what is learning organization and crisis organization ? based Effective Leadership by Achua Lussier 5th edition

1. LEARNING ORGANIZATION AND CRISIS
LEADERSHIP
LEADERSHIP

2. LEADER 5
1. HANIF ADI P (041211231087)
2. EVI MARIA ULFAH (041211231097)
3. M EMERALDI R (041211231098)
4. DIAN ANGGRAENI (041211231244)
5. INDRA Y (041211231251)
6. ISHFAH AHMAD (041211232144)
7. IGGOR JAYANTO (041211232151)
8. BAYYINAH N (041211233090)

3. DEFINISI ORGANISASI PEMBELAJARAN
Terdapat pelbagai definisi tentang organisasi
pembelajaran seperti berikut:
"Organisation where people continually expand their capacity to
create the result they truly desire, where new and expensive
patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is
set free, and where people are continually learning how to learn
together"(Senge, 1990).
"Organisation that creates an environment where the behaviours
and practices involved in continuous development are actively
encouraged" (Mumford, 1995).
"Organisation that facilitates the learning of all its members
and continually transforms itself" (Pedler, Burgoyne and
Boydett,
1991).

4. Berdasarkan beberapa definisi dan konsep yang dikemukakan di atas maka
jelaslah bahwa organisasi pembelajaran merupakan sebuah organisasi
yang menjadikan pembelajaran sebagai budaya di kalangan warganya.
Pemimpin mengajak warga organisasinya untuk
meningkatkan pengetahuan dan kemahiran serta memberi nilai yang tinggi
terhadap aktiviti pembelajaran.
Pemimpin sentiasa menyokong pembelajaran
warga organisasi dengan menyediakan berbagai kemudahan untuk mereka
maju dan membangun sebuah perkembangan. Segala yang
dipelajari bersama, kemudian diadaptasi dan diaplikasikan
dalam organisasi untuk mencapai matlamat diri dan organisasi secara
serentak.
Oleh sebab itu, dirumuskan bahwa pembelajaran organisasi (learning
organisation) wujud apabila semua warga organisasi secara terancang dan aktif
terlibat dalam proses pembelajaran dengan mengambil kira unsur-unsur
persekitaran untuk tujuan penambahbaikan berterusan demi mencapai
objektif, misi dan visi organisasi.

5. KONSEP ORGANISASI PEMBELAJARAN DAN
PEMBELAJARAN ORGANISASI
Konsep organisasi pembelajaran (learning
organisation) dan pembelajaran
organisasi (organisational learning) sering digunakan
secara bertukar ganti.
Organisasi pembelajaran adalah merujuk kepada ciri
ciri, bentuk atau budaya sebuah organisasi yang
kondusif bagi warganya, mempelajari, mendapat,
mencipta dan berkongsi pengetahuan.
Manakala konsep pembelajaran organisasi adalah
merujuk kepada proses dan aktiviti pembelajaran yang
dilalui oleh semua warga organisasi berkenaan.

6. KEPENTINGAN ORGANISASI
PEMBELAJARAN
Senge (1990) terdapat berbagai
Kepentingan yang diperoleh dengan mewujudkan organisasi
pembelajaran, antaranya adalah seperti peningkatan kualiti
pengeluaran, memperbaiki hubungan kepada pelanggan,
meningkatkan komitmen kakitangan, meningkatkan kepuasan
kerja, meningkatkan kecekapan, meningkatkan sistem
penyampaian serta mempertingkatkan keberkesanan
pengurusan perubahan.
Marquart (1996) mempercayai bahawa pembelajaran merupakan
kunci kepada produktiviti dan merupakan satu bentuk baru
kepada pekerja. Oleh itu pembelajaran
mestilah diwujudkan dalam proses mereka melakukan kerja.

7. Pembelajaran organisasi melibatkan lebih banyak
pengetahuan tasit berbanding
dengan pengetahuan eksplisit. Manakala pembelajaran
dalam kursus/latihan
formal lebih banyak melibatkan pengetahuan eksplisit
berbanding dengan
pengetahuan tasit.

