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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA DEL MARKETING   E.M.I  Lic. Javier Escóbar Durán Marketing Internacional
Visión Declarac. Principios y valores Análisis de la Industria Análisis Ambiental Análisis Interno Factores  Críticos de Éxito F.C.E. Misión Estrate gias F.O.D.A. Presu puesto Planes de Acción Objetivos Misión ANÁLISIS E X T E R N O I N T E R N O PROCESO DE PLANEAMIENTO  ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTACIÓN E S T R A T É G I C A F I L O S Ó F I C A EL COMPROMISO COMO LOGRARLO LO DESEADO LO EXISTENTE
VISION SITUACIÓN DESEADA DE LA EMPRESA A DONDE QUEREMOS LLEGAR Y QUE DESEAMOS SER A FUTURO COMO INSTITUCIÓN. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],No se debe hacer: -Expresar la visión en cifras. -Considerar a los valores como visión Visión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I) “ Ser líder en la formación de Recursos Humanos e innovación en el campo de la Educación Superior reconocida por la sociedad boliviana y la región, por su contribución al desarrollo”.  Visión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica “ Convertirse en la empresa líder en brindar servicios turísticos  eficientes, seguros, responsables y de calidad , reconocida en el mercado local, nacional e internacional que proporcione al usuario la mayor satisfacción y el recuerdo más perdurable  de un paseo por Santa Cruz colmado de cultura  y  diversión.”
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],VALORES DE UNA EMPRESA Ejemplos:
MISION PROPÓSITO DE LA EMPRESA QUE LOGRARÁ PUNTUALIZAR LA DIFERENCIA FRENTE AL RESTO DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO Y EXPRESAR A LO QUE ASPIRA A SER DENTRO DE SU ENTORNO. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
EJEMPLOS DE MISION Misión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I) Formar profesionales de excelencia con valores éticos, morales, y cívicos; caracterizados por su responsabilidad social, liderazgo, pensamiento reflexivo-crítico y creativo. Comprometida como Casa de Estudios Superiores con la investigación científico-tecnológica, la interacción social y el desarrollo integral de la nación.   Misión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica “  Reflejar el encanto de Santa Cruz  a turistas nacionales y extranjeros desarrollando y promocionando servicios turísticos eficientes, seguros, responsables y de calidad por medio de una amplia relación empresa – cliente convirtiendo la estadía en momentos inolvidables mediante el recorrido de lugares atractivos y culturales de la ciudad y sus alrededores aportando al desarrollo turístico de la región”.

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Lic escobar plan estrategico de marketing

  • 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA DEL MARKETING E.M.I Lic. Javier Escóbar Durán Marketing Internacional
  • 2. Visión Declarac. Principios y valores Análisis de la Industria Análisis Ambiental Análisis Interno Factores Críticos de Éxito F.C.E. Misión Estrate gias F.O.D.A. Presu puesto Planes de Acción Objetivos Misión ANÁLISIS E X T E R N O I N T E R N O PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTACIÓN E S T R A T É G I C A F I L O S Ó F I C A EL COMPROMISO COMO LOGRARLO LO DESEADO LO EXISTENTE
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  • 6. EJEMPLOS DE MISION Misión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I) Formar profesionales de excelencia con valores éticos, morales, y cívicos; caracterizados por su responsabilidad social, liderazgo, pensamiento reflexivo-crítico y creativo. Comprometida como Casa de Estudios Superiores con la investigación científico-tecnológica, la interacción social y el desarrollo integral de la nación. Misión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica “ Reflejar el encanto de Santa Cruz a turistas nacionales y extranjeros desarrollando y promocionando servicios turísticos eficientes, seguros, responsables y de calidad por medio de una amplia relación empresa – cliente convirtiendo la estadía en momentos inolvidables mediante el recorrido de lugares atractivos y culturales de la ciudad y sus alrededores aportando al desarrollo turístico de la región”.
  • 7. MODELO DE LAS 7´s STRATEGY (Estrategia) STAFF (RRHH) STYLE (Estilo) SKILLS (Aptitudes y Destrezas) SHARED VALUES (Valores Compartidos) SYSTEMS (Sistemas) STRUCTURE (Estructura)
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  • 12. FUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALES AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONES PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES AMENAZA DE PDTOS. O SERV. SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMP. EXISTENTES .
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  • 14. FUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALES COMPETIDORES COMPLEMENTADORES PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES RIVALIDAD ENTRE COMP. EXISTENTES .
