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Perspectiva Económica Ecuador 2016: Un enfoque gerencial

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La Espae Graduate School of Management de la ESPOL efectuó el pasado 22 de enero el evento: “Perspectiva Económica Ecuador 2016: Un enfoque gerencial”, en el Bankers Club.

Publicado en: Educación

Perspectiva Económica Ecuador 2016: Un enfoque gerencial

  1. 1. Perspectiva Económica 2016: Un enfoque gerencial Francisco Alemán, MPA | Xavier Ordeñana, PhD ESPAE Graduate School of Management, ESPOL Guayaquil, 22 de Enero de 2016
  2. 2. I. Ecuador en el largo plazo
  3. 3. ¿Hemos cambiado?  Sólo recordemos que la Productividad nos hace Competitivos y la Competitividad nos da Desarrollo y Bienestar
  4. 4. Exportaciones Ecuador 1990 87.5%
  5. 5. Exportaciones Ecuador 1998 79.1%
  6. 6. Exportaciones Ecuador 2005 81.8%
  7. 7. Exportaciones Ecuador 2014 81.4%
  8. 8. ¿Por qué no hemos cambiado?  Ricardo Hausmann sostiene que el desarrollo es un asunto de conocimiento o know how.  El conocimiento individual –sobre todo el tácito- combinado con otros conocimientos individuales permiten a las empresas y países desarrollar nuevos productos y servicios y prosperar.  Parecería que Ecuador tiene muy poco conocimiento tácito: algo de petróleo, algo de banano y algo de camarón  Como tiene poco conocimiento individual tiene pocas probabilidades de combinaciones que produzcan otros productos.
  9. 9. La Teoría Scrabble del Desarrollo Económico (R.Hausmann)
  10. 10. La Teoría Scrabble del Desarrollo Económico (R.Hausmann) • Si el desarrollo es producido por el conocimiento individual que suma al conocimiento de la sociedad entonces el desarrollo económico es como el juego de scrabble: Mientras más letras tengas, más palabras, y más largas y complejas, y por lo tanto más puntos y más posibilidades de ganar. • Según el juego de scrabble, tener 1 letra te permite 1 palabra, tener 3 letras te permite hacer 4 palabras, tener 4 letras podrías hacer 9 palabras. Pero si tienes 7 letras entonces puedes hacer 167 palabras o más!! • Por lo tanto, las diferentes productividades son explicadas debido a que una sociedad tiene más habilidades colectivas y capacidades para apoyar su producción. • Entonces, los países que tienen más personas bytes serán capaces de hacer más productos.
  11. 11. Sobre Bosques, árboles y monos
  12. 12. Sobre Bosques, árboles y monos • Una creativa alegoría usa Hausmann para explicar el desarrollo: • Un país es una colección de empresas que tiene el know how de algo. El bosque entonces es el país. Una empresa es un mono que viven en el bosque. • El Gobierno, a contrario de lo que algunos piensan, no es un mono, pero facilita el trabajo de los monos, empoderando a las empresas para explorar posibilidades. El gobierno no planta los árboles, quien pone los árboles es la innovación de las empresas. • Cómo saltan los monos? En la vida real y en el símil aplicado a esta ideas, saltan distancias cortas. • La misión de los gobiernos, y de toda la sociedad, es entonces poblar el bosque e incentivar a que los monos salten.
  13. 13. Product Space de Ecuador
  14. 14. ¿Y el futuro? • En el ranking que mide el Indice de Complejidad Económica, Ecuador está en el puesto 104 de 124 países. • En otro ranking que mide el crecimiento anual del PIB per cápita esperado durante el 2014 al 2024, en base a la relación entre el ECI y el PIB per cápita. Ecuador ocupa el puesto 103 con un crecimiento anual promedio esperado del 1.91%. • Es decir, con la estructura de complejidad económica que tenemos como resultado de los productos y actividades que desarrollamos hoy, la vida en el 2024 será más o menos la misma, como si fuera inevitable escapar a la maldición del “pasito tun tun” en crecimiento económico.