8. PUTARAN PEMBELAJARAN (LEARNING
CYCLE)
Secara umumnya, pembelajaran organisasi perlu melalui proses putaran.
Mempelajari sesuatu yang baru membantu warga organisasi melihat
sesuatu daripada perspektif yang berbeda.
Pengetahuan baru mungkin membantu warga organisasi melihat pelanggan
dari sudut yang berbeza atau menilai semula segala andaian-andaian yang
mendasari perjalanan organisasi.
Kesedaran baru berkembang dan merubahkan sikap warga organisasi
dan seterusnya mewujudkan budaya organisasi yang baru.
Keyakinan dan kemahiran yang
diperolehi daripada pengetahuan yang baru akan mendorong warga
organisasi mempelajari sesuatu yang
lebih baru (Senge, 1990).

9. MODEL ORGANISASI PEMBELAJARAN
 Penguasaan Diri (Personal Mastery)
Penguasaan diri bermaksud keupayaan individu menguasai sesuatu bidang
yang berkaitan disiplin yang berterusan, mempertajam visi, meningkat
pengetahuan dan kemahiran, membina sifat sabar dan melihat sesuatu
perkara dengan pandangan yang objektif. Faktor utama bagi penguasaan
diri adalah kefahaman dan keupayaan menggunakan fikiran bawah sedar
(subconscious) dan kebolehan melihat sesuatu secara menyeluruh yang
sating berkaitan.
 Model Mental (Mental Model)
Model mental adalah merupakan persepsi seseorang terhadap sesuatu
perkara yang mempengaruhi bagaimana is melihat sesuatu dan bertindak
terhadap perkara berkenaan. Bagi Senge (1990), seseorang warga organisasi
hendaklah memastikan model mentalnya berada dalam keadaan yang boleh
membantu dan bukannya menghalang kemajuan organisasi. Sebahagian
proses pembelajaran adalah melihat dan menilai semula model mental
masing-masing.

10. • Building Shared Vision
Pengurus hendaklah membangun, menyebarkan visi, matlamat dan nilai
organisasi kepada semua kakitangannya. Senge (1990), perkongsian
visi memudahkan pelaksanaan proses pembelajaran organisasi. Di samping
itu memiliki visi meningkatkan lagi komitmen dan semangat kerja warga organisasi.
• Pemikiran Secara Bersistem (System Thinking)
Kakitangan hendaklah melihat sesuatu perkara secara keseluruhan. Melihatnya
secara saling berkaitan dan bukannya secara sebab akibat. Pemikiran
secara bersistem membantu seseorang melihat dan menilai sesuatu dengan
cara yang lebih berkesan. Bagi melaksanakan pemikiran secara bersistem
memerlukan perubahan dalam corak pemikiran warga organisasi.
• Team Learning
Kumpulan boleh mempelajari sesuatu lebih baik daripada individu. Kecerdasan
kumpulan adalah lebih tinggi daripada kecerdasan fikiran individu dalam
kumpulan tersebut. Kunci utama bagi pembelajaran kumpulan adalah dialog dan
perbincangan. Menguasai pola pemikiran dan interaksi datam kumputan
adalah kunci utama bagi kejayaan pembelajaran berkumpulan dan seterusnya
menjadi faktor penting bagi kejayaan pembelajaran organisasi.

11. Banyak faktor yang menyebabkan timbulnya halangan terhadap pembelajaran
dan perubahan. Antara faktor-faktor tesebut adalah seperti warga organisasi
enggan keluar daripada zonanya; mereka kurang yakin terhadap individu
yang mencadangkan pelaksanaan pembelajaran dan perubahan; berpendapat
organisasi pembelajaran tidak perlu karena suasana pekerjaan semasa dilihat
tidak menghadapi masalah dan ancaman.
Oleh karena itu, mereka akan
mempersoalkan kenapa mereka perlu belajar; warga organisasi berpendapat
organisasi pembelajaran sukar dilaksanakan, mereka enggan memberi
kerjasama; pelaksanaan organisasi pembelajaran yang dianggap tidak sesuai
dengan nilai yang dipegang oleh setiap individu juga merupakan faktor
penghalang bagi pembelajaran organisasi.