  • 15. ESTAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DETERMINAN: a. Los precios b. Los costos a soportar c. Las inversiones necesarias
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  • 18. MODELO FODA APRECIACION EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO FACTORES CLAVES DE EXITO APRECIACION INTERNA FOTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION COMPETENCIAS DISTINTAS CREACION DE LA ESTRATEGIA EVALUACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA VALORES GERENCIALES RESPONSABILIDAD SOCIAL
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  • 20. Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. D.A.F.O
  • 22. 2. POSICIONAMIENTO DENTRO DE LOS SECTORES
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  • 26. La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos, se traduce en una productividad más alta que de los competidores
  • 27. IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Las decisiones estratégicas de marketing son las mas trascendentales en un plan de esa naturaleza aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten. Se debe saber diferenciar entre lo que representan las decisiones estratégicas (medio-largo plazo) y lo que buscan las decisiones operacionales (corto plazo). Una decisión estratégica responde a la pregunta ¿Estamos haciendo lo correcto? Mientras que ante una decisión operacional la cuestión que nos planteamos es ¿Estamos haciendo las cosas correctamente? en términos de marketing, supone decidir si queremos obtener hoy mas rentabilidad o mas participación de mercado, y si para ello vamos a lanzar nuevos productos, o ir a mercados nuevos, o diversificar la empresa. Para la toma de esas decisiones estratégicas la empresa debe tener un buen conocimiento de si misma, de sus fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas y sus objetivos y que esa información sea compartida almenas por sus directivos. Debe utilizar toda la información para tomar sus oportunas decisiones estratégicas de marketing para que una vez que se pongan en práctica a través de los planes de acción, den los frutos deseados.
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  • 30. Objetivos cuantitativos.- Se caracterizan por proponer logros mensurables, expresados en cifras concretas, se refieren a incrementar la participación de mercado, la rentabilidad o el volumen de ventas. Objetivos cualitativos.- Proponen metas mas genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca. TIPOS DE OBJETIVOS
  • 31. OBJETIVOS DE MARKETING MAS HABITUALES Objetivo anual de % de mercado Previsión de ventas para el mercado Objetivo de volumen de ventas Estructura de rentabilidad Margen de contribución requerido ¿Se puede alcanzar el Volumen de ventas y el margen de contribución requeridos dada la participación de mercado exigida? Objetivo anual de volumen de ventas Estructura de rentabilidad Margen de contribución necesario Previsión de ventas para el mercado % de mercado requerido Si el objetivo de % de mercado se logra, ¿el margen de contribución será el adecuado? Objetivo anual de margen de contribución Estructura de rentabilidad Nivel requerido de volumen de ventas Previsión de ventas para el mercado % de mercado requerido ¿Se puede lograr el objetivo de de volumen de ventas dado el % de mercado requerido? Si se alcanza el margen de con- tribucion, ¿será el adecuado? + RENTABILIDAD + VOLUMEN DE VENTAS + % DE MERCADO
  • 32. APLICACIÓN DEL CRITERIO “MASA CRITICA” A LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING Rentabilidad en… ( Facturación % T.C.M.) % Facturación > % T.C.M (Rentabilidad: mínima aceptable Para la empresa) Masa critica Se refiere a la dimensión que necesita tener un producto, una marca, una actividad, o una empresa para que adquiera el estado deseado, hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar asentado, seguro, consolidado en el mercado. CRECIMIENTO NO RENTABILIDAD SI DIRECTRICES PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS DE MARKETING PRIORIDAD EN OBJETIVOS DE MARKETING ¿EL PRODUCTO ESTA EN MASA CRITICA?
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  • 35. ¿Cuál es la frontera entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing? Quizás el único elemento de referencia valido sea el nivel de delegación de funciones entre los respectivos responsables de cada campo. En la medida en que la influencia del director general, vía las estrategias corporativas, sea menor, la influencia del director de marketing, para cada nivel de la estrategia, será mayor COHERENCIA CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DELIMITACION DE LOS CAMPOS Estrategias corporativas Estrategia de cartera Estrategia de segmentación y posicionamiento Estrategia funcional Influencia del director general vía estrategias corporativas Influencia del director de marketing en cada nivel
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  • 39. MATRIZ DEL BCG La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio .
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  • 41. MATRIZ DE ANSOFF Diversificación 4* Desarrollo 3* de Nuevos mercados Nuevos Desarrollo 2* de nuevos productos Penetración 1* de mercado Actuales Nuevos Actuales Productos Mercados
  • 42. MATRIZ DE DIVERSIFICACION (DE ANSOFF) NUEVOS MERCADOS NUEVOS PRODUCTOS Distintos DIVERSIFICACION CONCENTRICA Maquinaria Agrícola Pequeños ordenadores Locomotoras DIVERSIFICACION TIPO CONGLOMERADO Productos petroquímicos Similares INTEGRACION VERTICAL Ruedas Neumáticos Los mismos DIVERSIFICACION HORIZONTAL Motocicletas Aparatos eléctricos para el hogar Mismo tipo Diferente Similar De tecnología
  • 43. MATRIZ DE POSICION COMPETITIVA Atractivo del sector Posición competitiva Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto PRODUCTOS QUE SOSTIENEN A LA EMPRESA PRODUCTOS QUE NO DEBEN SER APOYADOS
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  • 45. ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 4. La determinación del posicionamiento del producto. Deberá ser singularizada y significativa, la empresa centrara su atención en los factores intangibles del posicionamiento. No se trata de vender por precio o especificaciones técnicas, sino de utilizar argumentos como el servicio, la calidad, el liderazgo, la imagen, etc 5. Posicionamiento en el cliente. Se deberá tomar en cuenta valores claves en el posicionamiento en el cliente como la credibilidad, la confianza, el prestigio, la fidelidad, etc. “ Conseguir los clientes adecuados en el sector no debe conducirnos al acomodo, sino a asumir retos cada día mayores”.
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  • 49. Trasladar su realización a niveles operativos de la empresa “ No pasa nada” si no se ponen en marcha Acciones prioritarias Comité de Dirección Implementación y control Vigilancia estratégica Comité de Dirección Analizar incremento de urgencia IMPORTANCIA URGENCIA Baja Alta Baja Alta La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. En definitiva: “Es la hora de poner manos a la obra”. Es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. PRIORIZACION DE LOS PLANES DE ACCION PLANES DE ACCION
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  • 53. LA CADENA DE VALOR ¿Cuál es la fuente de la ventaja competitiva?
  • 54. LA CADENA DE VALOR Actividades primarias Actividades de apoyo INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej. Finanzas, Planificación) GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS APROVISIONAMIENTOS Logis tica de entradas Opera- ciones Logis tica de salidas Marke- ting y ventas Servicio de Post-ventas M A R G E N
  • 55. CADENA DEL VALOR DE LOS PROVEEDORES CADENA DEL VALOR DE LA EMPRESA CADENA DEL VALOR DEL CANAL CADENA DEL VALOR DEL COMPRADOR
  • 57. ESTRATEGIA DE LA FIRMA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD INDUSTRIAS DE APOYO RELACIONADOS CONDICIONES DE LOS FACTORES CONDICIONES DE LA DEMANDA DIAMANTE DE LA COMPETITIIVIDAD
  • 58. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE EMPRESAS CONDICIONES DE LA DEMANDA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO CONDICIONES DE LOS FACTORES Casualidad Gobierno
  • 59. MODELO FODA APRECIACION EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO FACTORES CLAVES DE EXITO APRECIACION INTERNA FOTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION COMPETENCIAS DISTINTAS CREACION DE LA ESTRATEGIA EVALUACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA VALORES GERENCIALES RESPONSABILIDAD SOCIAL
  • 60. ENTORNO ECONOMICO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Esta parte esta enfocada a explicar los fundamentos para el análisis del entorno económico de los negocios. Se ofrece una aproximación inicial a la función empresarial para resaltar la relevancia del entorno económico en el diseño y la implantación de la estrategia competitiva de la empresa. La complejidad del análisis del entorno económico de los negocios nos obligará a utilizar un modelo: el modelo de Oferta y Demanda Agregadas.
  • 61. EMPRESARIOS, ENTORNO Y ESTRATEGIA El agente empresarial desempeña una relevante función económica que comprende cuatro vectores: 1. Disminuir las ineficiencias que siempre existen en su empresa; 2. Captar las permanentes oportunidades de beneficios de los mercados de bienes y factores; 3. Estimar el futuro en un entorno de incertidumbre; e 4. Innovar, ya sea el sistema productivo, la fuente de aprovisionamientos, el diseño de los productos, etc.
