Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Hurra wir werden agil - aber wie? BASTA! Spring

1.454 visualizaciones

Publicado el

Agil ist klasse. Agile Praktiken, agile Prozesse, agile Organisation, agile Menschen. Aber was bedeutet Agilität wirklich? Wie wird man agil, oder geht das gar nicht, weil der Rahmen nicht passt? Diese Session klärt auf, was Agilität auf welcher Ebene bedeutet. Sie gibt Rat, wie sich ein Team und/oder eine Organisation entwickeln kann und wie bei der Führung oder den Mitarbeitern Bewusstsein geschaffen wird. Besonderes Augenmerk wird auf Hürden und Hindernisse gelegt und wie das Tal der Tränen (das kommen wird) überwunden werden kann.

Publicado en: Liderazgo y gestión
  • Sé el primero en comentar

Hurra wir werden agil - aber wie? BASTA! Spring

  1. 1. Hurra wir werden agil Frank Düsterbeck @fduesterbeck – aber wie?
  2. 2. Hurra wir werden betriebsam, beweglich, behänd, energiegeladen, geschäftig, geschickt, gewandt, lebhaft, quecksilbrig, rege, rührig, temperamentvoll, unruhig, vital, wendig, flink Frank Düsterbeck @fduesterbeck ?
  3. 3. Hurra wir werden tätig sein und handeln (lat: agere) Frank Düsterbeck @fduesterbeck
  4. 4. DER HINTERGRUND (DIE GRUNDLAGE)
  5. 5. Was heißt / bedeutet denn überhaupt „Agil“?
  6. 6. Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG
  7. 7. Individuen und Interaktionen > Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software > umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden > Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung > das Befolgen eines Plans
  8. 8. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.
  9. 9. und warum wollen wir überhaupt „Agil“ werden?
  10. 10. Weil unsere Welt VUCA ist!!! Und wir auf diese Welt eine Antwort brauchen! Weil wir immer noch total schlecht Software entwickeln!!! Siehe Chaos Report der Standish Group
  11. 11. Änderungsdynamik und Geschwindigkeit Unplanbarkeit und Unvorhersagbarkeit Keine Ursache-Wirkung und Konfusion Unschärfe und Fehlinterpretation VOLATILITY (Unbeständigkeit) UNCERTAINTY (Unsicherheit) COMPLEXITY (Komplexität) AMBIGUITY (Ambivalenz)
  12. 12. Aha! Was verstehen die Leute dann z.B. unter einer agilen Organisation? Reicht das nicht aus wenn wir nur unsere Projekte agil machen?
  13. 13. DIE EBENEN DER ORGANISATION (WER WILL EIGENTLICH WAS AGIL) Danke an Rose-Marie Schulte @RoseMSchulte
  14. 14. LähmschichtFührung
  15. 15. Dynamikrobust werden (Antwort auf VUCA) Effektivität steigern Effizienz verbessern Zukunftsgerecht aufstellen Shareholder befriedigen Kunden zufriedenstellen
  16. 16. Höhere Qualität Schneller liefern Mitarbeiter halten Abteilung verbessern Validere Aussagen Kunden zufriedenstellen
  17. 17. Autonomie Weniger Chaos & Stress Gute Zusammenarbeit Besseres Arbeiten Fortbilden Transparenz Kunden zufriedenstellen
  18. 18. DAS AGILE PROJEKT / TEAM DIE AGILE ORGANISATION DIE AGILE (IT-)ABTEILUNG
  19. 19. Ja toll!!! Also nochmal: Was verstehen die Leute dann unter einer agilen Organisation?
  20. 20. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren - ist essenziell. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.
  21. 21. DIE AGILE ORGANISATION Zufriedener Kunde Veränderungen nutzen Enge Zusammenarbeit Motivierte Individuen Technische ExzellenzEinfachheit Selbstorganisiertes Team Kontinuierliche Reflektion Funktionierende Software Vertrauen Nachhaltige EntwicklungWettbewerbsvorteil Kunde Regelmäßige Lieferung