12. TINDAKAN-TINDAKAN MENINGKATKAN PEMBELAJARAN ORGANISASI
Menggalak penghargaan pada flexibility dan pembelajaran
Menggalakkan pemikiran secara bersistem (system thinking)
Membantu warga organisasi memahami dan menigkatkan model mental.
Menggalak dan mempermudah pembelajaran individu dan organisasi
Mendapatkan pengetahuan daripada luar organisasi
Menggalak inovasi
Mempermudah penyebaran pengetahuan

13. PENGERTIAN KRISIS DAN KEPEMIMPINAN KRISIS (CRISIS LEADERSHIP)
1. Pengertian Krisis.
 Definisi tentang krisis salah satunya dikemukakan oleh Robert P. Powell dalam
bukunya Crisis–A Leadership Opportunity (2005) yang menyatakan bahwa krisis
adalah kejadian yang tidak diharapkan, berdampak dramatis, kadang belum
pernah terjadi sebelumnya yang mendorong organisasi kepada suatu kekacauan
(chaos) dan dapat menghancurkan organisasi tersebut tanpa adanya tindakan
nyata.
 Krisis tidak memiliki batas (no boundaries) dan dapat terjadi kapan saja, dimana
saja terhadap setiap organisasi (profit dan non profit, publik dan privat).Krisis
menyerang ketika suatu organisasi berhenti menemukan permasalahan yang
ditimbulkan oleh lingkungan tempat mereka berada (Thomas Kuhn, 1996).Kondisi
ekonomi global dan iklim politik dapat memperbesar dampak dari suatu krisis
sehingga menjadikan krisis sebagai hal yang biasa terjadi dalam perusahaan
(Gene Klann, 2003).

14. Karakteristik krisis pada umumnya yaitu adanya ketidakstabilan tinggi yang
berpotensi menimbulkan dampak negatif terhadap kelangsungan hidup
organisasi.Kata krisis sendiri berasal dari bahasa Yunani krisis yang
berarti “mengayak atau memisahkan”.
Oleh sebab itu, krisis dapat membedakan masa lalu dengan masa depan
organisasi, membedakan pemimpin yang efektif dan tidak serta
mengubah organisasi secara signifikan.
Krisis biasanya ditimbulkan oleh suatu keadaan darurat yang justru
memperparah dampak krisis tersebut. Beberapa keadaan yang dapat
dikategorikan sebagai krisis bagi suatu perusahaan misalnya :
kegagalan produksi, hostile takeover, krisis keuangan global, tuntutan
pengadilan, bencana alam, kerusuhan, perang, pergantian pemimpin,
unjuk rasa pekerja, dll.

15. Kepemimpinan Krisis (Crisis Leadership)
Kepemimpinan di saat krisis melibatkan aspek emosional yang
lebih besar dari sang pemimpin. Selain itu juga menuntut
pengambilan keputusan secara cepat dan tepat.
Menurut Allan L. Schoenberg, pemimpin diperlukan pada saat krisis
untuk mengkomunikasikan visi secara jelas, menenangkan
ketakutan internal dan meyakinkan pihak lain.
Pemimpin juga harus meng-update secara sering apa yang sedang,
telah dan akan terjadi, mendapatkan kepercayaan pemegang
saham, disamping menyeimbangkan strategi jangka organisasi
dengan kebutuhan jangka pendek.
Ketika krisis terjadi, diperlukan perhatian yang cepat. Kemampuan
dan kepemimpinan harus digabungkan ke dalam perencanaan
krisis dan teknik manajemen krisis untuk menyeimbangkan
antara pelaksanaan manajemen krisis tersebut dengan
membangun hubungan dengan pihak lain.

