1. Aprendizajes sobre orquestación de
proveedores en minería
Principales lecciones de la puesta en práctica de un proyecto de
transferencia tecnológica en minería
Es muy probable que haya leído acerca de Orquestación Estratégica, que en simples
palabras, es "la forma en que una firma coordina diversos nodos de una manera novedosa para
aprovechar una oportunidad" (Ruelas y Sull, HBR 2006). La orquestación en todos los sectores
económicos puede que funcione más o menos de la misma forma, pero en minería, ciertamente
posee algunos bemoles que en mi opinión debiesen ser considerados por quien desee liderar
en el futuro un proyecto de orquestación en el sector.
Hace no más de un año, participé en un proyecto de transferencia tecnológica que me
permitió aprender en terreno lo que se requiere para una orquestación en el mundo de los
proveedores de la minería. El proyecto consistía en la implementación de una línea de
transmisión de PLS (Solución de Lixiviación Cargada, una solución que posee concentraciones
de mineral y ácidos) para la Minera División Ministro Hales de Codelco en Calama, II Región en
Chile. La particularidad del proyecto es este requería para su implementación: una empresa
extranjera que tenía el conocimiento tecnológico, 6 empresas chilenas (que proveían los
productos principales y los servicios) y al menos una docena de proveedores secundarios.
Conectar y ensamblar cada una de las partes, fue el verdadero desafío de orquestación.
Luego de concluir el proyecto, logré identificar que esta orquestación en particular posee
algunas claves para alcanzar el éxito, tales como: a) la configuración inicial del proyecto y la
eficacia en la construcción del plan, b) el empoderamiento de los nodos y c) los mecanismos de
comunicación de los mismos.
1

2. a. Configuración inicial del proyecto
Los proyectos de transferencia tecnológica y que incorporan actividades de desarrollo
tecnológico en simultáneo, suelen estar llenos de incertidumbre. Esto en general atenta contra
la necesidad imperiosa del nodo orquestador de tener claro los objetivos, las metas, el plan y
los roles de cada uno de los nodos involucrados. El orquestador debe tener la habilidad de
visualizar el big picture del proyecto al inicio. El problema: es que esto tiene que ser rápido
pues no hay tiempo para aprenderlo todo y luego comenzar. Por lo tanto, es necesario
focalizarse en lo importante para proceder inmediatamente a definir responsabilidades, diseñar
los compromisos que asumirán los nodos y cuál será el rol que se espera que jueguen. Aquí no
hay espacio para cavilaciones por parte del nodo orquestador, pues dentro de los mensajes
que deberá transmitir no sólo está la parte técnica, sino más importante aún: confianza y
seguridad en lo que se está dirigiendo.
Es un importante que los nodos orquestados comprendan tanto el rol que deben cumplir
como el momento y la calidad de los resultados que se esperan de su participación. Para ello,
el nodo orquestador debe ser muy certero en un inicio para evitar desviaciones que tenga por
seguro que enfrentar en el transcurso del proyecto. En minería esto es particularmente muy
importante, porque las empresas mineras son enemigas de la improvisación; y cada vez que se
produce una “desviación" de verdad no tienen humor para ello. Y la razón es simple, algo que
no está planificado es difícil que también sus riesgos estén contemplados, y eso en minería es
un pecado.
Con respecto al plan pasan a mi juicio dos cosas: jamás se cumplen como originalmente
se les diseñó y no todo ocurre tan linealmente como uno lo dibujó en la Carta Gantt. Con
respecto al cumplimiento existen miles de razones por lo que los planes se atrasan, y lo triste,
es que muchas de estas razones no tienen que ver con el proyecto mismo, por ejemplo: el
clima, los accidentes en las faenas (no necesariamente en la que usted trabaje), los paros, el
incumplimiento de plazos de proveedores, etc. Ahora bien, hágase la idea que por lo general en
proyectos
complejos
y
sofisticados
de
orquestación, no
todo
ocurre
tan
lineal o
secuencialmente como uno lo diseñó. ¿Qué le recomiendo? Lograr la habilidad para visualizar
los objetivos, los recursos y el tiempo en forma matricial en tres dimensiones, de modo de
aprovechar las contingencias y las desviaciones que se derivan del trabajo en conjunto de los
nodos. Si le cuesta imaginarlo, a mi me serví ver el contexto general como una serie de Cartas
Gantt con un Eje X (Tiempo), Y (Recursos del nodo) y Z (cada nodo individualmente). Queda
como un cubo amorfo, es verdad, pero es útil si logra verlo.
2