  22. 22. AGIL IN EINEM BILD Motivierte Individuen Einfachheit Kontinuierliche Reflektion Funktionierende Software Nachhaltige Entwicklung Zufriedener Kunde Veränderungen nutzen Enge Zusammenarbeit Vertrauen Wettbewerbsvorteil Kunde Technische Exzellenz Selbstorganisiertes Team Regelmäßige Lieferung Angesicht zu Angesicht
  23. 23. Motivierte Individuen Kontinuierliche Reflektion Vertrauen Technische Exzellenz Selbstorganisiertes Team Angesicht zu Angesicht
  24. 24. X DAS MOTIVIERTE INDIVIDUUM Y
  25. 25. VERTRAUEN
  26. 26. VERTRAUENSKULTUR KULTUR Misstrauenskultur: jeder ist darauf bedacht, nur so viel einzubringen, wie von ihm erwartet wird Vertrauenskultur: jeder kann die unternehmerischen Zielsetzungen mitbeeinflussen, jeder weiss, dass es um den Erhalt der Arbeitsplätze geht
  27. 27. DAS SELBSTORGANISIERTE TEAM (Sirtakiteam) Hat alles in sich um die Lösung für den Kunden herstellen zu können Motivierte Individuen Lose gekoppelt Autonom Muss gestaltet werden Angesicht zu Angesicht
  28. 28. DAS SELBSTORGANISIERTE TEAM (Sirtakiteam) Mit allen notwendigen Expertisen und gerne mehr AM, UX, QM, DEV, OPS Autonom am Ziel arbeiten Miteinander Füreinander Eingeschwungen Im Fluss
  29. 29. AUTONOMIE ≠ CHAOS Rahmen für Autonomie Zweck der Organisation
  30. 30. TECHNISCHE EXZELLENZ
  31. 31. KONTINUIERLICHE REFLEKTION INSPECT & ADAPT PROBE – SENSE – RESPOND PDCA Cynefin Produkt
  32. 32. AGIL IN EINEM BILD Motivierte Individuen Einfachheit Kontinuierliche Reflektion Funktionierende Software Nachhaltige Entwicklung Zufriedener Kunde Veränderungen nutzen Enge Zusammenarbeit Vertrauen Wettbewerbsvorteil Kunde Technische Exzellenz Selbstorganisiertes Team Regelmäßige Lieferung
  33. 33. Einfachheit Funktionierende Software Nachhaltige Entwicklung Veränderungen nutzen Enge Zusammenarbeit Regelmäßige Lieferung
  34. 34. REGELMÄSSIGE LIEFERUNG
  35. 35. ENGE ZUSAMMENARBEIT Kontinuierlich, täglich, wöchentlich, monatlich
  36. 36. VERÄNDERUNGEN NUTZEN
  37. 37. KISS EINFACHHEIT
  38. 38. NACHHALTIGE ENTWICKLUNG
  39. 39. FUNKTIONIERENDE SOFTWARE
  40. 40. AGIL IN EINEM BILD Motivierte Individuen Einfachheit Kontinuierliche Reflektion Funktionierende Software Nachhaltige Entwicklung Zufriedener Kunde Veränderungen nutzen Enge Zusammenarbeit Vertrauen Wettbewerbsvorteil Kunde Technische Exzellenz Selbstorganisiertes Team Regelmäßige Lieferung
  41. 41. Und das geht jetzt nicht mir unserer alten Organisation in Silos?
  42. 42. EIN PROJEKT Projektteam-gruppe Lenkungskreis BA Dev Test Ops
  43. 43. Entscheidungen zu langsam Zu viel Kommunikation Auftrennung der Wertschöpfung Prozessoverhead Command & Control Zu viele Verknüpfungen Komplexe Probleme nur durch zusätzliche Strukturen lösbar Reaktion auf Überraschungen dauert zu lange Unmündige Mitarbeiter Wenig Verantwortungsübernahme
  44. 44. Boah ey!!! Ein letztes mal: Was verstehen die Leute dann unter einer agilen Organisation?
  45. 45. DIE AGILE ORGANISATION Direkt am Markt / der Umwelt / der Umgebung agierende / operierende Teams
  46. 46. Reicht das?
  47. 47. DIE AGILE ORGANISATION UND DAS VSM* NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG *Viable System Model von Stafford Beer hier eine schrecklich vereinfachte Version Koordinieren Optimieren Zukunft / Vision Wert / Prinzipien Tun Heterarchie
  48. 48. Mach mal konkret!