16. Tujuan crisis leadership adalah untuk memperbaiki dan mempertahankan sebuah
organisasi.Kesuksesan kepemimpinannya diawali dengan adanya kepercayaan pihak
internal (anggota, karyawan, rakyat) maupun pihak eksternal (komunitas, pelanggan,
suplier, rekanan, dll) terhadap organisasi.
Kepercayaan akan mendukung organisasi untuk bisa kembali ke kondisi normal dan
penting dalam mendukung keberlangsungan kehidupan organisasi. Untuk
menggapainya dibutuhkan Kebenaran (Authenticity) dan Pengaruh (Influence) dari
seorang Pemimpin Krisis.
Tanpa kedua karakteristik tersebut, seorang pemimpin akan kehilangan dukungan dari
dalam dan luar organisasi. Kedua karakter tersebut adalah pilar-pilar kepemimpinan
krisis.Oleh karena itu seorang pemimpin yang tidak memiliki salah satu atau bahkan
kedua karakteristik tersebut, walaupun mungkin memiliki karekteristik kepemimpinan
yang lain, kecenderungan untuk gagal besar.

17. C. PENDEKATAN SITUASIONAL DAN KEPEMIMPINAN KRISIS
Ide utama pendekatan situasional mengenai kepemimpinan adalah tidak ada
suatu karakter tertentu yang berlaku umum bagi setiap pemimpin yang
efektif dan tidak ada pula satu gaya kepemimpinan yang efektif untuk
semua situasi.
Salah satu gagasan dalam pendekatan situasional dikembangkan oleh Fred
E. Fiedler yang berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda
akan memadai untuk situasi yang berbeda karena tidak ada satu gaya
kepemimpinan yang paling baik untuk semua situasi, ancangan ini
kemudian dikenal dengan nama Fiedler Contingency Model
yang menggunakan asumsi bahwa kontribusi pemimpin terhadap
keberhasilan kinerja kelompoknya ditentukan oleh karakteristik dari
pemimpin tersebut dan situasi.
Selain itu Fiedler juga berasumsi bahwa kepemimpinan seseorang adalah
tetap, sehingga apabila suatu pemimpin memiliki gaya kepemimpinan
yang tidak sesuai dengan situasi yang dihadapi, maka pemimpin tersebut
harus diganti demi tercapainya efektivitas.

18. Sedangkan gagasan yang lain dikembangkan oleh Vroom
dan Yetton, bahwa gaya kepemimpinan disesuaikan
dengan jawaban-jawaban atas situasi tertentu. Untuk
mengetahui karakteristik yang dimiliki oleh seorang
pemimpin Fiedler menggunakan kuesioner least preferred
cowerker yang bertujuan untuk mengukur apakah seorang
pemimpin tersebut berorientasi pada pekerjaan atau relasi.
Pemimpin yang berpersepsi bahwa rekan kerja tersebut
tidak baik (negative terms atau berarti low LPC leader)
berarti mempunyai orientasi pekerjaan, sedangkan high
LPC leader berarti lebih menyukai terbentuknya hubungan
yang baik dengan bawahan.

19. Pada saat organisasi mengalami krisis atau perubahan, seorang
pemimpin harus memiliki kemampuan dan karakteristik tertentu yang
diperlukan dalam mengatasi krisis.
Menurut Allan Schoenberg, situasi juga kadang-kadang menentukan
seorang pemimpin. Setiap krisis memerlukan respon yang berbeda
dari pemimpin. Seorang crisis leader mungkin pada suatu saat
menjadi follower pada situasi yang lain.
Dengan berubahnya situasi, seorang pemimpin diharapkan untuk
menggunakan kemampuannya untuk mengubah gaya komunikasi,
tujuan organisasi dan pendekatan dalam menanggapi informasi baru.
Oleh karena itu, ketika menghadapi krisis, seorang pemimpin harus
berpikir dan mempertimbangkan untuk menentukan siapa yang
dihadapi, tujuan mereka, dan bagaimana setiap tindakan mereka
akan berakibat pada situasi sekarang dan menciptakan konsekuensi
baru.

