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Gestion de performance : L'agilité à l'échelle

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Clarifier les modèles mentaux (croyances ou écoles de pensées) très différentes qui démarquent la gestion de performance Agile ou en Traditionnel.

On comprend souvent mal ce qu'on essaie de régler comme problème en allant vers l'agilité.
Voir les approches Agiles et Traditionnels s'affronter sur divers hypothèses qui font réfléchir.
Bien comprendre les nouveaux stimulateurs de performance que crée Agile à l'échelle.
Bien comprendre les encombrements invisibles que crée la gestion traditionnelle
Quels sont les mesures Agile sommet qui induisent la bonne culture et la vraie performance ?
Quels sont les mesures courantes qu'il faut questionner au plus vite mais auxquels on s'attache indûment ?

Publicado en: Tecnología
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Gestion de performance : L'agilité à l'échelle

  1. 1. La gestion de performance en mode Agile : L’agilité à l’échelle Septembre 2017
  2. 2. Niveaux de langage en Agilité • Agilité — Organisation répondante • Gouvernance globale de la performance (nouveaux indicateurs) • Agilisation des mécanismes transversaux Domaines d’affaires, gestion de projet, budgets, architecture, contrats, RH • Management 3.0 — Gestionnaire de projet Agile • Équipes Scrum et Agile-Lean Org Gestion Équipe
  3. 3. Découpage juste assez ET incrémental Loin d'une certitudePrès d'une certitude Comment le faire? Loind'unaccordPrèsd'unaccord Quoifaire? Compliqué Compliqué Simple Chaos 3 • Prendre de gros problèmes complexes… • Les découper en une série de problèmes simples et plus court terme… • Au juste moment, pour donner juste assez de détails pertinents pour livrer une solution incrémentale pertinente. Source : Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002
  4. 4. La complexité pour s’entendre et se rallier est exponentielle Complexité exponentielle des communications Lienspossibles Nombre d’intervenants Valeur ajoutée Non valeur ajoutée
  5. 5. Chacun peut prévoir d’avance de qui il aura besoin quand ? Si chacun a un plan individuel idéal, qu’il tient à réussir… Quel type de collaborateur sera- t-il? L’équipe peut faire le point chaque 30 min pour réévaluer les priorités et faire face aux problèmes. Faire une planification d’ensemble, alignés sur des objectifs communs et les suivre serré, améliorent la performance? S’entraider, voir notre progrès d’ensemble clairement, d’heure en heure est-il un gage de performance? À 6h, quels plans individuels vont tenir jusqu’à 8h?
  6. 6. Ce dont tout gestionnaire rêve en secret Une réponse collective fluide face aux impératifs exigeants malgré la complexité! Un vrai impact client — apprécié Mais 65 % des efforts d’exécution mènent à des solutions qui seront impertinentes ou livrées trop tard. Des équipes avenantes qui excellent... Mais 85 % des efforts servent à s’entendre sur la fin et les moyens.
  7. 7. GPO Bataillage des ressources et de toutes les priorités à mener de front (taxe de sur-contrôle) NOS MÉTHODES RIGOUREUSES POUR S’ORDONNER ET METTRE LA PRESSION SONT À QUESTIONNER Si le défi n’est pas pour vous, eh bien… Budgets
  8. 8. Économie d’échelle Découper — décentraliser • Regrouper, voir loin • Itératif et empirique • Rapport de force • Intelligence collective • Pression-Contrôle • Stimuler l’engagement • Déléguer proche des enjeux• Contrôle supérieur central Ces nouvelles nécessités sont d’autant plus vraies dans des environnements hautement évolutifs et complexes
  9. 9. Surveillance et maîtrise Synchronisation et soutien • Tout prévoir et penser • Mettre les équipes dans l’action et l’apprentissage • Orchestrer des plans • Orchestrer l’organisation • Exiger, demander des comptes • Mécanismes de réalignement fréquents • Culture de blâme, critique et méfiance • Culture de collaboration transparente • Stress et résistance • Créativité, énergie et fluidité …et si conséquemment le bon jugement sur tous les enjeux ne pouvait plus résider dans le goulot hiérarchique… Que deviendrait la direction?
  10. 10. Productivité Réponse • Maximiser l’usage • Gérer la vélocité des processus • Capacity management is key ! (gestion de capacité) • Low WIP is key ! (éviter les goulots) Système évolutif – un flux à mettre en réponse