  49. 49. NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG Synchro / direkte Ansprache Alle / Retros / CoP Synchro / zus. Teams Alle DFL-Team Heterarchie Internationaler Autobauer SharePoint-Team … Agile Beratung
  50. 50. Jahaaa, das sind ja auch nur 135 Nasen!
  51. 51. NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG GF Runde/ direkte Ansprache GF Runde GF Runde / Alle Alle Heterarchie neusta GmbH mobile … Internationaler Autobauer
  52. 52. Aha! Und wie kommt man da hin?
  53. 53. WIE WIRD MAN AGIL? (TRANSFORMATION)
  54. 54. HINTERGRUND KENNEN Teams
  55. 55. MEIN SYSTEM BEGREIFEN Viable System Model NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG
  56. 56. BEWUSSTSEIN SCHAFFEN Teams VSM Workshops Open Spaces Fish Bowls Klo Klug PodCasts Journal SchulungenInfoveranstaltung Campus Konferenz
  57. 57. BEWUSSTSEIN SCHAFFEN Brauchen wir Berater? um Barrieren zu erkennen um Praktiken anzuwenden um zu reflektieren um zu katalysieren „der Prophet im eigenen Haus“
  58. 58. COMMITMENT Better people Better teams Better companies
  59. 59. CHANGEN / WECHSELN TRANSFORMIEREN IST ANGESAGT Am System arbeiten Widerstand: es ist auf Dauer kaum möglich gegen Systeme zu arbeiten
  60. 60. CHANGE HEISST zur Heterarchie Von der Hierarchie
  61. 61. GEMEINSAME AUSRICHTUNG HEC PVP Werte Sinn Zweck Vision Mission Transitionsteam Nordstern
  62. 62. KONTINUIERLICHE REFLEKTION DER TRANSFORMATION
  63. 63. TRANSPARENZ SCHAFFEN Über alles und vollkommen Menschen Fortschritt Metriken Qualität Hindernisse Risiken Wissen Change / Transformation
  64. 64. WERTSCHÖPFUNG MAXIMIEREN Weg mit Müll, Waste, Muda! Weg mit formeller Kommunikation wo es geht! Konsequent, kraftvoll, konsequent
  65. 65. AUTONOME TEAMS BILDEN Selbststeuerung Selbstbestimmung Bottom-Up
  66. 66. ENTKOPPELN REDUKTION DER VERKNÜPFUNGEN REDUKTION DER ABHÄNGIGKEITEN
  67. 67. EMPOWERMENT Treffe Entscheidungen da wo die höchste Kompetenz liegt… …und nicht da wo die höchste Inkompetenz liegt
  68. 68. I don‘t empower people to please them I empower people to make better decisions than me Jürgen Appelo
  69. 69. Delegieren HINSCHICKEN, ANVERTRAUEN, ÜBERTRAGEN ÜBERTRAGUNG VON HANDLUNGSKOMPETENZEN VOM DELEGIERENDEN AN EINEN DELEGATIONSEMPFÄNGER DELEGATION POKER VON JÜRGEN APPELO
  70. 70. Hui! Wenn so'n Team autonom und selbstorganisiert ist – was macht dann noch das Management?
  71. 71. AUTONOMIE  MANAGEMENT UND FÜHRUNG ETHISCHE KOMPETENZ Werte, Vision, Vorbild Cay von Fournier SOZIALE KOMPETENZ Kommunikation, Konfliktlösung, Integrität METHODISCHE KOMPETENZ Planen, Projekt-, Anforderungs-, Qualitätsmanagement FACHLICHE KOMPETENZ Branchenwissen, Fähigkeiten, Organisation
  72. 72. FÜHRUNG NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG Ethik Werte Prinzipien Vorbild … Vision Mission Strategie Ausrichtung … Wert- optimierung Synergie- bildung Konfliktlösung Unterstützung …  (Ex-) Manager haben Zeit für Führung  (Ex-) Manager haben Zeit für Führung in die Selbstführung
  73. 73. FÜHRUNG BRAUCHT VERTRAUEN 1. VERTRAUE DEINEN LEUTEN 2. GEWINNE VERTRAUEN VON DEINEN LEUTEN 3. HILF DASS LEUTE SICH UNTEREINANDER VERTRAUEN (MINGLE, DON‘T MEDDLE) 4. VERTRAUE DIR SELBST (BLEIB DEINEN WERTEN TREU)
  74. 74. KONSEQUENT EXZELLENT
  75. 75. TECHNISCHE EXZELLENZ