  15. 15. II. Volvamos al Presente: Escenario Económico 2016
  16. 16. ¿Cómo cerramos el 2015? • Sabemos la historia … – Caída del precio del petróleo (45%!), – apreciación del dólar, Respuesta del Estado: – “Optimización del Gasto Público” – Salvaguardas – Pero ¿Cómo cierra el país el 2015? ¿Cómo nos preparamos para el 2016?
  17. 17. La producción • El PIB de Ecuador en 2015…. – Habrá crecido en 0.4% de acuerdo al Gobierno (16.Enero.2016) – Habrá decrecido en 0.6% de acuerdo al Fondo Monetario Internacional (Octubre 2015) – Habrá decrecido en 0.6% de acuerdo al Banco Mundial (Enero 2016) – Solo se prevé decrecimiento en la región de América Latina en Brazil, Venezuela y Ecuador.
  18. 18. ¿El ciclo? -2,0 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 Crecimiento Económico Ecuador 2007.I – 2015.III Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Los autores
  19. 19. PIB Sectorial 2015 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Los autores Agricultura Acuicultura y pesca de camarón Pesca (excepto camarón) Petróleo y minas Manufactura Construcción Comercio Alojamiento y Comida Transporte 2015.I 2.2 2.7 0.3 -0.9 0.7 0.1 -1.1 -1.1 -1.1 2015.II 0.3 1.9 -5.7 -1.2 0.3 -0.1 -1.3 -4.9 0.3 2015.III -0.3 2.3 -3.8 -0.4 -0.1 -0.5 -1.4 1.5 0.8 Sectores seleccionados
  20. 20. La construcción: más contribuye a caída del PIB Fuente y Elaboración: Banco Central del Ecuador
  21. 21. También el consumo… Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Los autores -4,0 -3,0 -2,0 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 2007.I 2007.II 2007.III 2007.IV 2008.I 2008.II 2008.III 2008.IV 2009.I 2009.II 2009.III 2009.IV 2010.I 2010.II 2010.III 2010.IV 2011.I 2011.II 2011.III 2011.IV 2012.I 2012.II 2012.III 2012.IV 2013.I 2013.II 2013.III 2013.IV 2014.I 2014.II 2014.III 2014.IV 2015.I 2015.II 2015.III PIB vs. Consumo 2007.I - 2015.III Ecuador PIB Consumo
  22. 22. Confianza de Consumidores Fuente y Elaboración: Banco Central del Ecuador
  23. 23. Inflación baja… • La inflación para 2015 se ubicó en 3.38%, disminuyendo del año anterior que se ubicó en 3.67% • El FMI preveía una inflación del 4.1% (en octubre 2015). • En 2015, 3 meses tuvimos inflación negativa • Una caída en precios en la economía no es una buena noticia
  24. 24. Empleo Adecuado Cae, Desempleo Sube Fuente y Elaboración: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos del Ecuador
  25. 25. Sector bancario: clave!  2015 se cerró con una caída en los depósitos del 12.90% en relación al 2014.  En cambio, los créditos se redujeron en 4.47%. Este es un indicador clave para revertir la tendencia de desaceleración.
  26. 26. Sector Externo: Exportaciones…
  27. 27. Sector Externo  Cuenta Corriente de la Balanza de Pagos  Complicado panorama para IED (La Cepal insta a aprovechar la inversión extranjera para "descarbonizar" las economías)  Financiamiento Externo: ¿China, FMI/BM? – Mal menor  Riesgo País elevado complica el acceso a crédito en “el mercado”
  28. 28. Riesgo País
  29. 29. Sector Externo  Dolarización impide (¡afortunadamente!) una devaluación para ganar “competitividad”  Necesario atraer recursos del extranjero con IED, así como incentivar exportaciones.  Incertidumbre en los importadores:  ¿salvaguardas? ¿Timbre cambiario?