  11. 11. caractéristiques que l’agilité restaure dans la gestion : • Vigueur et réactivité • Moins de lourdeur décisionnelle • Cohérence et synchronisation • Pertinence/qualité (valeur réelle) • Apprentissage collectif La gestion agile change les paradigmes face à la complexité Nouvelles notions fortes pour performer À la base, c’est l’injection de cycles itératifs pour constamment réaligner: • vos projets ; • vos processus ; • votre système de gestion. La création de dynamiques humaines à l’échelle humaine qui stimulent l’agilité, la proximité et l’énergie des personnes.
  12. 12. AGILE : mise sur les dynamiques humaines pour susciter la performance Sophistication desoutils Collaboration humaine • Instaurer une cadence; • Identifier et réaffûter les objectifs prioritaires fréquemment dans le temps; • Établir un tableau de bord ralliant; • Valider à la fin de chaque segment ce qu’on bâtit.
  13. 13. Traditionnellement Agilement • Maximiser les ressources • Pression sur le pré entendu/promis • Planifier et organiser pour réussir Performance organisationnelle • Maximiser la valeur des priorités en continu • Autonomisation alignée sur vision commune • Flux-tiré, cadence et synchronisation Croyances Réflexes Stratégies GPOGPO FMO1 1.1 1.2 Ensemble en cadence à plus court termeChacun livre son bout sur le long terme • Système stable à ordonner et presser • Système évolutif — un flux à mettre en réponse
  14. 14. Transformation de la vélocité Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business
  15. 15. Transformation de la demande Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business
  16. 16. Transformation du travail Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business
  17. 17. Les 5 traits particuliers de l’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE 1. Équipes auto-organisées 2. Système d’alimentation 3. Débloquer — vélocité 4. Gestion par la valeur 5. Amélioration continue Engagement, confiance et pouvoir d’agir La stratégie mise en carnets concrets cadencés Juste assez, juste à temps Itératif, incrémental EnsembleSynchroniser, aider, focaliser
  18. 18. Exigences Qualité 300 Valeur livrée 250 200 150 100 50 0 J F M A M J J A S Feedback-client • Établir les moyens au fur et à mesure $ $ $ $ $$ découper les scénarios JAJAT (haute valeur et risque en premier) • Cadencer des blocs de valeur à livrer • Relâcher des blocs d’allocation un par un Découper par la valeur
  19. 19. Structure de découpage type Value Breakdown Structure (VBS) Gestion du projet 19 Mise en oeuvre Produit Services TI Responsable de livraison ProjetNouvelle habileté
  20. 20. Risques & ANDONS Qualité & Santé Satisf. Client Sécurité - E Données - F Infras - G Formations Gestion de projets Médias Points de valeur terminés < > Dépenses réelles cumulées (1600 pts) 16% de valeur <> 32% après 4 sprints/12 (33%) Visibilité - A Transiger - B Facturer - C Historique - D Sécurité - E Données - F Infras - G Les tableaux de bord simples et plus parlants
  21. 21. Pensez plutôt : Gestion du flux — ensemble La performance de livrer s’obtient par une planification cordée des ressources Optimiser des gros programmes à long terme permet de prédire les résultats Plus vite on part et prend de l’avance, plus on va finir vite Plus on en donne au client, plus il sera content Vaut mieux attendre l’alignement des planètes pour assurer que tout sera parfait Le succès passe par tout prévoir et de mesurer les écarts au plan Pensez plutôt : découpage progressif des plans et budgets, cadencePensez plutôt : mesurer la réelle valeur, la découvrir et l’optimiserPensez plutôt : carnets concrets, communs et focus à finir rapidementPensez plutôt : livrer peu tout de suite et améliorer les standards aprèsPensez plutôt : le client détecte la valeur en l’utilisant (65 %)Pensez plutôt : Amélioration continue Comment résumer votre nouveau modèle mental?
  22. 22. Gestion de projet 3.0 Objectifs: • Comprendre les stratégies de planification Agile; • Découvrir le rôle du gestion de projet Agile • Établir un plan de projet et de livraison Agile; • Suivre adéquatement l'avancement d'un projet Agile. Pour en savoir plus : • afiexpertise.com • technocompétences.qc.ca Pour suivre la discussion : • Sur notre blogue – Excellenceagile.com Qu’est-ce que ça fait un gestionnaire de projet dans une approche Agile ?
  23. 23. Backups

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