  • 62. El empresario puede ser una persona o un conjunto de ellas, y a su vez puede ser o no propietario del capital de la empresa que dirige. La forma de llevar a cabo la función empresarial consiste en el diseño e implantación de la estrategia competitiva de su empresa. La valoración de los resultados de estas acciones constituye un importante flujo de información que permitirá al empresario evitar las vulnerabilidades del diseño o la implantación estratégicas.
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  • 65. AGENTE EMPRESARIAL INFORMACIÓN INFORMACIÓN ESTIMACIÓN ESTIMACIÓN ORGANIZACIÓN MERCADO DE FACTORES MERCADO DE BIENES Entorno Inmediato Entorno Inmediato ENTORNO DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN ENTORNO DE VENTAS ENTORNO GENERAL ENTORNO GENERAL
  • 66. El análisis de ambos entornos ofrece una dificultad adicional. Captar la información necesaria requiere esfuerzo, conocimiento e intuición, en la medida que la información no suele ser homogénea ni está disponible para cualquier agente. Pero además, el agente empresarial se enfrenta con frecuencia con escenarios en los que no existe la información que precisa. Entonces tiene que estimar la información que necesita y se enfrenta a un escenario de incertidumbre. Captar la información del entorno y entre ellas las oportunidades de beneficio, y estimar el futuro en un ámbito de incertidumbre, constituían dos de los vectores de la función empresarial ya aludidos. Junto a ellos, disminuir las ineficiencias de la estructura productiva del entorno inmediato, y diseñar una estrategia innovadora e implantarla constituyen las otras facetas de la función empresarial.
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  • 68. AGENTE EMPRESARIAL INFORMACIÓN ESTIMACIÓN ORGANIZACIÓN MERCADO DE FACTORES MERCADO DE BIENES Entorno Inmediato Entorno Inmediato ENTORNO DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN ENTORNO DE VENTAS ENTORNO GENERAL ENTORNO GENERAL ESTRATEGIA COMPETITIVA DISEÑO IMPLANTACIÓN RESULTADOS SECTOR EXTERIOR ESTADO INFORMACIÓN ESTIMACIÓN
  • 69. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO De esta primera aproximación al análisis del entorno empresarial cabe deducir su gran complejidad. Los innumerables agentes económicos y factores explicativos a tener en cuenta requieren un análisis sistemático, que genere unas herramientas explicativas y unos modelos que nos permitan la realidad económica. Esto es lo que hace la ciencia económica. Sistematiza los problemas y relaciones económicas e intenta simplificar la realidad mediante un modelo que sea explicativo y que a su vez permita predecir el cambio de la realidad económica (es decir, del entorno económico desde la óptica empresarial).
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  • 71. En la actualidad, el modelo de Oferta y Demanda Agregadas es comúnmente aceptado y utilizado para el análisis de la actividad económica desde una perspectiva general o macroeconómica.
  • 72. LA IDENTIDAD MACROECONOMICA FUNDAMENTAL P I B = C + I + G + X - M P I B + M = C + I + G + X OFERTA AGREGADA = DEMANDA AGREGADA
  • 73. ESTRUCTURA DEL MODELO MACROECONÓMICO
  • 74. POL Í TICA FISCAL POLÍTICA COMERCIAL LA DEMANDA AGRAGADA: resumen