20. D. MODEL KEPEMIMPINAN KRISIS
 Tujuan dari crisis leadership adalah membangun dan mempertahankan
kepercayaan, kredibilatas diantara pekerja, komunitas, pelanggan,
partner, suppliers, investor dan pihak-pihak lain yang memeiliki
ketergantungan dengan organisasi melalui komunikasi dua
arah.Kepercayaan dapat diraih dengan adanya pengaruh dan karakter
dari sorang pemimpin.Tanpa adanya dua faktor ini, seorang pemimpin
tidak dapat memperoleh dukungan saat menghadapi krisis.Karakteristik
bawaan ini merupakan pilar dari crisis leadership.
 Model crisis leadership ini menggambarkan karakteristik individual yang
diperlukan dalam membentuk pemimpin di saat krisis dan mencapai
hasil yang diharapkan. Model ini dibuat tidak untuk menyederhanakan
proses kepemimpinan di saat krisis karena hal tersebut merupakan
proses yang rumit yang tidak hanya melibatkan pikiran tetapi juga
emosi atau perasaan (not only leading from the mind but also leading
from the heart).

21. 1. FAKTOR-FAKTOR PENGARUH EKSTERNAL.
Informasi.
 Selama masa krisis, pemimpin harus memiliki akses informasi untuk memahami
situasi dan kondisi dan selanjutnya bisa membuat keputusan yang bisa membawa
organisasi ke arah yang lebih baik.Sonder informasi, seorang pemimpin krisis
tidak mampu membuat keputusan yang efektif.
Nasihat dari Luar (External Conscience).
 Seorang pemimpin krisis memerlukan seseorang di luar organisasi yang berperan
sebagai penasehat. Bisa dari alim ulama, konsultan, mentor atau sahabat yang
bisa dipercaya. Orang-orang ini diharapkan bisa memberikan panduan, bukan
jawaban, dalam menyelesaikan krisis.
 Persiapan.
Seharusnya seorang pemimpin krisis memperoleh pelatihan-pelatihan yang akan
membantunya menghadapi hal-hal yang tidak diharapkan dan
mengkomunikasikan hasilnya. Pelatihan dapat berupa manajemen resiko atau
yang diadakan konsultan eksternal.
 Pengalaman.
Pengalaman adalah guru terbaik. Pengalaman akan membantu seorang pemimpin
dalam menentukan langkah-langkah apa yang harus diambilnya apabila krisis
yang sama atau serupa terjadi lagi.

22. 2. PILLAR-PILAR KEPEMIMPINAN KRISIS
 Kebenaran (Authenticity).
Dalam hal ini, seorang pemimpin dituntut untuk mampu
mengkomunikasikan ralita krisis yang dialami organisasi dan
kemungkinan-kemungkinan yang bisa terjadi dengan jujur.Selanjutnya
pemimpin juga harus mampu menjamin kesesuaian perkataan dengan
tindakannya, dan langkah yang diambil tersebut tidak melanggar
peraturan dan berguna dalam mengatasi krisis.
 Pengaruh (Influence)
Pengaruh adalah usaha untuk mengendalikan pesan dan mempengaruhi
situasi. Kemampuan memberi pengaruh positif terhadap organisasi
selama krisis akan menimbulkan reaksi yang diharapkan dan respon
yang akan membantu mengendalikan situasi dan orang-orang yang
terlibat.

23. 3. PONDASI KEPEMIMPINAN KRISIS
Komunikasi
 Biasanya seorang pemimpin krisis menjadi juru bicara
organisasi.Oleh karena itu dia harus memiliki kemampuan
untuk menyampaikan berita dan berkomunikasi secara
konstan dengan semua audiens.Bentuk komunikasi dua
arah seharusnya yang diterapkan, artinya dia harus
mampu untuk mendengar dan memberikan jawaban serta
untuk memperhatikan dan memberi umpan balik kepada
komunikan.