3. b. Empoderamiento de los nodos
Derivado de la configuración inicial del proyecto que exige una orquestación, viene el
paso de transmitir los alcances del proyecto, los objetivos, los resultados, el plan y el rol de
cada uno de los nodos. Aquí es donde nuevamente hay que tener en cuenta otras
consideraciones.
Los nodos por ser firmas o empresas obviamente distintas, hace que sus líderes y por si
mismas, respondan a culturas organizacionales muy diversas. Algunas divergencias que podrá
el orquestador observar en ellas son: el grado de aceptación o rechazo a los entornos
cambiantes, estilos de liderazgo más o menos proclives a ser liderados y por último, al grado
de aversión al riesgo y la incertidumbre. Se recomienda tener en cuenta estas tres dimensiones
pues determinan el nivel de compromiso y empoderamiento que tendrán en definitiva los nodos
orquestados.
Cuando se está frente a nodos que pese a su entusiasmo por participar no comulgan con
los entornos cambiantes, es necesario que el orquestador intervenga a quien lidera dicha
entidad(es) para cambiarle su forma de enfrentar los desafíos. Los procesos de transferencia y
desarrollo de tecnología tienen implícito el hecho de que tanto el plan, como los resultados
intermedios, cambian permanentemente; por lo tanto los líderes que buscan el status quo se
transforman en verdaderas barreras para avanzar. También puede suceder que el orquestador
se enfrente a nodos cuyos líderes no desean ser liderados, y esto ocurre porque su estilo no
acepta la dirección de terceros que no sea el Gerente General; o bien, porque su sentido de
pertenencia dentro del proyecto de orquestación es bajo. Este escenario a mi juicio, es el más
complejo y exige una cuota importante de habilidades blandas, inteligencia emocional, entre
otras.
También es común que los líderes de los nodos puedan sentir aversión al riesgo y la
incertidumbre. Esto es casi imposible de cambiar en el corto plazo y la mejor forma de lograrlo
es con mucha información. ¿Por qué? Porque a veces ocurre que la aversión está asociada al
desconocimiento de lo que va a pasar; y cuando el orquestador se hace cargo de los nodos con
información oportuna y atingente, la aversión disminuye. Pero cuidado, ésta no desaparece.
3

4. c. Comunicación efectiva
Tanto la configuración inicial como el empoderamiento no servirán de nada si el nodo
orquestador no es capaz de articular medios de comunicación efectivos con los nodos. Los
problemas más recurrentes tienden a concentrarse en malentendidos y desconocimiento;
donde es recurrente escuchar: “…es que yo entendí otra cosa…” o “…es que nadie me digo…”,
están a la orden del día (podrá escuchar esto y más en todos los niveles de la organización).
En ciertas ocasiones lo anterior suele ocurrir porque -una vez más- la cultura de las
empresas varía de una a otra y sus medios de comunicación tenderán a ser muy diversos e
incluso algunos casi prehistóricos (muy común en proveedores de servicios locales). En
cualquier caso, lo primero que le sugeriría es definir cómo serán tratadas las comunicaciones,
vale decir, cuál será el medio, el protocolo y/o la política de comunicaciones. Al respecto, es
posible considerar incluso la diversidad de mecanismos que usan indistintamente las empresas
o nodos en vez de imponer uno en forma arbitraría, ya que podría exponerse a menoscabar el
ánimo colaborativo de la red de orquestación y esto, se lo aseguro no es bueno. Pero sea como
sea, imperativamente tiene que manifestar cuál será el que se ocupe.
Una lección importante es que la comunicación necesariamente tiene que ser
bidireccional. No se trata que del orquestador emanen únicamente las órdenes e instrucciones
hacia los nodos; sino también sea una fuente receptiva de opiniones y mejoras. Ya sea por
medio de mecanismos de seguimiento o feedback, su liderazgo será más participativo y
colaborativo. También es bueno realizar reuniones de coordinación regulares, visitas periódicas
a terreno, faena, planta o donde sea se esté trabajando. Personalmente considero muy
conveniente que “lo vean” siempre, eso genera la impresión que se está a cargo e involucrado.
Lo anterior también es útil puesto que se estará asegurando que los mensajes los está
entregando en forma adecuada y que los nodos la comparten del mismo modo. Cuando se
trabaja en minería todo, pero de verdad todo, está objetivamente distante (faenas alejadas de
los centros de decisión) o subjetivamente lejos (ejemplo, directores de la empresa que no
empatizan pues jamás han estado en faena). Los problemas que se derivan de esta condición
de verdad son múltiples y por ende, le recomiendo que desde un inicio tenga alguna idea de
cómo resolverlo.
4

5. El trabajo de orquestación no es más complicado que cualquier otro, pero a mi juicio en
minería tiene algunas especificidades que vale la pena tener en cuenta. Lo que lo hace especial
es la gente de la minería, con su particular estilo de liderazgo (o el solo ejercicio del poder y
autoridad en muchos casos), su escueta predisposición al cambio, el modo en que privilegian el
mediano o largo plazo y fundamentalmente su predisposición a trabajar únicamente bajo
presión o elocuentes recompensas.
Meses me tardé en lograr comprender que lo importante no era adecuar los nodos a la
orquestación (de hecho fue mi primer impulso) o la orquestación a los nodos; sino, lograr una
amalgama de ambas estrategias con tal que el proyecto llegara a su fin. Pero sin duda, sólo fue
gracias a los meses que pasé en terreno que permitieron aprender esto y muchas otras y hoy,
me siento comprometido y motivado a compartir este aprendizaje. Espero les sirva.
Eduardo Reyes
Master en Innovación
eduardo.reyes.b@me.com
Febrero, 2014
5