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  • 89. (307.50) (275.70) Balanza de pagos, saldo de la cuenta corriente: (Millones de US$) (426.50) (422.90) Saldo de la balanza comercial: (Millones de dólares) BOLIVIA: PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍA 853.80 1,077.41 Reservas internacionales netas: (Millones de US$) 3,127.70 3,621.30 Captaciones del sistema bancario: (Millones de US$) (8.71) (6.45) Déficit del sector público: (% PIB) 7.18 6.62 Tipo de cambio de venta promedio: (Bs / US$) (2.36) 6.95 Tasa de crecimiento de la liquidez total (M´3): (%) 9.80 6.72 Tasa de devaluación: % 2.45 0.92 Tasa de inflación acumulada: % 2.75 1.51 Tasa de crecimiento de la actividad económica: (%) 2002 (p) 2001 DETALLE
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  • 91. Crecimiento del PIB (En Porcentaje)
  • 93. 2.75 1.51 2.28 PRODUCTO INTERNO BRUTO 7.74 (4.83 ) 6.36 Menos: importaciones de bienes y servicios 12.36 11.42 12.90 Exportaciones de bienes y servicios 10.93 (19.6 9) (8.88) Formación bruta de capital fijo 570.44 (150.02) (386.77) Variación de existencias 1.50 1.72 2.71 Gasto de consumo final de los hogares 3.32 2.52 2.12 Gasto de consumo final de las administraciones públicas 2002 (p) 2001 (p) 2000 (p) DETALLE TASAS DE CRECIMIENTO DEL PIB POR TIPO DE GASTO A PRECIOS CONSTANTES
  • 94. PRODUCTO INTERNO BRUTO POR TIPO DE GASTO (Tasas de Crecimiento)
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  • 97. BALANZA DE PAGOS Cuadro Sinóptico
  • 98. 20.6 (7.4) (43.4) (36.0) Servicios no financieros 22.6 (62.2)   (337.9) (275.7) Cuenta corriente (6.6) (26.0) 367.0 393.0 Transferencias unilaterales 5.9 1.3 23.2 21.9 Renta del trabajo 7.4 (12.1) (176.7) (164.6) Otra renta (28.6) 19.2 (48.0) (67.2) Intereses (4.0) 8.3 (201.5) (209.8) Renta de la inversión neta 3.7 (62.4) (1,770.1) (1,707.7) Importaciones (CIF) 2.0 25.3 1,310.1 1,284.8 Exportaciones (FOB) 8.8 (37.1)   (460.0) (422.9) Balanza comercial Relativo (Porcentajes) Absoluto (Millones dólares) 2002 (p) 2001 (p) PARTIDAS Crecimiento 2002 (p) Valor (Millones de dólares)   SALDO EN CUENTA CORRIENTE DE LA BALANZA DE PAGOS
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  • 102.  
  • 103.   8.4 8.2 IDE / PIB (%)   9.5 4.3 Cuenta capital /PIB (%) 866.3 246.9 275.4 28.5 Variación de reservas (81.0) (193.3) 45.2 238.5 Cuenta capital y financiera (incluye E y O) 42.8 (254.7) (850.3) (595.6) Capital sector privado + errores 546.6 (587.6) (695.1) (107.5) Errores y omisiones (68.2) 332.9 (155.2) (488.1) Capital sector privado 21.0 24.3 17.7 (6.6) Capital a corto plazo público 51.4 103.1 303.7 200.6 Capital a largo plazo público 259.6 (59.7) (82.7) (23.0) Inversión de cartera (0.8) (5.5) 654.4 659.9 Inversión directa 114.0 394.3   740.3 346.0 Cuenta capital y financiera Relativo (Porcentajes) Absoluto (Millones de dólares) 2002 (p) 2001 (p) PARTIDAS Crecimiento 200 2 (p) Valor (Millones de dólares)   CUENTA CAPITAL Y FINANCIERA, ERRORES, OMISIONES Y VARIACIÓN DE RESERVAS
  • 105. SALDO DE DEUDA EXTERNA (En millones de dólares)
  • 106. (2.5) (112.4)   100.0 100.0   4 299.7 4 412.1 TOTAL (33.3) (2.8)   0.1 0.2   5.6 8.4 PRIVADO (38.3) (470.7)   17.6 27.8   756.9 1 227.6 BILATERAL 12.6 373.5   77.7 67.3   3 342.6 2 969.1 MULTILATERAL (6.0) (12.4) 4.5 4.7 194.6 207.0 FMI Relativo (Porcentajes) Absoluto (Millones de dólares)   2002 (p) 2001   2002 (p) 2001 ACREEDOR Crecimiento 2002   Estructura porcentual (Porcentajes)   Valor (Millones de dólares)   NIVEL Y ESTRUCTURA DEL SALDO DE LA DEUDA PÚBLICA EXTERNA POR ACREEDOR, AÑOS 2001 Y 2002
  • 107. RESERVAS INTERNACIONALES NETAS (En millones de dólares)
  • 108.