24. 4. ATTRIBUT PERSONAL / NILAI
 Unsur ini adalah kombinasi dari karakteristik bawaan (traits)
yang seharusnya dimiliki pemimpin krisis.Mungkin bagian ini
adalah yang paling sering diperdebatkan oleh para peneliti
teori kepemimpinan. Namun apapun itu, pada intinya
pemimpin krisis yang efektif akan menggunakannya untuk
mengadaptasi kebutuhan dan reaksi dari pihak-pihak yang
terkait dengannya. Berikut ini adalah hasil survei yang
dilakukan Allan L Schoenberg tentang beberapa atribut
personal pemimpin krisis:

25. Menurut Gene Klann (2003), ada beberapa leadership skills dan traitsyang penting
pada saat sebelum krisis, saat menghadapi krisis dan setelah krisis
berlangsung. Tiga skills teratas adalah terpenting diantara skills lainnya.
 Komunikasi.
Komunikasi disini tidak hanya membutuhkan strategi komunikasi yang baik tetapi
juga adanya keahlian berkomunikasi (communication skills) yang dimiliki oleh
seorang pemimpin.Keahlian berkomunikasi tersebut meliputi artikulasi yang
jelas, pengaturan nada bicara untuk mendapatkan verbal expression yang
mendalam, pemilihan kata yang tepat serta tempo bicara yang sesuai. Selain
itu, keahlian berkomunikasi juga ditunjukkan dengan kemampuan
mendengarkan yang baik, eye contact dan body gesture yang sesuai serta
kemampuan membuat orang lain paham tentang apa yang kita bicarakan.
Contoh pemimpin yang memiliki keahlian berkomunikasi yang baik adalah
Winston Churchill.Pada saat Perang Dunia II, dia berhasil menjaga dan bahkan
membakar semangat para tentara dan penduduk London dengan kemampuan
oratornya.

26.  Kejelasan Visi dan Nilai
Visi dan sistem nilai yang jelas akan berfungsi sebagai alat untuk
mendapatkan pengaruh selama krisis sebelum, saat dan setelah krisis
berlangsung. Hal ini akan efektif bila terdapat sistem nilai yang
menjelaskan apa yang penting bagai organisasi dan apa yang tidak.
Selama masa krisis, pemimpin dapat memanfaatkan visi dan sistem nilai
serta menggunakannya sebagai alat untuk mengarahkan dan
memberikan stabilitas kepada pegawai.Contohnya adalah kepemimpinan
Lee Iacocca saat menjadi CEO di Chrysler.
 Kepedulian.
Kepedulian yang tulus terhadap orang lain akan bermanfaat sebagai
pemenuhan emotional needs bagi orang yang sedang mengalami krisis.
Ketulusan dan kepedulian seorang pemimpinn terhadap bawahannya
akan menghasilkan loyalitas sebagai timbal baliknya. Hal ini bahkan
dapat mendorong kreativitas dan inovasi para pekerja untuk segera
keluar dari krisis.

27.  Keteladanan.
Semua orang cenderung untuk meniru tingkah laku dari orang yang mereka
hormati tanpa mempertimbangkan posisi orang tersebut. Pemimpin yang
efektif memanfaatkan keteladanan ini dengan memperhatikan dampak setiap
tingkah laku dan perkataan mereka terhadap orang lain. Dengan adanya
keteladanan dari seorang pemimpin, setiap elemen organisasi akan secara
sadar memberikan timbal balik yag positif terhadap apa yang diinginkan oleh
pemimpin tersebut.
 Character.
Karakter ini cenderung dikaitkan dengan integritas. Integritas merupakan
perilaku moral yang menunjukkan pribadi sesungguhnya dari seseorang
ketika tidak ada seorang pun yang mengawasi dia. Secara lebih sederhana,
karakter ini diwujudkan dengan mengatakan kebenaran, konsisten antara
perkataan dan perbuatan, memperlakukan orang lain dengan hormat, dan
memiliki kontrol diri yang baik. Menurut Horatio Alger, karakter seorang
pemimpin lebih penting dari latar belakang sosial, pendidikan atau
keahliannya karena karakter yang buruk dari seseorang akan memberikan
dampak negatif terhadap karakternya baiknya yang lain.