  30. 30. Y ahora, a pensar en 2016 .. Y más allá  Muchas “malas noticias”, pero.. Sigue siendo un “ciclo ecónomico”  Banco Mundial prevé crecimiento negativo para Ecuador en 2016 (- 2%), mientras que crecimiento nulo para 2017 y un leve creciiento del 0.5% en 2018  Gobierno debe cultivar la confianza para mantener dolarización sin problemas, así como una banca sana.  ¿Estamos preparados para enfrentar el 2016? pero también pensar en el momento de recuperación (Sea 2017, 18, o…. )
  31. 31. III. Estrategias gerenciales para enfrentar el escenario económico
  32. 32. Enfrentando la realidad..  Ha sido fantástico estar en el negocio de construcción, consumo masivo, comercio, inmobiliario, financiero, automotriz durante los últimos años, en donde hemos tenido poder adquisitivo, liquidez, crédito disponible y bajas tasas de interés, que han empujado un alto consumo.  Pero hoy todo eso se ha ido..  Bienvenidos al Nuevo Normal??
  33. 33. En épocas de contracción..  Los consumidores se hacen más orientados al valor..  Los distribuidores se preocupan por la liquidez..  Los empleados temen por sus empleos  Por ello los Gerentes Generales deben gastar más tiempo con ellos.
  34. 34. Aprendiendo de la historia (Resultados de 3 recesiones globales 1980, 1990, 2000)
  35. 35. Recesión y empresas: evidencia  17% de las compañías no sobrevive: quiebran, son compradas, o se hacen privadas  9% de las compañías florecen después de una contracción  Las firmas que reducen costos más rápido y profundamente que sus competidores no florecen necesariamente.  Las firmas que invierten más que sus rivales tampoco.  Quienes son los ganadores?: Los que dominan el arte de cortar costos e invertir para crecer.  Combinación de acciones defensivas y ofensivas tienen la mayor probabilidad (37%)  Reducir costos enfocados en eficiencia operacional  Invertir en marketing, I&D y activos
  36. 36. Recesión y Empresas: Evidencia  Las acciones y la estrategia son el reflejo de los estilos gerenciales  Hay gerentes orientados a las metas, al logro, al crecimiento  Hay gerentes más previsores, les interesa la seguridad, responsabilidad  Las compañías enfrentan las contracciones económicas con 4 estilos:  Compañías enfocadas en la prevención  Compañías enfocadas en la promoción  Compañías pragmáticas  Compañías progresivas
  37. 37. Enfocadas en la Prevención  Gerentes enfocados en prevenir que la compañía salga herida.  Políticas preventivas:  Reducción Costos Operativos  Reducción Gastos discrecionales  Eliminar adornos, suntuarios  Racionalizar portafolios  Disminuir nómina  Preservar el efectivo  Posponer inversiones  En resumen, cortan todo lo que pueden, sean costos, gastos o inversión  Genera muchos problemas: bajas expectativas, menos calidad y satisfacción del cliente, centralización decisiones, pesimismo.
  38. 38. Enfocadas en la Promoción  Gerentes enfocados en el desarrollo.  Acciones “promocionales”:  Empujar el cambio  Más cerca de los clientes  Hacer inversiones estratégicas  Oportunidad para adquirir talento, activos, negocios  Pero estas compañías pueden ser incapaces de reducir sus costos, y a veces más bien incrementan gastos creyendo que eso los llevará adelante.  Genera mucho optimismo, pudiendo negar la gravedad de la crisis, no notan que el pastel se está reduciendo, “contreras” son marginados, la realidad es sobre-estimada.
  39. 39. Compañías Pragmáticas  Gerentes reconocen que la reducción de costos es necesaria para sobrevivir, pero que la inversión es igualmente esencial. Por ello deben manejar los dos al mismo tiempo.  Acciones pragmáticas defensivas:  Reducir el número de empleados  Mejorar la eficiencia operacional  O las dos a la vez.  Acciones pragmáticas ofensivas:  Desarrollar nuevos mercados  Invertir en nuevos activos  O las dos a la vez  La combinación perfecta? Reducir costos para mejorar la eficiencia operacional (en lugar de reducción de nómina pura y simple); mientras se desarrolla nuevas oportunidades de negocios via inversíón.