  76. 76. VERANTWORTLICHKEIT COMMITMENT VERANTWORTUNG FÜR DEN PRODUKTERFOLG VERANTWORTUNG FÜR TÄTIGKEITEN VERANTWORTUNG FÜR ANDERE ERGEBNISVERANTWORTUNG FREUNDLICHKEIT KOMMUNIKATIONSFÄHIGKEIT TEAMFÄHIGKEIT SELBSTKRITIK OFFENHEIT DIPLOMATIE RESPEKT KOMMUNIKATION FEHLERKULTUR ANNEHMEN TRANSPARENZ VERKRAFTEN KONFLIKTBEREITSCHAFT ARBEITEN IN HETEROGENEN TEAMS PRÄSENTIEREN COACHEN FLEXIBILITÄT MUT FOKUS REFLEKTIONSVERMÖGEN KRITIKFÄHIGKEIT SICH VERBESSERN WOLLEN LERNFÄHIGKEIT FÜHREN MAVEN HUDSON SWT SWING JASPER REPORTS BIRT ANTEJBEJBECLIPSE WILDFLY ASPECTJ VAADINNETWEAVER RAP JAVA SPRING JSF GWT JUNITRCP JBOSS JENKINS HIBERNATE POSTGRESQL ORACLE SQL MYSQL LIQUIBASE DESIGN SECURITY CLEAN CODE USABILITY RESPONSIVE DESIGNTDD SUBVERSIONGIT CSSDMS SCRUM PRODUCT BACKLOG PERSONAS AKZEPTANZKRITIEREN PRODUKTVISION DOD STAKEHOLDER DOR UML BPMN APPS MIGRATION DEPLOYMENT HPQCBUGZILLA JIRA TESTOPIA SELENIUM CUCUMBER JUBULA BDD ATDDUSER STORIES T-SHAPE JAVA ENTWICKLUNG DATENBANKEN BRANCHENWISSEN ANDERE TECHNOLOGIEN EXTENTEDVERY Ulf Mewe
  77. 77. Gibt's denn andere Praktiken, Methoden oder Frameworks?
  78. 78. HETERARCHIE, VSM, AGILE, CYNEFIN, VISION, NORDSTERN, EFFECTUATION, EXPERIMENTE, IMPROVEMENT KATA, TRANSITIONSTEAM, DEMING, A3, …
  79. 79. Das tiefe Tal der Tränen
  80. 80. Das tiefe Tal der Tränen Jetzt reichts! Wir machen wieder so wie früher!
  81. 81. Das tiefe Tal der Tränen
  82. 82. WAS KANN ICH MACHEN?
  83. 83. Wer bin ich denn überhaupt?
  84. 84. DAS FAZIT
  85. 85. Ohje! Kann ich denn als Entwickler gar nichts tun?
  86. 86. ARGUMENTE FÜR DAS WARUM FÜR DIE ENTWICKLER
  87. 87. Basis für Veränderungen von „unten“ nach „oben“ #AUGENHÖHE BUDDYWEG / INFORMELL
  88. 88. SPRICH DIE SPRACHE DES ANDEREN
  89. 89. OK?! Hey Oberchef ich hab da mal 'ne Idee! Ich glaube wir sollten quecksilbrig werden!
  90. 90. Hey Oberchef ich hab da mal 'ne Idee! OK?! Ich glaube wir sollten agil werden und Scrum machen weil das irgendwie viel besser ist und so... <Beliebige Ausrede>
  91. 91. Hey Oberchef ich hab da mal 'ne Idee! MEGA!!! OK?! MEGA!!! Und wie? Äh … lass uns mal mit nem Workshop Bewusstsein schaffen…
  92. 92. SPRICH DIE SPRACHE DES ANDEREN
  93. 93. Hey Chefchen ich hab da mal 'ne Idee! MEGA!!! OK?! MEGA!!! Und wie? Äh … ich ruf mal eben Frank Düsterbeck bei HEC an…
  94. 94. SPRICH DIE SPRACHE DES ANDEREN
  95. 95. Hey du ich hab da mal 'ne Idee! MEGA!!! OK?! MEGA!!! Und wie? Äh … wir könnten den Chef fragen – wollen wir das gemeinsam machen?
  96. 96. OK?!OK?! Hey Mädels und Jungs ich hab da mal ne Idee! Wie wär‘s wenn ich mal einen Austausch mit XYZ herstelle – vielleicht können wir was von denen lernen? SUPER! Cool, ich ruf mal eben irgendwo an…
  97. 97. Gibt's noch mehr?
  98. 98. OPEN SPACES, FISH BOWLS, CHEFDISKO, AUGENHÖHE FILM, BGM, …
  99. 99. EINIGE TYPISCHE FEHLER UND PROBLEME
  100. 100. AGIL PUNKTUELL EINSETZEN
  101. 101. AGIL ALS REPARATURDIENST Agil transformieren ohne Agiles Mindset bedeutet Agil als Werkzeug einzuführen
  102. 102. TRANSFORMATION ≠ TRANSITION Übergang von einem Teilsystem in ein anderes Umfassender Wandel eines Gesamtsystems
  103. 103. DEN PROBLEMSENSOR WEGSCHMEISSEN Agil (Scrum) zeigt GNADENLOS alle Probleme auf sofort und schnell DAS MUSS MAN DURCHHALTEN!!!
  104. 104. DAS FAZIT
  105. 105. HETERARCHIE, VSM, AGILE, CYNEFIN, VISION, NORDSTERN, EFFECTUATION, EXPERIMENTE, IMPROVEMENT KATA, TRANSITIONSTEAM, DEMING, A3, …
  106. 106. COMMITMENT Better people Better teams Better companies
  107. 107. DAS FAZIT
  108. 108. DOCH!
  109. 109. Frank Düsterbeck frank.duesterbeck@HEC.de @fduesterbeck de.slideshare.net/fduesterbeck

×