28.  Kompetensi.
Kompetensi merupakan hal yang tidak perlu diperdebatkan lagi ketika
membahas karakteristik pemimpin yang baik.Pemimpin yang berkompeten
dapat lebih memberikan keyakinan dan mengurangi kecemasan
karyawannya di saat krisis.
 Keberanian.
Dibutuhkan keberanian yang tinggi dari seorang pemimpin untuk
memberitahukan bawahannya bahwa organisasi sedang dalam masa yang
sulit.Keberanian juga dibutuhkan dalam pengambilan keputusan dan
menjawab pertanyaan yang sulit, menghadapi orang-orang yang marah
serta dalam menerima tanggung jawab.Hal inilah yang sesungguhnya
dituntut dari seorang pemimpin pada saat krisis.
 Tegas dalam pengambilan keputusan.
Krisis adalah saat dimana pemimpin dituntut untuk tegas dalam mengambil
keputusan karena keputusan yang salah pun lebih baik daripada tidak
melakukan apa-apa. Pengambilan keputusan yang baik dilakukan dengan
mengumpulkan informasi dan rekomendasi dari orang lain sesegera
mungkin, menyadari apabila informasi tersebut tidak tersedia, menyadari
risiko yang dihadapi, mendengarkan insting-nya sebagai pemimpin dan
menentukan sebuah keputusan di saat yang dibutuhkan.

29. E. STRATEGI KEPEMIMPINAN DI SAAT KRISIS
 Strategi ini dirumuskan melalui penelitian terhadap
kesuksesan penerapan crisis leadership pada masa lalu.
 Kekuatan setiap strategi tersebut bervariasi sesuai krisis
yang terjadi.Juga tidak menutup kemungkinan untuk
menerapkan strategi tersebut secara khusus pada fase-
fase dalam crisis lifecycle model.
 Pada bagian ini akan dibahas terlebih dahulu bagaimana
setiap strategi berperan selama periode krisis. Seperti
halnya sumbu Y, sumbu X crisis lifecycle model di bawah
ini, juga dibagi menjadi tiga zona yang menggambarkan
fase (waktu) berlangsungnya krisis, yaitu fase persiapan
(preparation phase), fase darurat (emergency phase) serta
fase adaptasi (adiptive phase).

30. 1. Preparation Phase.
 Fase pertama dari sebuah krisis adalah fase persiapan krisis. Pada fase ini,
organisasi biasanya berada pada comfort zone sehingga sulit bagi pemimpin untuk
menggerakkan organisasi keluar dari comfort zone-nya dan melakukan proses
pembelajaran guna menghadapi krisis. Pemimpin harus dapat menjaga
keseimbangan perubahan dalam organisasinya sehingga dapat mendorong
organisasi untuk berubah dan keluar dari status quo tanpa menimbulkan krisis.
2. Emergency Phase
 Fase darurat in dimulai ketika krisis mulai terjadi. Faktor terpenting pada fase ini
adalah bagaimana mengatasi hambatan dan mengurangi disequilibrium level ke
tingkat yang aman. Inilah saatnya dimana pemimpin harus menggunakan quick-
technical techniques untuk mengurangi disequilibrium level.Pengambilan keputusan
secara tapat waktu adalah kuncinya.Tetapi pemimpin dihadapkan dengan adanya
ketidakpastian yang terjadi selama krisis. Selama fase ini, pemimpin hanya memiliki
kesempatan yang sempit dan terbatas untuk mengurangi disequilibrium level dan
menjaga stabilitas organisasi.