  40. 40. Compañías Progresivas  Gerentes miran dos negocios: los existentes y los nuevos, e invierten en ellos (agrandando y desarrollando).  Se mantienen muy cerca y conectados con las necesidades de los clientes, que actúa como filtro para sus decisiones de inversión.  Persiguen una estrategia como del dios Janus: reducen presupuesto en un área pero incrementan en otra.  Los Gerentes son disciplinados en los costos, y prudentes en lo financiero. Las oportunidades deben ofrecer retornos confiables.  Las compañías progresivas tratan de cambiar su modelo de negocios, y por ello no siguen un plan maestro sino que animan a sus gerentes a descubrir lo que funciona y lo plasman en sus portafolios mientras mejoran su eficiencia.
  41. 41. Ideas para la acción gerencial
  42. 42. 1. Lo primero es lo primero: De vuelta a la Estrategia..  La primera tarea del Gerente es repensar su Estrategia.  Cuando ocurrió lo de Septiembre 11/2001 , muchas empresas empezaron a incorporar un Plan de Contingencia Estratégico, es decir que hacer en el peor escenario.  Nosotros no estamos en el peor escenario, pero debemos pensar en los posibles caminos que tome la economía.  Una pregunta a responder es si nuestro perfil de riesgo ha cambiado o va a cambiar? Es decir, si nuestro negocio se hace más riesgoso (riesgo comercial y/o riesgo financiero)
  43. 43. Algunas ideas estratégicas:  Encuentre aliados: el poder de las fusiones y alianzas  Mapee mercados alternativos que absorban su producción: Exportaciones? (el caso SNOB)  Fortalezca su cadena de suministro  Recuerde que el productor de bajo costo pone el precio, por lo tanto controla a sus competidores a través del margen  haga un escrutinio de sus costos y ciclos relativo a sus competidores.  Corte sus costos sin cortar su corazón
  44. 44. 2. Entienda a los consumidores  Los consumidores “redefinen su concepto de valor”, y las curvas de elasticidad de precios cambian.  En esta época los consumidores serán más pobres o se sentirán más pobres.  Se harán más frugales y más cautos en sus gastos.  Negocian más duro en el punto de venta  Están más deseosos de: posponer la compra, buscar más barato (trading down) o comprar menos.  El interés en nuevas marcas o modelos se reduce
  45. 45. Where is the headroom?  En tiempos complicados, los gerentes instintivamente corremos a hacer nuevos productos, programas, servicios, y queremos trabajar más.  Nuestra prioridad es proteger nuestros clientes leales, pero ellos van a comprar menos.  Por ello, tenemos que dirigirnos hacia donde está nuestro headroom, es decir nuestra participación de mercado que no tenemos menos la participación de mercado que nunca tendremos.  En lugar de hacer muchos programas e iniciativas, tenemos que dirigirnos a los segmentos del mercado en donde tenemos oportunidad.  Podríamos cambiar cosas específicas para satisfacer a esos nuevos clientes potenciales.
  46. 46. 3. Ajustar nuestros portafolios  Hay que re-pronosticar la demanda de cada línea de producto.  Nuevos productos o servicios?  Recuerde que los Consumidores están más propensos a:  Hacer trading down  Preferir productos multi-propósitos  Desagregar los productos o servicios y ver su precio separado  Buscar durabilidad, confiabilidad, seguridad, rendimiento, en lugar de glamour o moda.
