekauft? 16,1% 56,1%
(vor einem Jahr oder kürzer)
Wiederkaufabsicht eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
Grundsätzlich beabsichtige ich noch weitere Produkte
der Bank in Anspruch zu nehmen / zu kaufen. 62,5% 38,6%
(trifft vollständig zu + trifft weitgehend zu)
Quelle: victor
Was bietet emotion banking an
neuen Modulen?
Wettbewerb
Die Konkurrenz schläft nicht, schon gar nicht im Bankensektor. • Nicht-Kunde: Personen, die keine Kunden der jeweiligen
Bankkunden haben die freie Auswahl an Produkten und Bank sind, werden mittels victor Kundenfragebogen zu
Produktanbietern. Besitzt der Kunde ein Girokonto bei der ihrer Hauptbank befragt
einen Bank, bedeutet dies längst nicht, dass er auch weitere • Nebenbankkunde: Die Einschätzung der eigenen
Dienstleistungen bei der gleichen Bank bzw. beim gleichen Nebenbankkunden über das eigene Institut wird erfragt.
Unternehmen bezieht. Durch das verstärkte Auftreten von Diese Betrachtung erlaubt ein implizites „schätzen“
Direktbanken und anderen Finanzdienstleistern bzw. dem über die Stärken des Mitbewerbs: Wenn mich Kunden,
Online-Banking ist der Kunde schon lange nicht mehr an den die ebenso bei einer anderen Bank sind, im Bereich der
Standort seiner Bank gebunden. Zusätzlich erleichtert die Beratung auffällig kritisch beurteilen, dann vermutlich,
Online-Präsenz der Banken die Vergleichbarkeit zwischen weil sie beim Mitbewerb eine bessere Beratung erleben.
den Instituten. • Mitbewerberprofil: Eigene Nebenbankkunden
werden zu ihrer Hauptbank befragt und somit
Doch wie kann man rasch und gezielt Informationen von den bietet dieses Modul eine gute Rückspiegelung, was
Mitbewerbern erhalten, ohne einen großen Kostenaufwand Nebenbankkunden an ihrer Hauptbank schätzen oder
zu betreiben? victor macht es möglich. Im Rahmen der als verbesserungswürdig empfinden. Bei diesem Modul
Kundenbefragung können Sie auf Basis dreier verschiedener werden zusätzliche Fragen über den Mitbewerb in die
Möglichkeiten die Konkurrenz unter die Lupe nehmen und Befragung aufgenommen.
somit die eigene Performance erhöhen.
Wie sehen die drei Möglichkeiten aus? Grundsätzlich richten Für Ihre Bank können somit relativ einfach durch ein
wir uns auf der einen Seite an die Nebenbankkunden (Kunden ergänzendes Modul der victor Analyse Informationen zum
Ihrer Bank, die jedoch auch andere Bankbeziehungen Mitbewerb erhoben werden. Das eigene Potential wird
unterhalten) und andererseits auf die (echten) Nicht-Kunden aufgedeckt um Nebenbankkunden oder Nicht-Kunden als
Ihrer Bank. Wir unterscheiden zwischen Modul Nicht-Kunden, neue Hauptbankkunden zu gewinnen.
Nebenbankkunde und Mitbewerberprofil.

9.
9 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Werte als wichtiger Teil der Unternehmens- Das Wertemodul beschäftigt sich genau mit dieser
Frage und liefert ein umfassendes Bild der Kunden
kultur über die kommunizierten Werte der Bank. Dabei
werden alle Kundengruppen, sowie die Mitarbeiter- und
Unternehmenskultur hat maßgeblichen Einfluss auf Führungskräftesicht einander gegenübergestellt. Wie ist
den unternehmerischen Erfolg, weil sie festlegt, wie in meine Bank in den Köpfen meiner Kunden im Vergleich zu
einem Unternehmen gearbeitet wird. Sie basiert auf jenen der Mitarbeitern und Führungskräften positioniert.
gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sind grundlegende Die empfundenen Werte aus Kundenperspektive können
Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fall alternativer dazu beitragen, dass sich der Kunde verstärkt mit der Bank
Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientieren soll. identifiziert oder aber distanziert. Eine klare Werteorientierung
Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu leben, kann Banken im Wettbewerb einen Vorteil verschaffen und ist
kann man den gemeinsamen Erfolg stärken. somit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Somit ist es für Ihre Bank
ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, klar definierte Werte,
Anhand der Werte lassen sich zwei Perspektiven festmachen: die auch beim Kunden attraktiv empfunden werden, zu haben
Einerseits, welche Werte sind in meinem Unternehmen und diese zu leben.
definiert und wie werden sie gelebt und andererseits, wie Finden Sie durch das ergänzende Wertemodul heraus, wie
empfindet das außen – sprich der Kunde – meine Werte. Sie Ihre Kunden aber auch Mitarbeiter und Führungskräfte
Tragen wir sie so nach außen, dass das Eigen- und Fremdbild sehen und wie Sie im Vergleich dazu gesehen werden wollen.
des Hauses übereinstimmt?
victor optimal nutzen
Um victor als Banksteuerungsinstrument zu leben, sollte die des victor, wo entweder Kunden und/oder Mitarbeiter/
Analyse mindestens alle zwei Jahre durchgeführt werden. Führungskräfte zu den fünf victor Säulen befragt werden.
Ergänzend ist zu empfehlen sowohl den Service Klima Index Der Service Klima Index wiederum konzentriert sich auf die
als auch den Quick Check alle 6 bis 12 Monate einzusetzen. interne Sichtweise zwischen den einzelnen Abteilungen und
Kurz gefasst ist der Quick Check eine abgespeckt Version darauf, wie die Abteilungen sich wechselseitig beurteilen.
Umwelt
Verzahnung von victor
Quelle: victor

10.
10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Service Klima Index Umwelt
Funktionsweise des Service Klima Index
Die interne Zusammenarbeit ist ein wichtiger Teil der
Wertschöpfung im Gesamtprozess. Wie Abteilungen
zusammenarbeiten, wie sie sich gegenseitig beurteilen
oder sich selbst einschätzen – das sind Fragen, die der
Service Klima Index beantwortet. Arbeitsqualität und
Servicebereitschaft stehen dabei im Mittelpunkt. Es wird
die interne Kunden-Lieferanten Beziehung hinterfragt und
gleichzeitig interne Benchmarks aufgestellt.
Welche Abteilung wird als absolut top beurteilt, in welcher
Abteilung gibt es noch Verbesserungspotential. Motivation
und Handlungsantrieb können dadurch entstehen.
Wahrnehmungsverzerrungen sind durch die Eigen- und
Fremdbilddarstellung sofort erkennbar. Quelle: victor
8 Abteilung 1
eil u ng 1 Abte
ilun
Abt g2
7
n g1 Ab
i lu te
il
Service Klima Index Facts:
e un
A bt
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16
Ab
ng
teil
ilu
bte
•
un
Abteilungsübergreifendes Feedback zur Arbeitsqualität und
g4
A
g 15
Abte
Servicebereitschaft der Abteilungen
Abteilun
ilung 5
• Führungskräfte und Mitarbeiter beurteilen Abteilungen, mit
ng 6
Abteilun
denen sie eng zusammenarbeiten
Abteilu
• Vernetztes Abteilungsbild
g 14
•
g7
Eigen- und Fremdbild
A
lun
•
b te
tei
Feedback anderer Abteilungen
Ab
ilu
ng
•
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13
Optimieren der Zusammenarbeit Ab
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il
te te
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ng Ab
12 g 9
Ab t e ilu n
eilun Ab t
g 11 Abteilung 10
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12.
12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
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13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
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14.
14 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
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5. Februar in Frankfurt 6. Februar in Frankfurt
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18. bis 19. Februar in Frankfurt 19. bis 20. Februar in Frankfurt
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26. Februar in Frankfurt 25. Februar in Frankfurt
Zum Umgang mit Analyse Erneuerbare Energien
Wertpapierbeschwerden 27. Februar in Frankfurt
26. Februar in Frankfurt
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27. Februar in Frankfurt Energien-Projekte
28. Februar in Frankfurt
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15.
15 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
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sowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg
des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept
für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!
Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,
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