  • 109. 3.2 3.5 Otros ingresos corrientes 2.3 2.4 INGRESOS DE CAPITAL 28.5 30.9 INGRESOS TOTALES 1.1 0.8 Transferencias corrientes 3.3 5.6 Ventas de hidrocarburos por YPFB 2.4 2.7 Regalías 2.4 2.5 IEHD 4.7 5.1 Impuestos s/ hidrocarburos 1.1 1.1 Renta aduanera 12.4 11.9 Renta interna 13.5 13.0 Ingresos tributarios 26.2 28.5 INGRESOS CORRIENTES 2002 (p) 2001 CUENTAS FLUJO FINANCIERO DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO (Porcentaje del PIB)
  • 110. 3.2 2.3 Otros egresos corrientes 5.1 4.8 Gastos corrientes pensiones (8.7) (6.5) SUPERÁVIT(DÉFICIT) GLOBAL (3.7) (1.7) SUP (DEF) SIN PENSIONES (2.3) (0.9) SUP(DEF) CORRIENTE 37.2 37.3 EGRESOS TOTALES 8.7 8.0 EGRESOS DE CAPITAL 0.1 (0.1) Gastos no identificados 1.5 1.9 Transferencias corrientes 1.1 1.0 Interés deuda interna 1.1 1.1 Interés deuda externa 6.4 8.6 Adquisición de bienes y servicios 10.0 9.7 Servicios personales 28.4 29.4 EGRESOS CORRIENTES 2002 (p) 2001 EGRESOS
  • 111. FLUJO Y GASTO DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO (En Millones de Bolivianos)
  • 112.  
  • 113. 1. Situación Actual Déficit Fiscal y Reforma de Pensiones (Como % del PIB)
  • 114. 8.7 6.5 TOTAL FINANCIAMIENTO 2.5 3.5 CRÉDITO INTERNO NETO 6.2 2.9 CRÉDITO EXTERNO NETO 2002 (p) 2001 FINANCIAMIENTO DEL DÉFICIT
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  • 116.  
  • 117.
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  • 120.
  • 123. EVOLUCION DE LA CARTERA EN MORA (En millones de dólares)
  • 125.
  • 127.
  • 130. TASAS DE INTERES MONEDA EXTRANJERA
  • 131.
  • 132. TIPO DE CAMBIO 1990-2002
  • 133. TASA DE DEPRECIACIÓN (En Porcentaje)
  • 134. (0.95) 2.01 2.02 (1.40) Variación del REER 7.35 5.80 3.26 3.06 Variación TCN- inflación 2.45 0.92 3.41 3.13 Inflación 9.80 6.72 6.67 6.19 Variación del tipo de cambio nominal 2002 (p) 2001 2000 1999 DETALLE TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL
  • 135. 1/ Medido como diferencia entre tasa de interés pasiva en ME y la tasa LIBOR a un año Ratings de Standard & Poors (Junio de 1999) Moneda doméstica BB+ Moneda extranjera BB- RIESGO PAIS 1/ (En porcentaje)
  • 136.
  • 137. MEDIDAS DE LA LEY 2064 PROGRAMA DE REACTIVACIÓN ECONÓMICA (PRE)
  • 138. FRACASO DEL PROGRAMA DE REACTIVACIÓN ECONÓMICA (PRE) Porque el programa de gobierno con el F.M.I. Es rígido y no da opción de expandir la demanda y salir de la crisis. 4 Las medidas tributarias aplicadas tienen efecto en el largo plazo y el problema es de corto plazo (contracción de la demanda). LAS MEDIDAS TRIBUTARIAS 3 Los bancos no tomaron el riesgo de refinanciar la cartera en mora en base a un simple juego contable y no así a recursos frescos. El PRE es un programa sin dinero. LA ORTODOXIA NO FUNCIONÓ 2 El Problema de la economía es de contracción de la demanda y el PRE estimula la oferta. POR ERRORES DE CONCEPCIÓN 1
  • 139. QUE SE DEBIÓ HACER ANTE LA CRISIS Expandir la demanda agregada vía el consumo y la inversión pública. 3 Aumentar la masa monetaria. La política monetaria siempre fue contractiva. 2 Renegociar el programa económico con el F.M.I. Para aumentar el déficit fiscal (gasto público). 1
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  • 148. El contexto internacional y perspectivas para 2003
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Notas del editor

  1. Cochabamba afectada por Coca y Santa Cruz por la reducción bancaria Miles de personas deplazadas Reacción social (campesinos, coca, maestros) Tipos de cambio oficiales (Unidades monetarias/$us) 2000 2001 % 1998 2001 % Nuevo Sol Peruano: 3.52 3.44 -2.3 3.14 3.44 9.6 Real Brasileño 1.96 2.31 15.2 1.21 2.31 90.9 Peso Chileno 574.6 661 13.1 472.4 661 39.9 Mayor información en anexo 1 adjunto. Cartera Total Banco Santa Cruz (Millones de $us.) 1998 952.3 1999 875.3 2000 516.9 2001 334.4 Cartera Total del Sistema (Millones de $us.) 1998 4.217,7 1999 4.053,0 2000 3.573.8 2001 3.015,1 Abril 2002 2.913,6