  47. 47. Cerrar la brecha de las necesidades y la oferta  ¿Qué cosas cierran brechas?  Hay que identificar esas brechas, para ganar esa demanda que podría ser nuestra.  La pregunta clave no es que estoy vendiendo, sino qué debería estar vendiendo.  Mix de productos  Niveles de servicio  Ambiente en la tienda  Posicionamiento de marca
  48. 48. 4. Apoye a sus distribuidores  En época de contracción, nadie quiere tener capital de trabajo atado en inventarios en exceso.  Los distribuidores quieren:  Rebates por compras tempranas  Reducción de límites para descuentos por cantidad  Financiamiento extendido  Políticas de devolución más generosas  Presentaciones más pequeñas  Más promociones temporales de precio  Hay que reforzar a nuestros distribuidores fuertes, y salir de los distribuidores débiles.
  49. 49. ¡Ahora es el momento de la lealtad!  Ayude a sus clientes a enfrentar la contracción. Pruebe que merece la lealtad y confianza de ellos.  Sea un buen vendedor: la historia del playboy y del buen marido  Cómo darles utilidades de corto plazo?  Una pequeña inversión en lealtad nos da un gran retorno en valor con nuestros clientes
  50. 50. 5. Lo inevitable: Revise su Estructura de Costos  Las compañías van a estar en una batalla por la participación de mercado, por ello es importante conocer su estructura de costos.  Hacer recortes inteligentes.  Valor de marca vs. Estructura de costos  Marcas valiosas con estructura de costos bajos  Marcas de bajo valor con mínima inversión en publicidad  Marcas que atacan el segmento medio de la pirámide.
  51. 51. Cortar los costos malos  El Gerente quiere (y debe) reducir costos para mantener su margen.  El problema es decidir cuáles son los costos buenos y cuales los costos malos?  Costos buenos: aquellos que son esenciales para producir lo que sus clientes valoran y están deseosos de pagar.  Costos malos: son aquellos que no añaden nada (valor) a lo que los clientes desean pagar  Problema: Cómo podemos hacer el “costeo de beneficios al cliente”?:  Costo --------------- Oferta desagregada ----------------- Beneficio Cliente
  52. 52. Proteja sus activos clave  Recortes de personal pueden ser inevitables, pero hay que pensar en las funciones críticas y negocios esenciales.  Tiempo para un nuevo contrato psicológico: Los empleados necesitan saber que sus acciones importan
  53. 53. 6. Llame a la caballería (su gente de procesos) y revise los procesos clave  Por ejemplo, en los negocios de retail, los procesos clave son: 1. Investigación del consumidor 2. Planeación de mercaderías 3. Manejo de la ejecutoria 4. Planeación Estratégica
  54. 54. 7. Los Gerentes Financieros toman el control • Trabaje en sus costos fijos. • Mucho enfoque en sus Cuentas por Cobrar y su recuperación de cartera • Cash is the King!! (is more important than your mother!) • Trabajar líneas de crédito: banca privada y pública • Desempolve sus libros de Finanzas 1: La 3era decisión se vuelve clave: Administración de sus activos y pasivos corrientes • Revise la salud financiera de sus clientes.
  55. 55. 8. La tarea de los Gerentes  Consolidar la lealtad y el optimismo con los empleados.  Mantener la calidad.  Mejorar el servicio a los clientes.  Pasar más tiempo con sus clientes y empleados.  Lo financiero es el rey… pero la venta sigue siendo el motor… Por lo que el Gerente debe adaptar los planes de marketing.
  56. 56. Destrezas de los Gerentes  Ajustar la mentalidad al nuevo normal  Pasar de “creadores estratégicos” a “administradores del detalle”  Reducción de fuerza laboral ayuda a la línea final pero crea un ambiente de ansiedad en la empresa  Los Gerentes nos hacemos visibles y ayudamos a ver la realidad:  Nos encuentran en todas partes  Hacemos reuniones  Enviamos emails  Liderar una empresa es diferente de liderar un país en las acciones: ej recorte presupuestario.  Pero es similar en dar esperanza, calma y guiar a la fuerza de trabajo
  57. 57. “This is a bad time for people who don’t like change.”
  58. 58. Perspectiva Económica 2016: Un enfoque gerencial Francisco Alemán, MPA | faleman@espol.edu.ec Xavier Ordeñana, PhD | xordenan@espol.edu.ec

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