31. Terdapat tujuh strategi yang dapat diterapkan pada saat krisis menurut John
P. Powell. Ketujuh strategi tersebut adalah :
 Leading from the front.
Pemimpin di saat krisis harus mampu menampilkan dirinya dengan sifat
tenang, berani, berkomitmen dan penuh perhatian.Ia harus mengerti
bahwa masyarakat atau bawahannya perlu melihat dirinya untuk
menciptakan ketenangan. Selain itu, ia perlu menciptakan kesempatan dan
menggunakan kekuatannya untuk memberikan jaminan bagi masyarakat
untuk keadaan yang lebih baik.
 Focus on the core purpose.
Beberapa hal yang dilakukan dalam strategi ini adalah memahami tujuan
utama organisasi, menanamkan nilai-nilai dan menyesuaikannya dengan
realita yang ada, menyatakan visi secara jelas dan mewujudkan nilai-nilai,
meng-adjust tujuan secara konsisten dan berkesinambungan sesuai
dengan keadaan.
 Build the team.
diperlukan suatu kerjasama untuk mengubah suatu keadaan dalam
organisasi. Oleh sebab itu penting bagi seorang pemimpin untuk
membangun suatu jaringan dan memperlakukan bawahannya sebagai tim.

32.  Conduct Continuous Planning.
Menurut Roberto Giuliani, perencanaan merupakan kunci terpenting untuk
mencapai sukses. Perencanaan juga mencakup bagaimana kita
mengantisipasi permasalahan yang akan terjadi. Tidak ada organisasi yang
kebal terhadap Menghindari krisis tidak menjamin suatu organisasi tidak
terkena dampak dari krisis yang terjadi.Oleh sebab itu, pemimpin harus
mengarahkan organisasinya untuk melaksanakan contingency
planning.Contingency planning adalah kegiatan untuk mengorganisasikan
dan merumuskan alternatif keputusan sebanyak mungkin sebelum krisis
terjadi.
 Mitigate the Threat.
Ketika terjadi, krisis menjadikan keadaan yang buruk menjadi lebih buruk
karena seorang pemimpin gagal melakukan tindakannya.Ketika krisis baru
muncul, pemimpin harus mengambil keputusan sesegera mungkin,
sekalipun itu sulit.Penanganan krisis yang sukses membutuhkan ketepatan
waktu dalam pengambilan keputusan dan tindakan.

33.  Tell the Story.
Seorang pemimpin dituntut untuk berkomunikasi secara efektif dengan
memanfaatkan segala bentuk komunikasi untuk memastikan bahwa seluruh
elemen organisasi menerima apa yang dia sampaikan. Kegagalan dalam
komunikasi akan menimbulkan misinformasi di masyarakat yang apabila berlanjut
terus akan menghancurkan organisasi tersebut. Oleh sebab itu, kesuksesan
seorang pemimpin dalam melalui krisis ditentukan dengan caranya
berkomunikasi. Jika pemimpin dianggap sebagai orang yang terbuka, dapat
dipercaya, apa adanya serta memiliki keyakinan terhadap masa depan organisasi,
maka pemimpin lebih dekat dalam mencapai keberhasilan.
 Profit from the Crisis
Pemimpin selalu diburu oleh waktu.Semakin lama krisis berlangsung maka semakin
parah pula dampaknya terhadap organisasi.Ketika krisis telah selesai, pemimpin
harus mengumumkannya secara jelas. Hal ini akan mengubah paradigma dan
mindset setiap elemen organisasi yang semula berorientasi pada
penganggulangan krisis menjadi berorientasi untuk mencari peluang. Pemimpin
harus menjelaskan kepada organisasinya apa yang telah terjadi dan mengapa hal
itu terjadi. Dan yang terpenting, organisasi harus mampu belajar dari krisis yang
pernah terjadi untuk perbaikan di masa yang akan datang.